Este documento describe la innovación más allá de la innovación tecnológica, centrándose en la innovación en las pequeñas y medianas empresas. Explica que la innovación se puede dar en múltiples dimensiones como los productos, clientes, procesos u organización de una empresa. También introduce los conceptos de innovación abierta y cómo algunas empresas como Procter & Gamble han adoptado este modelo para generar nuevas ideas tanto internamente como a través de socios externos.

1. Innovación para la PYME Más allá de la tecnología

3. La innovación es cosa de todos. La innovación en las PYMEs

5. La innovación es cosa de todos. La innovación en las PYMEs

9. La innovación tiene un alcance más amplio que el desarrollo de nuevos productos e I+D.

11. Los clientesa los que sirve (QUIÉN)

12. Los procesosque emplea (CÓMO)

13. Los puntos de presenciaque utiliza para llevar sus ofertas al mercado (DÓNDE).Combinando estas cuatro dimensiones fundamentales, el radar nos proporciona doce dimensiones. “Las doce formas de innovar para las empresas” M. Sawhney; R. C. Wolcott; I. Arroniz (2006) http://bit.ly/12formasdeinnovar

14. Innovando más allá del producto

33. Innovando más allá del producto

40. Innovando más allá del producto

43. La innovación es cosa de todos. La innovación en las PYMEs

45. La innovación en las PYMEs ¿Cuáles son las palancas que facilitarían innovar a las PYMEs?

46. La innovación en las PYMEs Organización ambidiestra: Explotación y exploración

48. La innovación es cosa de todos. La innovación en las PYMEs

51. Para aprovecharnos de nuestro I+D tenemos que descubrir, desarrollar y distribuir el producto por nosotros mismos.

52. La empresa que introduzca primero una innovación en el mercado ganará.

53. Si somos quienes más y mejores ideas creamos en el mercado, ganaremos.

55. ¿Qué es INNOVACIÓN ABIERTA ? “We fundamentally had a growth problem. Our current brands were performing well. But we weren’t developing many new brands” C. Wynett Junto con el Sr. Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unos hitos y unas metas sin duda muy ambiciosas: “La mitad de las ideas deben proceder de fuera y tenemos que duplicar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. De aquí nacio la iniciativa “Connect&Develop”. En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. Hoy, tienen unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners. Sus éxitos más conocidos provienen de su programa “Connect&Develop”, de donde provienen iniciativas tan exitosas como el Crest SpinBrush.

56. Hemos pasado del paradigma… TU DEPARTAMENTO DE I+D ES EL MEJOR DEL MUNDO A este otro… EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE I+D

57. FUENTES DE INNOVACIÓN Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades externas a ellas. Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa, las organizaciones puedencolaborar con mayor facilidad junto con otros agentes para crear valor.

58. FUENTES DE INNOVACIÓN Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden ser los propios clientes quienes sean la fuente de innovación, o los usuarios finales, o los fabricantes, o los proveedores o más aún, las distribuidores y asociaciones, clusters, centros tecnológicos, universidades, organismos públicos, etc.

59. Innovación abierta intraorganizacional Diferentes ESCENARIOS de innovación abierta Innovación colectiva Innovación abierta interorganizacional Innovación de usuario

60. 1 Innovación abierta INTRAorganizacional

61. Innovación abierta INTRAorganizacional En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas, pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas. Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la organización.

63. Repositorio de ideas, por ejemplo en la intranet

64. Concurso de ideas en el seno de la organización

65. Comunidades de práctica

66. Sistemas de comunicación vertical y horizontales (transparencia en la comunicación)

67. Mercados de ideas

69. Hacer de las sesiones una plataforma. Una plataforma donde recoger, compartir y elaborar las ideas. Para ello es necesario la utilización de soportes para almacenar las ideas, facilitadores que ayuden a conectar personas e ideas y finalmente espacios donde permitir que cada uno exponga y defienda su idea.

70. Hacer participes / cómplices al equipo directivo. El mercado debe ser gestionado y monitorizado para asegurarse que este alineado con la estrategia de la organización.

71. Toma de decisiones ágiles. Los participantes pueden usar el mercado para pedir feedback al resto de personas. Además el proceso de selección de ideas puede incluir herramientas informáticas. Por ejemplo la utilizada en DELL Ideastorm.

73. Innovación abierta INTERorganizacional Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios competidores. Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D además de los riesgos, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.

74. Innovación abierta INTERorganizacional Fuente: Open Innovation Driving Renewal, Yrjö Neuvo. 2006

75. Innovación abierta INTERorganizacional A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio. La innovación abierta interorganizacional es un término en el que podemos incluir la innovación en red. Este último término no es un término novedoso, ya desde los años 70 las investigaciones sobre innovación señalaban la importancia de la colaboración con empresas, aunque el término de redes como tal no aparecía de forma explícita.

77. Redes de innovación horizontales basada en la colaboración entre compañías que están situadas al mismo nivel dentro de la cadena de valor.

81. Innovación de USUARIO La innovación de usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activo en el desarrollo de nuevos productos o mejoran productos y servicios. Permitiendo a estos usuario la participación en los procesos de innovación y en la co-creación de productos y servicios las organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo y reducir de manera eficiente los costes de desarrollo. La innovación de usuario se refiere fundamentalmente al uso de los ”lead users“ en los modelos de innovación de las organizaciones. Si bien es posible contar con los “innovators” en algunos casos. Los “lead users” son aquellos usuarios que acceden al producto antes de que salga al mercado y son capaces de manipular el producto o hacer un uso extremo de él.

82. Innovación de USUARIO

84. Identificar grupos de usuarios avanzados e idear formas para trabajar con ellos.

85. Identificar las barreras a la participación de dichos usuarios.

86. Eliminar dichas barreras.

87. Proveer a los usuarios de incentivos adecuados que faciliten o posibiliten su participación.

88. Proveerles de herramientas y espacios para desarrollar sus ideas. (Living lab y comunidades online por ejemplo).Charles Leadbeater Leading authority on innovation and creativity. He is a researcher at the London think tank Demos

90. FCE: Estrategia adecuada de incentivos

91. FCE: Sectores proclives

92. FCE: Conexión entre los lead users para la colaboración entre ellos

94. Motivación extrínsecaaparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada. Podemos diferenciar el tipo de recompensas en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como la alabanza o el elogio en público, etc.

97. Elaboración de contenido para productos existentes

98. Modificaciones menores de productos existentes

99. Modificaciones mayores de productos existentes

100. Creación de nuevos productos PROCESO DE INNOVACIÓN más oportunidades menos oportunidades

101. 4 Innovación COLECTIVA

102. Innovación COLECTIVA La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos. Es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada constantemente, coordinada en tiempo real, que conduce a una movilización efectiva de las competencias.

103. Innovación COLECTIVA ¿Quién ha creado la wikipedia?

105. Creación colectiva: Esta es la segunda forma más común de crowdsourcing. Algunas veces esta actividad se confunde con la de inteligencia colectiva, la cual simplemente se utiliza para recoger ideas de la multitud. Esta actividad en cambio está orientada a crear o co-crear productos o servicios junto con los usuarios. Un ejemplo básico de este tipo de actividades lo podemos encontrar en el movimiento de código abierto.

106. Votación colectiva: Este tipo de actividades tiene como objetivo utilizar el juicio de la multitud para organizar y filtrar información. Multitud de veces este tipo de actividades van ligadas con actividades de inteligencia colectiva y creación colectiva para filtrar las aportaciones de los participantes. Este tipo de actividad puede considerarse como pilar fundamental de los mercados de predicción que han sido usados por ejemplo en la predicción de ventas en HP.

108. Innovación COLECTIVA Ideagoras o Mercado de ideas

109. Innovación COLECTIVA Concursos

110. Innovación COLECTIVA Modelos de negocio

111. Si deseas seguir conversando… Aitor Bediaga Escudero email: abediaga@mik.es blog: http://www.pasionporinnovar.com linkedin: http://www.linkedin.com/in/abediaga