1. Procesos de riesgo y desarrollo de indicadores “La primera obligación del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable” Jean Paul Sallenave 2.3.1-1

2. Principales Prácticas Desarrollan numerosos indicadores del desempeño, que reflejan los requisitos de los clientes internos y externos, así como los factores clave que maneja la organización Utilizan información y datos comparativos para mejorar el desempeño general y la posición competitiva (Benchmarking) Refinan en forma continua las fuentes de información y sus usos en la organización. Utilizan métodos analíticos adecuados para realizar los análisis, usan los resultados para apoyar la planeación estratégica y la toma de decisiones cotidianas. Hacen que todos participen en las actividades de medición y se aseguran de que la información sobre el desempeño se conozca en toda la organización. Se aseguran de que los datos y la información son precisos, confiables, oportunos, seguros y confidenciales Se aseguran de que los sistemas de hardware y software son confiables y amigables para el usuario y que los datos y la información son accesibles para todos aquellos que los necesitan. Administran en forma sistemática el conocimiento organizacional e identifican y comparten las mejores prácticas (B2B: businesstobusiness – B2C: businesstoconsumer)

3. Balance Scorecard(Robert Kaplan y David Norton) El propósito del balancedscorecard es «traducir la estrategia en indicadores que comunican en forma única la visión de usted a la organización» Perspectiva financiera: Mide los resultados finales que el negocio ofrece a sus accionistas o dueños; éstos incluyen la rentabilidad, crecimiento del ingreso, recuperación de la inversión, valor económico agregado (EVA) y valor para los accionistas. Perspectiva interna: Enfoca la atención en el desempeño de los procesos internos clave que impulsan el negocio. Incluye indicadores como niveles de calidad, productividad, tiempo de ciclo y costo. Perspectiva del cliente: Enfoca la atención en las necesidades y satisfacción del cliente y la participación de mercado. Incluye niveles de servicio, índices de satisfacción y repetición del negocio. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: Dirige la atención hacia los fundamentos del éxito futuro (las personas y la infraestructura de la organización). Entre los indicadores clave se pueden incluir activos intelectuales, satisfacción de los empleados, innovación en el mercado y desarrollo de habilidades.

4. Criterios de Malcolm Baldrige Los criterios de Malcolm Baldrige para la categoría de los resultados de excelencia en el desempeño clasifican indicadores en seis grupos: Clientes Productos y servicios Financieros y de mercado Recursos humanos Eficiencia organizacional Gobernabilidad y responsabilidad social

12. Factores imponderables

13. Factores imprevisiblesToda la empresa 2.3.1-2

14. Objetivos: criterios de control Un buen sistema de controlling no sólo se preocupa por cerrar la brecha entre los estándares y los logros reales, sino que debe medir en la empresa el impacto de los imponderables o de las contingencias. 2.3.1-3

15. Compresión del sistema ¿Para qué el desarrollo de indicadores? Llevar un control periódico de procesos que pueden poner en peligro el logro de objetivos estratégicos 2.3.1-4

16. Ejemplos para establecer criterios de control 2.3.1-5

17. Ejemplos para establecer criterios de control 2.3.1-6

18. Planeación estratégica Las preguntas típicas de la planeación estratégica ¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos llegar y cómo? deben pasar por una evaluación de los procesos necesarios para desarrollarlas. En ese sentido necesitamos Indicadores que nos permitan evaluar. 2.3.1-7

19. Definición de indicadores ¿Qué son los indicadores y cuál es su importancia? ¿Qué implicaciones tienen en los conceptos de mejoramiento? ¿Cuáles son las características de una buena medición? 2.3.2-1

20. Indicadores Concepto: “Un rastro, una señal y una unidad de medida de las variables integrantes de las actividades y procesos”. Tipos: De gestión De impacto De resultado Dimensiones: Cualitativa, que describe las variables. Cuantitativa, numérica o porcentual. 2.3.2-2

21. Indicadores Elementos claves de la medición Cantidad de productos y/o servicios entregados. Calidad del producto y/o servicio: adecuación al uso. Oportunidad de entrega: cumplimiento. Costos de los productos / servicios. Aseguramiento de los sistemas y procesos. Motivación y actitud del talento humano. 2.3.2-3

22. Ejercicio ¿Cómo diferenciar los indicadores de gestión, impacto y producto? ¿Cuál es la relación existente entre ellos? Suministre ejemplos 2.3.2-4

23. Características de indicadores 2.3.2-5

24. Pasos para el desarrollo de indicadores 2.3.2-6

25. Matriz de evaluación de indicadores de gestión Beltrán J. Mauricio. Indicadores de Gestión 2.3.2-7

26. Los indicadores dentro de un contexto sistémico en la organización Teoría General de Sistemas Cibernética Administración Enfoque sistémico de la organización Controlling (integral a la gestión de la empresa) Indicadores de Gestión, Impacto y Resultado Beltrán J. Mauricio. Indicadores de Gestión 2.3.3-1

27. De los indicadores de gestiónal sistema de control de gestión Para un sistema de control, Adolfo Cortés sugiere cuatro elementos básicos a tener en cuenta para evaluación de un sistema de indicadores: Ambiente de Control Operacionalización de los elementos Documentación Retroalimentación 2.3.3-2

28. Ambiente de control 2.3.3-3

29. Operacionalización de los elementos 2.3.3-4

30. La documentación 2.3.3-5

31. La retroalimentación 2.3.3-6

32. Evaluación del sistema de control Cada factor de evaluación se valora de cero a 100 puntos, donde los intervalos son: Bajo: 0 – 50 Medio: 51 – 75 Alto: 75 – 100 2.3.3-7

33. Actividad En los equipos de trabajo realizar un mapa conceptual, mapa de ideas u otra herramienta gráfica para indicar la estructura del proceso en que se encuentra hasta el momento el proyecto Balance. Realizar las lecturas «Administración del conocimiento para una mejora continua en Convergys» y «Modelo de las relaciones de causa y efecto en IBM Rochester». Realizar las actividades propuestas al final de cada lectura y entregarlas por escrito.