El documento contrasta los enfoques funcional y por procesos en la gestión de organizaciones. Describe las diferencias en estructura, actuación, recursos, proyección de recursos humanos, dirección, compensación, actitudes y control entre ambos enfoques. También presenta las debilidades comunes de las organizaciones funcionales y los beneficios de la gestión por procesos.

1. ELEMENTOS ESTRATEGICOS
ENFOQUE FUNCIONAL VS ENFOQUE PROCESOS
Elementos
de Comparación
Funcional
Procesos
 ESTRUCTURA
Jerárquica
Interconectada
 ACTUACIÓN
 Interna y Cerrada
Externa y Abierta
 RECURSO PRINCIPAL
 Capital
Conocimiento
 PROYECCION R.H.
 Directivos
 Profesionales
 DIRECCIÓN
Ordenes Gerenciales
Autogerencia
 COMPENSACIÓN
Ascensos
Realización Propia
 ACTITUD R.H.
Cumplir
Pertenencia
 ACTITUD DOMINANTE
 Jefatura
 Liderazgo
 CONTROL EJERCIDO
 Control Externo
 Autocontrol
1

2. PARALELO DE ACTUACIÓN
FUNCIONAL
POR PROCESOS
 Orientado a la Tarea
 Orientado al Cliente
 Empleados
 Personas
 Comprender mi trabajo
 En el Proceso
 Hacer mi trabajo
 Trabajar en Equipo
 Quien cometió el error
 Que permitió el error
 Evaluar los individuos
 Evaluar el Proceso
 Los empleados son el problema
 El Proceso tiene problemas
 Cambiar a la Persona
 Mejorar el procesos y Dllar las personas
2

3. DEBILIDADES COMUNES DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES FUNCIONALES

Trabajo duplicado

Exceso de procedimientos y actividades
manuales

Numerosos formatos y papeles en cada proceso

Poco conocimiento de lo que hace cada quien

Sin estándares

Carencia de controles o controles inapropiados.

Información aislada en cada área

Sistemas no integrados e insuficientes.
3

4. POR QUÉ CENTRARSE EN
LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA?
• Centrarse en el cliente y en el proceso
• Predecir, simular y controlar el cambio
• Aumentar la capacidad, mejorando el uso
de los recursos disponibles
• Tener visión sistemática de las
actividades
y de la Organización
• Prevenir posibles errores
• Tener visión de la manera en que ocurren 4

5. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.
Permite visualizar cómo se convierte los
insumos en productos.
Aumenta la capacidad de la organización
para competir, racionalizando el costo de
los recursos disponibles.
Permite detectar y medir los costos de la
mala (no) calidad.(desperdicio).
5

6. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR
PROCESOS
• Suministra los medios para realizar en
forma rápida cambios importantes hacia
actividades más exigentes.
• Apoya a la organización para manejar de
manera efectiva sus interrelaciones.
• Desarrolla
un
sistema
completo
de
evaluación corporativa.
• Se convierte en un elemento fundamental
de
la
Formulación
organización.
estratégica
de
la
6

7. QUÉ SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIÓN
ESTÉ ORIENTADA A LOS PROCESOS ?

Pone en los procesos su centro de atención.

Se ocupa de diseñarlos cuidadosamente, medirlos
con precisión y lo más importante, logra que todos
los
comprendan.

Todos tienen un
que realizar su
proceso.

Los empleados tienen funciones más amplias, se
entienden los beneficios del trabajo en equipo y la
cooperación.
panorama general. La gente tiene
trabajo, pero debe pensar en el
7

8. JUSTIFICACIÓN DEL ENFOQUE DE PROCESOS.
ENFOQUE DE PROCESOS V.S. ENFOQUE
FUNCIONAL
 FLUJO DE PROCESOS
⇒ HORIZONTAL.
 FLUJO FUNCIONAL
(Jerárquico).
⇒
VERTICAL
8

9. DEFINICIÓN DE PROCESO
E
N
T
R
A
D
A
S
S
PROCESO
A
TRANSFORMACIÓN DE
L
ACTIVIDADES
I
D
A
S
CONJUNTO DE ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS O
CONJUNTO DE ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS O
QUE INTERACTÚAN, LAS CUALES TRANSFORMAN
QUE INTERACTÚAN, LAS CUALES TRANSFORMAN
ELEMENTOS DE ENTRADA EN RESULTADOS
ELEMENTOS DE ENTRADA EN RESULTADOS
9

10. Enfoque Basado
en Procesos
DEFINEN, REGULAN O
INFLUYEN EN EL PROCESO
•POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
•METODOS. ESTRATEGIAS
•ESTANDARES
•ESPECIFICACIONES
•LEGISLACIÓN
ENTRADAS
CONTROLES
MATERIALES Y/O DATOS
QUE
SON
TRANSFORMADOS Y/O
CONSUMIDIOS MEDIANTE
EL
PROCESO
PARA
CREAR SALIDAS
•MATERIAS PRIMAS
•INSUMOS
•DATOS . INFORMACIÓN
SALIDAS
PROCESO
ALCANCE
RECURSOS
FACTORES
CONTRIBUYENTES
QUE NO SON TRANSFORMADOS
PARA LLEGAR A SER UNA
SALIDA. INTERVIENEN EN EL
PROCESO
•PERSONAS
•EQUIPOS
• HARDWARE. SOFTWARE
•LOCALES
ACTIVIDADES
INTERNAS QUE DE
FORMA COORDINADA
LOGRAN VALOR
AGREGADO
INTERVENIENTES
RESULTADO
DE
LA
TRANSFORMACION
DE
LAS ENTRADAS
• LO QUE ESTA CONFORME
CON ESPECIFICACIONES
• LO QUE NO ESTA
CONFORME
• DESPERDICIO
• INFORMACION DEL
PROCESO
RESPONSABLES
DE
LAS
ACTIVIDADES
INTERNAS
Y
GENERADORAS
DE
VALOR
AGREGADO
•DEPARTAMENTOS
•UNIDADES
•SECCIONES
•PERSONAS
10

11. ESQUEMA GENERAL DE UN
PROCESO
OBJETIVO
Recursos
Documentos
Entrada
s
Proveedore
s
Secuencia del
Proceso
Salidas
Serie de Actividades
interrelacionadas
Seguimiento y Medición
al Proceso
Clientes
Responsable
11

12. Proceso
C
Proceso
A
Entrada
Proceso
B
Proceso
D
Salida
Control
12

13. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si.
ENTRADAS
PROCESO:
ACTIVIDADES
SALIDAS
OTROS
PROCESOS
PARTES
INTERESADAS
SALIDAS
CONSUMO
Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros
procesos.
13

14. ENTRADAS/
INSUMOS/
RECURSOS.
CONJUNTO DE
ACTIVIDADES
MUTUAMENTE
RELACIONADAS O
QUE INTERACTUAN
EFICIENCIA
RESULTADOS/
SERVICIOS/
PRODUCTOS.
CLIENTE
(INTERNO/EXTERNO)
PROVEEDOR
(INTERNO/EXTERNO)
RETROALIMENTACION: MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
EFICACIA
14

15. Dos características esenciales
• Variabilidad: Cada vez que se repite el
proceso hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas, las que a su
vez, generan variabilidad en los resultados
del mismo.
“ Nunca dos output son iguales”
• Repetitividad: Los procesos se crean para
producir un resultado e intentar repetir ese
resultado una u otra vez. Esta característica
permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
“ A más repeticiones más experiencia”
15

16. Los procesos se crean
para generar un resultado
y a su vez
para repetir ese resultado.
16

17. Visión de una Organización a Través
de sus Procesos
GESTION
COMERCIAL
ALISTAMIENTO
DE LA
PRODUCCION
MANUFACTURA
MANTENIMIENTO
GESTION
FINANCIERA
Perspectiva Horizontal.
Por Procesos
ALMACEN
Y DESPACHOS
SERVICIO AL
CLIENTE
CLIENTES
REVISION
GERENCIAL
SATISFACCION
CLIENTES
MEJORA
CONTINUA
GESTION
HUMANA
REQUISITOS
PLANIFICACION
•Centrada en la misión de la organización y sus objetivos
•Es una gestión orientada a cliente
•Facilita el control y mejora la eficiencia
• Posibilita el “empowerment”
17

18. MODELO DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS.
(Según los numerales de la norma)
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTION DE
LA CALIDAD
CLIENTES
CLIENTES
RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCION
GESTION DE LOS
RECURSOS
MEDICION,
ANALISIS Y
MEJORA
SATISFACCION
REALIZACION DEL
REQUISITOS
PRODUCTO
ENTRADAS
PRODUCTO
FLUJO DE INFORMACION
ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR
SALIDAS
18

19. – Para evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos
se emplea frecuentemente el ciclo de Deming o
PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) donde,
según la Norma ISO 9001: 2000, en la fase “P” se
establecen los objetivos y los procesos de acuerdo
con los requerimientos y políticas de la organización;
en la fase “H” se ejecuta aquello que se planificó y en
la fase “V” se siguen y evalúan los procesos y
resultados; finalmente, en la fase “A” se desarrollan
acciones para mejorar el proceso
Como evaluar la eficacia y la
eficiencia de los procesos

20. EL CICLO P.H.V.A.: BASE PARA GESTIONAR LA CALIDAD:
PLANIFICAR: Parte de la
AJUSTAR: Acciones que
se deben emprender para
aumentar la capacidad de
cumplir los requisitos.
Fijar un nuevo nivel de
calidad.
VERIFICAR: Actividades
y técnicas que se llevan a
cabo durante la
fabricación del producto o
prestación del servicio
para controlar que se
cumpla con los requisitos
de calidad establecidos.
gestión de la calidad
dirigida a establecer:
A
P
V
H
Los OBJETIVOS, la
especificación de los
procesos, Los recursos
para cumplir dichos
objetivos.
HACER: Actividades para
asegurar que los procesos
se ejecuten de forma
planificada y sistemática
buscando proporcionar
confianza de que los
requisitos de calidad se
cumplen.
20

21. Implementar Acciones y
Implementar Acciones y
Mejora Continua
Mejora Continua
Realizar Seguimiento,
Realizar Seguimiento,
Medición y Análisis
Medición y Análisis
Asegurar Disponibilidad de
Asegurar Disponibilidad de
Recursos e Información0
Recursos e Información0
Determinar Criterios para
Determinar Criterios para
La Operación yyControl
La Operación Control
Determinar Secuencia e
Determinar Secuencia e
Interacción
Interacción
Identificar los Procesos
Identificar los Procesos
21

22. OBJETIVOS
Identificar la realidad actual de la
organización en lo referente a su estructura
de procesos.

 Determinar las interrelaciones entre los
diferentes procesos.
 Definir los elementos de cada proceso.
 Facilitar el análisis y evaluación.
22

23. a. Determinación de los P / S y clientes.
b. Identificar los tipos de procesos.
c. Caracterización de los procesos
MISION
Para Quién lo
hacemos
(Clientes)
Qué Hacemos
(Productos y
Servicios)
Cómo lo hacemos
(Procesos)
23

24. Procesos de gestión del cambio y el crecimiento
Son procesos mediante los cuales, quienes
toman decisiones en la organización,
obtienen, procesan y organizan información
pertinente interna y externa con el fin de
evaluar la situación presente de la
organización, así como su nivel de
competitividad, con el propósito de
anticipar
y
decidir
sobre
el
direccionamiento hacia el futuro.
•Aquellos que aportan directrices a todos los demás procesos.
24

25. Operacionales o de producción.
Son aquellos mediante los cuales se genera valor agregado a
los productos y servicios que como objeto social, la
organización dirige al cliente externo para satisfacer sus
necesidades y expectativas.
•Procesos operativos o claves:
Tienen un impacto en el cliente
creando valor para este.
25

26. Análisis detallado y profundo sobre el negocio
y lo que se puede lograr con él:
¿Cual es el negocio de la empresa?
¿Cual es la actividad económica de la empresa
y sus tendencias?
¿Cuales son las expectativas de los empresarios?
26

27. QUÉ ES LA CADENA DE
VALOR ?
Es un modelo para la representación lógica de los
procesos empresariales con el propósito de
visualizar la generación de valor en una
organización.
PROCESOS  PRODUCTOS
PRODUCTIVIDAD  COMPETITIVIDAD
27

28. PORQUÉ APLICAR LA CADENA DE VALOR ?
Porque en el entorno actual la
COMPETITIVIDAD es el factor clave para
la SUPERVIVENCIA de las empresas.
28

29. PARA QUÉ APLICAR LA CADENA DE VALOR?
• Para Identificar y fortalecer las VENTAJAS
COMPETITIVAS de la organización en sus
Mercados Objetivos (Según Formulación
Estratégica), mediante:
 LA ESTRUCTURACIÓN, EJECUCIÓN Y
MEJORAMIENTO CONTINUO DE SUS PROCESOS,
QUE PERMITAN:
 LA SATISFACCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS
CRÍTICAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DESDE EL
PUNTO DE VISTA DE VALOR PARA EL CLIENTE.
•
29

30. MACROPROCESOS
MODELO CADENA DE VALOR
(Varios Niveles)
Cadena de Valor
de 1º Nivel (PHVA)
PROCESOS
Cadena de Valor
de 2º Nivel (PHVA)
Cadena de Valor
de 3º Nivel (PHVA)
Procesos
de Piso (PHVA)
Subprocesos
Actividades
30

31. Son procesos de la organización que respaldan las actividades
de los anteriores y aunque generan valor agregado a los
clientes y procesos internos y externos, no generan valor
agregado al producto o servicio del objeto social.
Procesos de soporte:
Dan apoyo a los procesos claves
31

32. PARA VISUALIZAR
LA INTERRELACIÓN
ENTRE LOS PROCESOS
SE CONSTRUYEN
LOS MAPAS DE PROCESOS.
SECUENCIA: CLIENTE - PROVEEDOR
INTERACCIÓN: INSUMOS - RESULTADOS
32

33. Ej emplo del pr oceso pr incipal de una
empr esa DE SERVI CI OS
Proceso: análisis de laboratorio
Pedido
Ventas
Orden
Servicio
Al
Cliente
¿servicio del
portafolio?
No
Diseño
Programación
Confirmación
Programa
Si
¿recursos
disponibles?
Factura
Contabilidad
Si
No
Compras/
subcontrataciones
Prestación del servicio
Recepción
Orden de
Compra/
contrato
PROVEEDORES
CLIENTES
Orden Directa
Producto o Servicio
comprado
33

34. Ejemplo: Proceso
Preparación Pedido
Atención
de pedidos
Calentar Horno
Recepción del Pedido
Preparar Ingredientes
MANTENIMIENTO
COMPRAS
Preparar Pizza
(mezclar ingredientes)
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
Entregar Pizza
a Repartidor
Entrega
34

35. 1. Dé un nombre al proceso
2. Asigne un propietario al proceso
3. Redacte una declaración del propósito del proceso.
4. Determine las actividades del proceso
5. Identifique los insumos
6. Determine los proveedores
7. Identifique las salidas
8. Determine los clientes
9. Identifique los recursos
10. Establezca los requisitos
11. Determine la documentación
12. Defina el Seguimiento y medición del proceso
35

36. • NOMBRE DEL PROCESO
TÍTULO DE LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE SE
DESEAN DESCRIBIR EN TÉRMINOS DE SUS REQUISITOS
NECESARIOS Y FUNDAMENTALES PARA EL LOGRO DE LOS
RESULTADOS. DEBE SER DE ACUERDO CON EL OBJETIVO
QUE SE DESEA CUMPLIR.
• OBJETIVO DEL PROCESO
DEFINE Y PRECISA EL PROCESO. ES EL PROPÓSITO A
CUMPLIR DURANTE SU EJECUCIÓN; ESTÁ DIRECTAMENTE
RELACIONADO CON EL PRODUCTO
A GENERAR Y SUS
CARACTERÍSTICAS.
“ EL OBJETIVO DEL PROCESO DEBE SER MEDIBLE”
36

37. 2. ASIGNE UN RESPONSABLE AL PROCESO
DEBE SER:
a.
Líder del equipo.
b.
Encargado de definir y documentar el proceso y sus relaciones.
c.
Incluye guiar al equipo para definir las salidas, los clientes, los
insumos y sus proveedores.
d.
Ayudar al equipo a definir y conseguir los objetivos, las mejoras,
establecer las medidas y controles para vigilar de cerca el progreso del
proceso.
e.
Disponer de los recursos necesarios para el éxito de su trabajo.
f.
Asegurarse de que se excedan las expectativas de los clientes.
37

38. 3. REDACTE UNA DECLARACION DEL PROPOSITO
DEL PROCESO
¿CUAL ES LA RAZON DE SER DE ESTE PROCESO DENTRO DE LA
EMPRESA?
METODOLOGIA
•
INICIAR CON UN VERBO EN INFINITIVO.
•
LIMITAR LA DECLARACION A UNO O DOS
PENSAMIENTOS COMPLETOS.
•
ASEGURARSE DE QUE TENGA COHERENCIA CON
LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN.
38

39. 4. DETERMINE LAS ACTIVIDADES DEL
PROCESO
METODOLOGIA:
Debo conocer a partir
de cuales actividades
comienza y finaliza el
proceso que permitan
alcanzar el OBJETIVO
PROPUESTO
Observar las actividades y definir los
límites del proceso. El establecimientos
de las actividades debe ir en función
del Ciclo PHVA
ACTIVIDADES
Acciones a ejecutar descritas en forma secuencial
según la metodología del Ciclo PHVA
Secuencia del Proceso
Serie de Actividades interrelacionadas
39

40. 5. IDENTIFIQUE LAS ENTRADAS
Son los insumos e información necesaria para la adecuada
ejecución del proceso
ENTRADAS
INSUMOS
INFORMACIÓN
Especificaciones
Calidad
Oportunidad
Medios de Ingreso
Precio
Fax
Teléfono Documentos
Electrónicos
40

41. 6. DETERMINE LOS PROVEEDORES
Entidades que suministran insumos, información
o recursos al procesos
•
Internos: Otros procesos suministradores de la
organización
•
Externos: Proveedores externos a la empresa
Proveedores
INSUMOS
Calidad
Adecuada negociación de
las Especificaciones de los
Insumos
Servicio
Oportunidad
Precio
Seguridad
41

42. 7. IDENTIFIQUE LAS SALIDAS
Resultados de la ejecución del proceso mediante
la adición de valor según el objetivo establecido
SALIDAS
FÍSICOS
INFORMACIÓN
Especificaciones
Calidad
Oportunidad
Medios de Egreso
Precio
Fax
Teléfono Documentos
42

43. 8. DETERMINE LOS CLIENTES
• CLIENTES
Entidades receptora de las salidas del proceso
(Productos/Servicios/Información/Recursos)
•
Internos: Otros procesos receptores de la
organización
•
Externos: Clientes externos a la empresa
PRODUCTOS
Calidad
Servicio
Oportunidad
Precio
Seguridad
Clientes
Adecuada negociación de las
Especificaciones de los
Productos
43

44. 9. IDENTIFIQUE LOS RECURSOS
Elementos requeridos para transformar
entradas en resultados
• Humano/Organizacional:
Cargo con responsabilidad de ejecución
• Infraestructura:
Edificios
Software y Hardware
Equipos de Operación y Medición
Servicios (Comunicación y Transporte)
Herramientas
• Información:
Registros
Bases de Datos
44

45. 10. ESTABLEZCA LOS REQUISITOS
Cliente
Organizacionales
Norm
a
IS 9001: 2000
O
L
egales y
R
eglam
entarios
45

46. 11. DETERMINE LA DOCUMENTACIÓN
NIVEL
T NE MU C OD
Pl a
nes
de
C
a l id
ad
Procesos
Manual
de
Calidad
NIVEL 1
El manual de calidad establece
el Sistema de Gestión de Calidad
de la Organización
NIVEL 2
Procedimientos
Actividades
Procedimientos: establece el
qué, cuándo, donde y quién del
sistema y proporciona los
vínculos de los procesos.
NIVEL 3
Instructivos
Tareas
Instructivos de trabajo: Señala
cómo
debe
realizarse
la
operación.
NIVEL 4
Formatos
Evidencia
Registros: Proporciona la evidencia
de cumplimiento con el sistema.
46

47. 12. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
• SEGUIMIENTO DEL
PROCESO
Actividades de monitoreo
(control, supervisión,
ensayos, auditorías,
inspección, medición).
• MEDICIÓN DEL
PROCESO
Desempeño que sirve de
referencia para determinar el
cumplimiento del objetivo del
proceso.
47

48. Mediciones
de Resultados
(Clientes)
Mediciones
de las Entradas
(Proveedores)
Mediciones del
Proceso
(Actividades)
48

49. Magnitud numérica que permite medir el desempeño de
los procesos
Proceso
Tipo de
Indicador
Objetivo
Fórmula
De
Frecuencia
Meta
Punto de
Lectura
Respon
sables
Usuar
ios
Cálculo
49

50. a.Determinar el impacto de
las acciones de mejora
de los procesos.
b.Estandarizar los
procesos y verificar las
mejoras en curso
50

51. 4. AJUSTAR EL
PROCESO
3. REVISAR
LOS
RESULTADOS.
1. SELECCIONAR
UNA
OPORTUNIDAD.
2. ANALIZAR
EL PROCESO.
51

52. Tipos de proceso
– Procesos
estratégicos:
Procesos que
orientan y dirigen los procesos clave y de
soporte
– Procesos clave: La razón de ser de nuestra
empresa o unidad, el objetivo principal de
actividad
– Procesos de apoyo o soporte: Los que
apoyan a uno o más de nuestros procesos clave