Este documento presenta una introducción a la gestión estratégica. Explica que la organización puede verse como un sistema abierto que interactúa con su entorno. Luego describe el origen y desarrollo del pensamiento estratégico a través del tiempo. Finalmente, define conceptos clave como gestión, estrategia y gestión estratégica, y explica que la gestión estratégica implica análisis estratégico, formulación de la estrategia e implementación de la misma.

1. GESTIÓN
ESTRATÉGICA
1. Fundamentosde la gestión
estratégica
Maestro:
Rubicel López Caraveo
Integrantes:
Sergio Reyes López
María Cristina Pérez García

2. Unidad 1
1.1 La organización como sistema
1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
1.3 Conceptos básicos y características de la gestión estratégica
1.4 Comparación de modelos de gestión estratégica
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas
1.6 Pensamiento y filosofía de la empresa

3. 1.1 La organización como sistema
El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relación con las
transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relación
conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas
sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su
caracterización como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su grado
de autonomía en la ejecución de sus funciones y a los intereses particulares del
investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organización es un
subsistema de uno o más sistemas mayores y su vinculación o integración con ellos
afecta su modo de operación y su nivel de actividad.
Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus
elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que
se logre una relación recíproca entre ellos.
Se enfatiza sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de
vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto
de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el
siguiente enfoque:
a) La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
b) La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado
de un sistema social mayor.
c) La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado
tipo de meta sistemática.
d) La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante
interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e
informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que
son exportados al medio ambiente.

4. e) La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
múltiples.
f) La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que
están en interacción dinámica unos con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectará a los demás.
h) La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
i) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil
definir las fronteras de cualquier organización.
Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación
en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico
La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones
militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin
precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y
objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha
demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionaría.
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que
han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.
Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la
realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron
al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres
empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores
industriales, el más conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de
los sectores industriales. Empresas que habían adoptado la noción en boga en los

5. años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en
los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las
organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a C.K.Prahalad
(Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño fue como una anorexia
corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más
sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar.
Desarrollo
El pensamiento estratégico es el cimiento de la toma de decisiones estratégicas, ya
que garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un pensador estratégico eficaz
tiene la capacidad de conectar sus acciones diarias con los objetivos a largo plazo
del negocio. El pensamiento estratégico implica obtener información, formular ideas
y planear acciones. Consideramos tres pasos útiles para cada una de estas tres
actividades:
Obtener información:requiere pensar analíticamente sobre que está cambiando en
las áreas de tecnología, economía, mercados, política, legislación y sociedad en
general, para después pensar numéricamente al auditar la capacidad estratégica de
una organización. Proporcionamos formación también se obtiene recordando lo que
ya se conoce. La información de reciente obtención debe “tener lógica” a la luz de lo
que ya sabe. Este proceso “lógico” implica habilidades del pensamiento reflexivo.
La Formulación de ideas: implica pensar en el futuro. Como es difícil, si no
imposible, obtener información futura clara y cierta, debemos usar habilidades de
pensamiento muy diferentes a las analíticas y reflexivas que usamos para evaluar la
información del pasado o el presente. Las habilidades aplicadas para formular ideas
son pronosticadas, predicción, imaginación y visualización, además de una
evaluación critica.
Planeando acciones: supone que el propósito del pensamiento estratégico se basa
en las acciones para preservar o cambiar las cosas para mejorarlas. Planear las
acciones implica pensar creativamente en las posibles acciones a tomar. Todas las
opciones deben evaluarse numérica, ética y empáticamente al considerar su
deseabilidad. Deben evaluarse política y pragmáticamente al considerar su
deseabilidad.

6. 1.3 Conceptos básicos y características de la gestión estratégica
Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos
productivos, con responsabilidad por un organizado avance económico.
Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de
los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestión Estratégica
La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión
empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo en cuenta
que la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.
La gestión estratégica en la empresa.
El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón
de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial
y los valores que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.
El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de
la organización con relación a la evolución de su entorno y a sus capacidades y
expectativas internas.
La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene como
finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta decisión se
proponen tres pasos: la generación de opciones estratégicas, la evaluación de las
opciones estratégicas y la selección de la estrategia.

7. La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte de la
formulación de la estrategia pero tienen poco valor para la organización sin la
implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica. La implementación
es una parte fundamental en la gestión estratégica y en la generación de cambios
reales en las organizaciones. Para implementar la estrategia será necesario: planificar
la distribución de los recursos, adecuar la estructura organizativa y gestionar
correctamente el proceso de cambio estratégico.
La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de
inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la
estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias
son susceptible a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como
internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la
evaluación de la estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las estrategias
actuales
2. Medir el desempeño
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no garantiza
el éxito del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las
organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a
desaparecer.
1.4- Comparación de modelos de gestión estratégica.
Los modelos de planeación estratégica más comunes que se aplican en el sector
público son el modelo de Harvard y el de grupos de interés. En el primero, la
formulación de estrategias se basa en el modelo FODA o DOFA, que es una forma
estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de una
organización y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve
(Medianero, 2001). El proceso de elaboración de un plan estratégico, teniendo en
cuenta este enfoque, consiste en la determinación de la visión, misión y los objetivos
de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios
para alcanzarlos; implica la identificación de las oportunidades y amenazas, así como
de las fortalezas y debilidades. El modelo de los grupos de interés está orientado a

8. identificar los agentes públicos y privados que tienen intereses particulares en la
corporación y en su programa de gobierno. Puesto que se considera que los grupos
de interés tienen capacidad de influir en la dirección de la organización y en su
formulación de estrategias, la tarea clave de los líderes estratégicos consiste en
dirigir las relaciones con los grupos influyentes, maximizando su apoyo o
minimizando su oposición a las iniciativas organizativas (Álamo & García, 2007b) La
planificación estratégica, por lo general, trasciende del nivel corporativo o
institucional; en consecuencia, se ha de contemplar cómo va a transcurrir el proceso
por las diferentes unidades y subunidades (es decir, por los diferentes niveles) de la
organización, determinando con ello si será un proceso de arriba hacia abajo o de
abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995). Fuera de los modelos mencionados
anteriormente, en la tabla 1 se presentan otros modelos que describen el proceso
de planeación estratégica (Hofer & Schendel, 1985;Ansoff, 1986;Ogliastri, 1992). Los
aspectos que se muestran como comunes en los modelos presentados son: La
misión de la organización (Ogliastri, 1992) como la primera actividad para hacer
planeación estratégica. Autores como Hofer & Schendel (1985) la llaman también
fijación de metas, y aunque no la incluyen en su modelo, afirman que esta acción
debe preceder cualquier tipo de ejecución en la planeación estratégica (Ansoff,
1986). No se puede olvidar que la misión, primero, sintetiza la razón de ser de una
organización, porque describe el motivo por el cual esta vive y trabaja diariamente;
la misión define el objetivo o propósito fundamental por el cual existe una
institución; segundo, la misión delimita el campo de acción de una organización
(Correa & Miranda, 2003).Otro elemento común es el análisis externo y el análisis
interno de la organización. De acuerdo con Correa & Miranda (2003), el externo se
refiere al estudio de las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente
externo, mientras que el interno se refiere al estudio de las capacidades de la
organización y la sinergia entre sus componentes. Un tercer elemento común
corresponde a los objetivos. Estos se refieren a afirmaciones enunciados que le
permiten a la organización movilizarse de su misión a su visión; le permiten volver
tangible su formulación de misión y medir el logro de su proyección en el futuro,
definiendo resultados esperados en un tiempo determinado y con una unidad de
medida definidos a través de las estrategias y los planes de acción Por último, los
cuatro modelos presentan la formulación, elección o decisión estratégica como otro
elemento en común.

9. 1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas.
Importancia.
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación
estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y
prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero
no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente
estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas
que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de
que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y
permite disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra
razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las
ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo).Otro podría
ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan
diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente
la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las
organizaciones.
Beneficios
La administración estratégica permite a una organización ser más productiva que
reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las
actividades y por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Ayuda a las
organizaciones a formular mejores estrategias ha sido ayudar a las organizaciones a
formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y
racional de la elección estratégica.
La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos
beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en
capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo
algún control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organización
aprovechar oportunidades claves en el medioambiente, minimizar el impacto de las

10. amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar
un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio
solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio
fracasado. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha
encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el
desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados
que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un
beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos
los factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo
que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma
efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. También se
crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión delas
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una
empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma
de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque
no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo. Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973
ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el
desempeño de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados
que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios.
1.6 Pensamiento y filosofía de la empresa.
1. Ideología Central: definen un carácter duradero de alguna identidad u organismo
a lo que se refiere a sus valores y al propósito central de la misma. El papel que juega
es de guiar e inspirar, no diferenciar. Tienen que inspirar a los miembros de la entidad
el cual no es para uso de consumo externa.

11. 2. Misión: (propósito central) es la razón de ser de las organizaciones crea a través
de las siguientes preguntas:
1.- ¿Quiénes somos?
2.- ¿Para que existimos?
3.- ¿Qué hacer?
4.- ¿Por qué lo hacemos?
5.- ¿Para quién trabajamos? Identificar y construir es importante sin confundir los
fines y los medios de los que nos valemos para lograr la materialización.
3.Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto plazo. Para
cumplir estos requisitos son útil las siguientes preguntas:
¿Cómo vemos a la entidad en el futuro?
¿Cómo se constituye el bienestar nacional?
¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios?
¿Qué queremos ser en el futuro?
¿Cómo se puede lograr ese futuro?
¿Cómo lo describimos en 405 líneas?
10. Política: guían la dirección general y la posición en la entidad y que determinen
la viabilidad.

12. 11. Valores: representan un pequeño grupo de principios guia de carácter
permanente. Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.
12. Normas: son leyes generalmente en concordancia con las creencias o valores
que siguen los miembros de un grupo.
13. Reglas: son las estructuras jurídicas o reguladoras de una organización.
FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofía de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las
estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para
dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del
hecho empresarial, por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito
de relación exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es más bien una
institución social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de
la Filosofía de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y
directivos empresariales, pero también para el resto de trabajadores, ya que aborda
temas de organización, comunicación, ética y política económica organizacional. La
empresa es una realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales
del sistema económico en la actualidad.

13. Bibliografía
 Del libro pensamiento estratégico, pag. 9 y 10, de Simon Wootton
y Terry Home.
 Dirección estratégica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard
whittington
 Del libro Administración Estratégica, pag. 6, 16 y 17, de Fred R.
David
 http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-Peru-
Congreso-2007
 http://eumed.net/libros/2006/index.html