Herramientas que puede usar el gerente dentro de su quehacer organizacional a fin de maximizar su gestión

1. UNIVERSIDAD DE CARABOBO.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES.
ESCUELA DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
PUBLICA.
DEPARTAMENTO DE GERENCIA Y FINANZAS.
CAMPUS LA MORITA.
Alumnos:
•Álvarez Marianella C.I: 21.254.183.
•Bolívar Milena. C.I: 24,458,247,
•González María. C.I: 23.793.533.
•Orellano Kaisza. C.I: 23.073.854.
•Rincón Yerson C.I: 23.524.200.
Profesor:
Franklin González.

2. Se define a todos aquellos
instrumentos que facilitan
al directivo o gerente la
planificación, organización,
control y evaluación de una
organización y sus procesos
eficientes, con miras a
alcanzar los objetivos
establecidos en la búsqueda
continúa del más alto
desempeño posible.
María González.

3. Significa crear un
ambiente en el cual los
empleados de todos los
niveles sientan que tienen
una influencia real sobre
los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad.
 Los trabajadores se sienten
responsables no sólo por su
tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor.
 El individuo se transforma en
un agente activo de solución
de sus problemas.
 El trabajador toma decisiones
en lugar de ser un simple
duplicador de órdenes.
 Las organizaciones se
diseñan y rediseñan para
facilitar la tarea de sus
integrantes.María González.

4. Los círculos de
control de calidad son
grupos que se reúnen
voluntariamente de
modo regular, con el fin
de identificar y resolver
los problemas
relacionados con el
trabajo y llevar a la
práctica las soluciones
oportunas, con el debido
consentimiento de la
dirección.
María González.

5. Kaizen es lo opuesto a
la complacencia.
Kaizen es un sistema
enfocado en la mejora
continua de toda la
empresa y sus
componentes, de
manera armónica y
preactiva.
María González.

6. Antecedentes:
1. Cambio de la estructura de
costos. Antes la mano de obra,
representaba más o menos el
50% de los costos del producto,
los materiales un 35% y los
gastos generales un 15%.
Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un
60% del costo total, los
materiales un 30 % y los de
mano de obra directa sólo un
10%.
2. El nivel de competencia que
enfrenta la mayoría de las
empresas hace sumamente
importante el conocer los costos
reales de los productos.
María González.

7. Un emprendedor es
alguien que se ocupa de
llevar adelante un
emprendimiento, o sea
realizar un proceso de
iniciar una aventura
empresarial, organizar
los recursos necesarios y
el asumir los riesgos y
recompensas asociados.
Características
importantes:
 Esfuerzo y persistencia.
 Ven oportunidades donde
otros no las ven.
 Capacidad de trabajar en
varios frentes.
 Temprana aparición del
deseo de logro.
 Aceptación del riesgo.
 Con iniciativa.
 Visión positiva y proactiva
del cambio.
 Aprende y saca ventaja de
sus errores.
María González.

8. El término "comercio
electrónico" ha
evolucionado desde su
significado original de
compra electrónica al
significado actual que
abarca todos los
aspectos de los procesos
de mercado y empresa
habilitados por Internet
y las tecnologías de la
World Wide Web.
María González.

9. Herramienta que encargada de
proveer la cantidad de materiales en
cada fase del proceso productivo y
una vez terminado, al cliente, en las
cantidades requeridas y en el
momento solicitado.
Objetivos:
• Atacar problemas fundamentales.
• Eliminación de despilfarro.
• Búsqueda de la simplicidad.
• Diseño permanente de sistemas de
identificación de problemas.
María González.

10. Es el sentido
empresarial u
organizacional será
una relación de
asesoría entre un
mentor y su pupilo.
María González.

11. Estas se usan para aumentar la
eficiencia de las empresas
dándoles así un margen de
competitividad mucho mayor a
las demás.
La competitividad es muy
importante ya que sin
competitividad en el mercado
las empresas no se verían en la
necesidad de aplicar
herramientas gerenciales
optimas que les permitan ser
lideres en el mercado.
María González.

12. Son medidas
utilizadas para
determinar el
éxito de un
proyecto o una
organización.
Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u
organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados
con resultados cuantificables, como ventas
anuales o reducción de costos en manufactura.
Yerson Rincón.

13. R
E
S
U
L
T
A
D
O
S.
M
E
D
I
O
S.
De desempeño
financiero.
De ventaja
competitiva.
De
innovación.
De calidad de
servicio.
De utilización de
recursos.
De
flexibilidad.
Yerson Rincón.

14. Relevante: que tenga que ver con los
objetivos estratégicos de la organización.
Claramente Definido: que asegure su correcta
recopilación y justa comparación.
Fácil de Comprender y Usar, Comparable: se pueda
comparar sus valores entre organizaciones, y en la
misma organización a lo largo del tiempo.
Verificable y Costo-Efectivo: que no haya que incurrir
en costos excesivos para obtenerlo.
Yerson Rincón.

15. Deben encontrarse ligados a la misión y visión.
Deben ser fácilmente medibles y
comparables al interior de las empresas.
Deben proveer información confiable.
Deben tener establecido una
periodicidad y responsable de cálculo.
Deben ser sencillos: no deben
suministrar más información de la
necesaria.
Deben
ser cuantificables.
Yerson Rincón.

16. La planificación
estratégica es
una herramienta, que
como toda será
efectiva en el sentido
de quien la utilice
(gerente), su gestión
a futuro tendrá un
comportamiento
excelente o
deficiente.
Yerson Rincón.

17. Es un proceso
sistemático y
organizado,
conducido sobre la
base de una realidad
que permite decidir
anticipadamente:
¿Qué se
hará con los
resultados?
¿Quién los
llevará a
cabo?
¿Cuándo y
cómo
deben
realizarse?
¿Qué tipo
de esfuerzos
de
planificació
n deben
hacerse?
Yerson Rincón.

18. Yerson Rincón.
Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la
medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los
demás competidores.
Adaptación al medio ambiente.
Identificación de opciones para aprovechar oportunidades /
reducir riesgos.
Utilización optima de los recursos.
Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los
planes corporativos y una mayor flexibilidad.
La planificación estratégica se diferencia de la simple
planificación.

19. Yerson Rincón.

20. Según Robert Kaplan y David
Norton, el BSC es la
representación en una estructura
coherente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí,
medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados
y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
Marianella Álvarez.

21. Cadena de
Relaciones de
Causa Efecto.
Enlace a los
Resultados
Financieros.
Balance de
Indicadores de
Resultados e
Indicadores
Guías.
Mediciones que
Generen e
Impulsen el
Cambio.
Alineación de
Iniciativas o
Proyectos con la
Estrategia a
través de los
Objetivos
Estratégicos.
Consenso del
Equipo Directivo de
la Empresa u
Organización.
Marianella Álvarez.

22. Marianella Álvarez.
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión,
visión, desafíos, oportunidades, orientación
estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas
Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratégicos, vectores estratégicos y palancas de
valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye
objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto
con vectores y palancas, indicadores estratégicos,
metas por indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y
Sistematización: Incluye divulgación, automatización,
agenda gerencial con BSC, planes de acción para
detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos
estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

23. Es un conjunto
integrado de acciones
orientadas a mejorar
el desempeño de una
persona, de manera
que alcance su
potencial (en
ocasiones, en el
proceso se redefine su
perspectiva acerca de
su potencial).
Marianella Álvarez.

24. • Existe una retroalimentación pobre o
deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
• Cuando un empleado de cualquier área
merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza.
• Cuando el empleado necesita mejorar
alguna destreza dentro de si trabajo.
Marianella Álvarez.

25. VALORES: El coaching tiene base
fundamental los valores subyacentes
que ya han sido discutidos.
RESULTADOS: El coaching es
un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua
del desempeño, ya sea individual o grupal.
ENTRENAMIENTO: Para
emprender conversaciones de
coaching reales, se requiere de
entrenamientos.
DISCIPLINA: El coaching es una
interacción disciplinaria
Marianella Álvarez.

26. No es más que el líder que
se preocupa por planear el
crecimiento personal y
profesional de cada una de
las personas del equipo y del
suyo propio.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan,
establecen dirección y dan feedback. Indican
tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a
lograr el éxito. Esto último lo realizan
anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo
de los recursos necesarios.
Marianella Álvarez.

27. Es cuando una organización transfiere
la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para
realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos. Es una estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega
la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
El Outsourcing es más que un contrato de personas o
activos, es un contrato para resultados. Por ello el
Outsourcing ofrece una solución óptima.
Kaisza Orellano.

28. Kaisza Orellano.
Es más económico.
Reducción y/o control
del gasto de
operación.
Acceso al dinero efectivo.
Se puede incluir la
transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejo más fácil de las
funciones difíciles o que
están fuera de control.
Disposición de
personal altamente
capacitado.
Mayor eficiencia.

29. 1. Los costos de manufactura
declinan y la inversión en
planta y equipo se reduce.
2. Permite a la empresa
responder con rapidez a los
cambios del entorno.
3. Incremento en los puntos
fuertes de la empresa.
4. Ayuda a construir un valor
compartido.
5. Ayuda a redefinir la empresa.
6. Aplicación de talento y los
recursos de la organización de
las áreas claves.
Kaisza Orellano.

30. • Estancamiento en lo referente a la
innovación por parte del suplidor externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas
tecnologías que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
• El costo ahorrado con el uso de
Outsourcing puede que no sea el esperado.
• Reducción de beneficios.
• Pérdida de control sobre la producción.
Kaisza Orellano.

31. Kaisza
Orellano.
Outsourcing de
los sistemas
financieros.
Outsourcing de
los sistemas
contables.
Outsourcing en
el área de
Recursos
Humanos.
Outsourcing de
los sistemas
administrativos.
P
R
I
N
C
I
P
A
L
E
S.
Outsourcing de las
actividades del
departamento de
ventas y distribución.
Outsourcing
del sistema de
transporte.
Outsourcing de
la producción.
Outsourcing del
proceso de
abastecimiento.
S
E
C
U
N
D
A
R
I
O
S.

32. • La Administración de la
planeación estratégica.
• La tesorería.
• El control de proveedores.
• Administración de calidad.
• Servicio al cliente.
• Distribución y Ventas.
Kaisza Orellano.

33. La periférica ocurre
cuando la empresa
adquiere actividades
de poca relevancia
estratégica de
suplidores externos.
La central ocurre cuando
las empresas contratan
actividades consideradas
de gran importancia y
larga duración para
obtener el éxito.
Dicha estrategia debe
definirse claramente
Kaisza Orellano.

34. Es la reorganización
o restructuración de
las organizaciones,
llevando a cabo la
mejora en los
sistemas de trabajo,
el rediseño de la
organización en
todos sus niveles y la
adecuación del
número de
empleados para
mantener
competitivas a las
organizaciones.
A partir de 1982, empezó a ser
aplicado a la reducción de
empleados de una firma, uso que se
le ha dado desde entonces.
Surgió como necesidad de solucionar
los efectos del crecimiento de
tamaño de las organizaciones, el
exceso de burocracia, que
dificultaban la toma de decisiones y
la adaptación a nuevas
circunstancias, el aumento de la
competitividad y de la turbulencia
ambiental.
Milena Bolívar.

35. Reactivo: Se trata
de responder al
cambio sin un
estudio previo de la
situación. Los daños
suelen ser costosos y
tienen implicaciones
negativas severas en
la eficiencia
organizacional.
Proactivo: Evita la
secuencia reactiva y
a partir de él se
obtienen resultados y
efectos más rápido.
Es un proceso de
anticipación y
preparación para
eventuales cambios
en el entorno.
Milena Bolívar.

36. 1.Reducción de costos.
2.Se mejora la eficiencia laboral al
eliminar posiciones innecesarias
y evitar que diferentes empleados
tengan las mismas funciones.
3.Da oportunidad de reestructurar
la empresa y de crear una nueva
cultura.
Milena Bolívar.

37. 1. El aumento del desempleo.
2. Se pierde personal con habilidades
que quizás no eran aprovechadas al
máximo.
3. Baja la moral de empleados que
permanecen, se preocupan por su
familia, sus finanzas y su futuro y no
desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
4. Posibles demandas.
5. Perdida de la credibilidad de la
empresa ante el publico.
Milena Bolívar.

38. • Utilización de un marco sistemático de
trabajo y una metodología adecuada.
• Determinación acerca de si el Downsizing
va a dirigirse hacia los procesos o hacia
una verificación de los objetivos de la
empresa.
• Definición del marco y condiciones en las
que se va a llevar a cabo el Downsizing.
• Establecimiento de las herramientas que
se emplearán.
• Desarrollo de un plan de administración
del cambio.
Milena Bolívar.

39. En los últimos años ha
surgido una nueva
tendencia en el desarrollo
de las empresas y que ha
sido el resultado de los
cambios cada vez más
rápidos dentro del entorno
de la misma. La
reingeniería viene a dar la
pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de
las empresas.
Milena Bolívar.

40. El factor
Económico.
Eficiencia.
Confiabilidad.
Eficacia.
Milena Bolívar.

41. Equipo de reingeniería: es
formado por un grupo de
individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico,
con capacidad de diagnosticar
el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución
Líder: Es un alto
ejecutivo que
respalda, autoriza y
motiva el esfuerzo
total de reingeniería.
Comité directivo: es el
Cuerpo formulador de
políticas, compuesto de
altos administradores que
desarrollan la estrategia
global de la organización.
“Zar” de la reingeniería. Es el
responsable de desarrollar
técnicas e instrumentos de
reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en
la empresa.
Dueños o responsables
del proceso: es el gerente
de área responsable de un
proceso específico y del
esfuerzo de ingeniería
correspondiente.
Milena Bolívar.

42. • Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos
funcionales a equipos de procesos.
• Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
• Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a
pensadores y decisores.
• Cambios en la formación: Desde entrenados a educados.
• Falto agregar
• Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación
por actividades a compensación por logros.
• Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a
desarrollo de capacidades.
• Cambios en el valor: Desde el “jefe paga” a “el cliente es el que
paga”.
• Cambios en el rol del administrador: De supervisor a
entrenador.
• Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a
plana.
• Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.
Milena
Bolívar.

43. • Definir los límites del proceso.
• Observar los pasos del proceso.
• Recolectar los datos relativos al
proceso.
• Analizar los datos recolectados.
• Identificar las áreas de mejora.
• Desarrollar mejoras.
• Implantar y vigilar las mejoras.
Milena Bolívar.

44. • Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y
no a sus procesos.
• Conformarse con resultados sub-óptimos.
• Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
• Limitar de antemano la definición del problema
y su alcance.
• Dejarse llevar por las prácticas culturales
existentes.
• Implementar la reingeniería de abajo hacia
arriba.
• No distinguir la Reingeniería de otros
programas de mejoras
Milena Bolívar.