La norma que consigue la máxima eficiencia en la producción en cualquier tipo de procesos. Heredera de la Teoría de las Limitaciones de Goldratt, entra decididamente en todos y cada uno de los elementos a tener en cuenta. Más que complementario a una ISO o a LEAN, los supera claramente por su amplio espectro de actuación.

1. Jcbson TOC_3PM©
Productivity Management
El modelo de gestión de la productividad de
Jacobson, Steinberg & Goldman
Fundamentos
Enfoques
Situación actual
El factor Coste
Ciclo Competitivo
El modelo
La auditoría
Resultados
Ejemplos
Ejercicio
TOC
Jacobson, Steinberg & Goldman

2. Los modelos productivos se han ido perfeccionando a medida que la revolución industrial se ha ido afianzando hasta
alcanzar unos niveles de ajuste nunca imaginados por generaciones anteriores.
El rendimiento productivo se
medía por las horas
trabajadas…
El rendimiento productivo se
medía por el resultado de
esas horas trabajadas…
El rendimiento productivo se
mide por el resultado de esas
horas trabajadas al coste por
unidad más cercano al
óptimo
Trabajo Tiempo
Trabajo
Actividades por
procesos
Resultados
Procesos por actividades Trabajo Resultados
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Jacobson, Steinberg & Goldman

3. Hemos pasado de producir en masa (ciclos de demanda y oferta expansivas) a producir por pedido
(ciclos de demanda limitada y control de abastecimientos) para llegar a producir por lote y aún así,
no se consiguen los resultados deseados.
En esta última etapa es cuando se toma conciencia de la influencia que poseen los movimientos
oscilatorios de la demanda sobre la oferta y de ésta sobre el control de los abastecimientos
generando un importante centro de coste llamado producción.
El factor de “percepción del precio” por parte del consumidor ha dado un nuevo vuelco a esta
situación, estableciendo que la producción tiene la obligación de producir a un coste reducido
(masa), aquello que se demande (pedido), aunque pueda permitirse cierta estandarización (lote)
que deberá ser gobernada por el productor en un modelo de anticipación permanente.
La hegemonía en los mercados empieza a desplazarse hacia el productor.
La productividad se ha
convertido en una pieza clave
a tener en cuenta en las
políticas de marketing.
Existe un choque en los
mercados relacionado con las
empresas integradas y
productoras que se mueven
en “vender lo que se
produce” y las empresas
distribuidoras que están en
“que produzcan lo que se
vende”
Masa Coste globalizado Reducido
Pedido Coste individualizado Elevado
Lote Coste agrupado Ajustado
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4. El modelo básico de cálculo del Precio nos dice que éste es igual al Coste incurrido + el Beneficio deseado y como
sabemos que el vehículo del Ingreso es dicho Precio unitario, se confirma que el Beneficio es igual al Ingreso – el Coste.
Debemos mantener sumo cuidado en no mezclar valores absolutos (totales) con valores relativos (unitarios).
En Beneficio está
íntimamente ligado al coste.
Representa el 50% de la
fórmula.
Hasta ahora no se le había
prestado la atención que se
merecía.
“Cada segundo vale, por que
cuesta…”
COSTE Ud. Beneficio Unidad
Precio
Unidad
INGRESO COSTE BENEFICIO
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5. El Ciclo Competitivo se alcanza cuando los costes de producción se encuentran limitados y son conocidos antes y después
de producir.
Dicho Ciclo se basa en la siguiente fórmula sobre cada “100 céntimos de €” ahorrados.
El 50% se invierte en nuevas reducciones de coste, mientras el 40% se desplaza para reducir el precio de venta, generando
una influencia positiva sobre la demanda. A su vez, los inversores reciben cierto retorno de dicho ahorro.
Esas nuevas reducciones de coste fomentarán de nuevo este ciclo, generando nuevos ahorros, nuevos descensos del PVP y
nuevos retornos de capital.
Nuestro competidor no podrá soportar dicha presión y se verá obligado a dejar de ofertar o a ofertar con pérdidas,
generando el ciclo contrario, perdiendo su carácter competitivo hasta desaparecer.
Habitualmente se renuncia a
pensar en un “reparto” de los
ahorros, ya que no se cuenta
con su obtención.
50%
INVERSIÓN
10%
INVERSORES
40%
REDUCCIÓN DEL
PVP
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6. El modelo Jcbson PM© se divide en 2 grandes grupos de acciones:
Evidentemente hay un límite
en las reducciones del coste
que lejos de ser resuelto por
Producción, deberá ser
subsanado por la acción de
ventas generando un nuevo
ciclo al haber desaparecido
parte de nuestra
competencia
NORMATIVO
(Estrategia)
EJECUTIVO
(Operativa)
JCBSON PM©
PAEs PGOs Gestión
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7. El modelo Jcbson PM© se divide en 2 grandes grupos de acciones y éstos en 7 apartados:
SISTEMA
NORMATIVO
PAEs
Personas
Máquinas
Productos
EJECUTIVO
PGOs
Rendimientos
Sincronización
Limitadores
Resultados
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8. PAEs – Puntos de Administración Estratégica
Los pedidos comerciales
son considerados como
una “entrada de
información”.
Se deben convertir en
“Órdenes de trabajo” en
base a los criterios de
homogeneidad y al
modelo de prioridades
pactado.
Personas
•Selección y ubicación por ADNe
•Evaluación continuada
•Formación general y específica
•Comunicación “Full CoachCare”
(generación de ambición colectiva)
Máquinas
•Caracterización de líneas
•Capacidades unitarias y globales
•Combinaciones posibles
•Puntos vitales / ocultos
•Cálculo de coste óptimo
Productos
•Clasificación de materias primas
•Confección de especificaciones y
definición de referencias
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9. PGOs – Puntos de Gestión Operativa
El coste obtenido es el
resultado de nuestras
acciones.
El primer objetivo es reducir
/ limitar los costes sin
efectuar inversiones… con lo
que hay!
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10. TOC
Modelo de auditoría
Basado en 75 términos de trazabilidad sobre 7 apartados diferenciados agrupados en 2 grandes grupos o áreas
Jacobson, Steinberg & Goldman

11. Factores de ponderación
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12. La caracterización de líneas o secuencia de procesos
El coste óptimo es el referido
al que se podría alcanzar en
condiciones productivas
perfectas.
Su papel es representar un
objetivo, más que numérico,
de proximidad a dicha
opción.
La caracterización de líneas o secuencia de procesos está referido a la capacidad o capacidades de las líneas en su conjunto
para asumir un flujo determinado de producto con el personal ajustado.
Así mismo, se refiere al cálculo del coste óptimo.
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13. Modelo de estimación de resultados “SpiderWeb” 5 C’s
Se basa en un ajuste
comparativo de
Concordancias entre los
elementos fundamentales
que afectarán a un proceso
global entre lo demandado y
lo poseído.
Entre lo que se demanda y lo
que se puede ofertar.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cantidad
Calidad
CalibreConfección
Capacidades
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14. Modelo de estimación de resultados “SpiderWeb” 5 C’s
Los pedidos comerciales son
considerados como una
“entrada de información”.
Se deben convertir en
“Órdenes de trabajo” en
base a los criterios de
homogeneidad y el modelo
de prioridades pactado.Cálculo de coste estimado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cantidad
Calidad
CalibreConfección
Capacidades
Coste óptimo Valores Coeficiente Coste estimado
4,00 32 12,50 6,25
4,00/0,32 = X X/2 = Y Y
CRITERIOS Valor
Cantidad 8
Calidad 4
Calibre 2
Confecciones 8
Capacidades 10
Suma: 32
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15. Ejemplo del
CICLO COMPETITIVO
PVP: 100 Coste: 90 Beneficio: 10 Ahorro: 10% s/90 = 9
PVP: 96,40 Coste: 81,00 Beneficio: 15,40
Ahorro: 10% s/81,00 =
8,10
50% 10% 40% 4,50 0,90 3,60
PVP: 93,16 Coste: 72,90 Beneficio: 20,26
Ahorro: 10% s/72,90=
7,29
4,05 0,81 3,24
3,65 0,73 2,92
PVP: 90,24
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16. Jcbson PM©
Productivity Management
El modelo de gestión de la productividad de
Jacobson, Steinberg & Goldman
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