Cuadro de mandos para emprendedores

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CUADRO DE MANDOS PARA
EMPRENDEDORES
Financiado por:

¿Qué es el Cuadro de Mandos
Integral (CMI)?
• Herramienta de Gestión ideada por Robert
Kaplan (Harvard Business School) and David
Norton
• Apareció a principios de los años 90 como
Balanced Scorecard (BSC) aunque tiene sus
raices en técnicas de medición de procesos
empleados por General Electric en los años
50 y de ingenieros franceses
• Otros lo denominan Dashboard

¿Qué es el Cuadro de
Mandos Integral (CMI)?
• Ayuda a la toma de decisiones al
proporcionar información periódica sobre el
cumplimiento de objetivos previamente
establecidos

• La herramienta básica del CMI son los
indicadores
• Estos indicadores son de tipo financieros
como no financieros

Un Cuadro de
Mandos es…

Cuanto más complejo es el sistema, los
indicadores serán más sofisticados…

Da respuesta a cuatro preguntas básicas:
• ¿Cómo nos ve el Cliente?. Perspectiva del cliente
• ¿En qué podemos destacar?. Perspectiva Interna
• ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?.
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje
• ¿Cómo mejorar los resultados económicos y
financieros?. Perspectiva financiera

Vincula las medidas de rendimiento
Meta Indicador
Meta Indicador Meta Indicador
Meta Indicador

Perspectiva del cliente:
¿Cómo nos ve el cliente?

La misión de una compañía centrada en el cliente puede ser:
“Ser el número uno en generar
valor para el cliente”

¿Pero como podemos
desarrollar esta misión que
ahora es una prioridad para la
Dirección?

• Lo que más importa a nuestros clientes
pueden resumirse en cuatro categorías:
 Tiempo
 Calidad
 Servicio
 Coste

Perspectiva Interna:
¿En que podemos
destacar?

¿En qué podemos destacar?
Una Herramienta de Análisis Estratégico:
Análisis DAFO

DAFO es una herramienta que permite
conformar un diagnóstico de la situación
actual de la empresa/proyecto
Análisis DAFO

• Es una sigla que proviene de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
Análisis DAFO

• Fortalezas y Debilidades se definen
como aspectos internos de la
organización. Es posible actual sobre
ellas
• Oportunidades y Amenazas son
externas. Resulta difícil modificarlas
Análisis DAFO

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Los aspectos mas competitivos
e interesantes que tenemos y
que nos hacen diferentes
Situaciones positivas del entorno
que nos pueden beneficiar
DEBILIDADES AMENAZAS
Cualquier aspecto que ya
tenemos actualmente y que
puede ser una limitación para
avanzar
Elementos negativos que
provienen del exterior y que nos
afectan ahora o en el futuro.
Riesgos
Análisis DAFO

El análisis interno: Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa
que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian
los siguientes factores:
• Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e
innovación tecnológica.
• Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el
mercado, precios, publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones y
servicio al cliente.
• Organización. Estructura, proceso de dirección y control, cultura de la
empresa.
• Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.
• Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento,
rentabilidad y liquidez. Investigación y Desarrollo . Nuevos productos, patentes
y ausencia de innovación.
Análisis DAFO

El análisis externo: Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades
de nuestro mercado. Abarca diversas áreas:
• Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos
generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos
del consumidor) , y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la
hora de comprar).
• Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles
oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores,
distribuidores y clientes .
• Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar
sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.
• Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos,
políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc.
Análisis DAFO

Fortalezas
• Cualificación y experiencia del equipo directivo
• Aumento de la participación en el mercado
• Marca reconocida y posicionada en los clientes
• Costes de estructura bajos
• Poder de negociación elevado con proveedores
• Nivel adecuado de recursos financieros
• Acceso a economías de escala
Análisis DAFO

Debilidades
• Dificultades para el acceso a la financiación
• Elevados costes de estructura
• Red de distribución débil
• Falta de innovación
• Baja cualificación del personal
• Bajas rentabilidades por producto/servicio
Análisis DAFO

Oportunidades
• Entrar en nuevos mercados o segmentos
• Atender a grupos adicionales de clientes
• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer
nuevas necesidades de los clientes
• Crecimiento rápido del mercado
• Diversificación de productos relacionados
• Integración vertical
• Eliminación de barreras comerciales en los mercados
exteriores atractivos
• Complacencia entre las empresas rivales
Análisis DAFO

Amenazas
• Entrada de nuevos competidores
• Incremento en ventas de productos sustitutivos
• Crecimiento lento del mercado
• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
• Creciente poder de negociación de clientes y/o
proveedores
• Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas
comerciales de otros países
• Cambios demográficos adversos
Análisis DAFO

Análisis DAFO
Service Level Mgmt

Cómo hacer que las pymes españolas
se parezcan a las alemanas
Cinco Días, 13 Oct 2014
"Las pymes alemanas están obsesionadas por su competitividad, en sus
salarios y en la formación de sus precios, de forma que no estén por
encima de lo exigido para vender fuera del país; están obsesionadas por
generar beneficios que superen los tipos de interés para que la empresa
sea rentable; ponen especial énfasis en la tecnología y en la formación de
sus trabajadores; y también les obsesiona no depender tanto del crédito
bancario".
¿En qué podemos destacar?

Caso práctico
Desarrollar DAFO

Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
NOMBRE
CARACTERÍSTICA
VACAS
LECHERAS
PERRO INTERROGANTE ESTRELLA
Crecimiento del
Mercado
Débil En Declive Rápida Expansión Rápida Expansión
Participación del
Mercado
Elevada Débil Débil Alta
Características del
Producto
Proveedor de
Efectivo
Consume
Recursos
Demanda
Inversión
Bastante Inversión
Objetivo Estratégico Cosechar
Retirarse o
Sobrevivir
Desarrollar o
Retirarse
Relevan a las
Vacas Lecheras
?

Video Moneyball
https://www.youtube.com/watch?v=X4nFWJA5oww

• Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
• Matriz GE (General Electric). Mc Kinsey
• Modelo de 4P y 4C de Kotler
• Modelo de las 7S de Mc Kinsey
Otras Herramientas de
Análisis Estratégico

Perspectiva Innovación y Aprendizaje:
¿Cómo mejorar y crear
valor?

¿Cómo mejorar y crear
valor?
• Tiene en cuenta la Formación de los empleados y su
actitud
• Exigible en los tiempos actuales dada la rapidez del
cambio tecnológico, costumbres de los consumidores
cada vez más informados, etc
• Esencial para el éxito

Perspectiva Financiera:
¿Cómo mejorar los
resultados económicos y
financieros del negocio?

¿Cómo mejorar los resultados
económicos y financieros?
• La perspectiva financiera permite definir, analizar y
profundizar en los objetivos financieros planteados
por la dirección, así como desglosar las posibles
estrategias y planes de acción necesarios para
conseguir nuestra visión.
• Los padres del cuadro de mando integral, Kaplan y
Norton, definen 2 tipos de estrategias cuyo objetivo
es impulsar los resultados financieros:

• Estrategia de Crecimiento
• Estrategia de Productividad

Estrategia de Crecimiento.
La estrategia financiera de crecimiento tiene como base:
• aumentar los ingresos de la organización mediante el
aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir
franquicias)
• Incrementar el valor de los clientes.

• Construir franquicia consiste en la obtención de nuevas fuentes
de ingresos mediante la venta del producto en nuevos
mercados, el desarrollo y creación de nuevos productos o la
obtención de nuevos clientes.
• La estrategia de incrementar el valor de los clientes consiste en
obtener nuevos ingresos profundizando las relaciones con
nuestros clientes, ofrecerles productos y soluciones altamente
especializado para ellos, existiendo la posibilidad de realizar
ventas cruzadas (Ej. Integración empresas de servicios)

Estrategia de Productividad.
• La estrategia financiera de productividad tiene como base el
aumentar los beneficios de la empresa reduciendo los costes de
toda la organización y mejorar la utilización de los activos.

• La estrategia de reducción de coste consiste en mejorar la
estructura de coste de toda la organización, tanto los costes
directos de nuestros productos y servicios, así como los costes
indirectos.
• La estrategia de mejora de la utilización de activos consiste en
reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesitan
como apoyo para la actividad de la organización.

Perspectiva Financiera
Estrategia de
Crecimiento
Construir
Franquicia
Aumentar el
Valor de los
Clientes
Estrategia de
Productividad
Reducción de
Costes
Optimización
del uso de
recursos

Indicadores (KPI’s)
Definiciones:
• Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o
cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos
por percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que
permiten seguir el desenvolvimiento de un proceso y su
evaluación guardando relación con el mismo.

Definiciones:
• Un KPI (Key Performance Indicator), conocido también
como indicador clave, medidor de desempeño o indicador clave
de rendimiento. Es una medida del nivel del desempeño de un
proceso. El valor del indicador está directamente relacionado
con un objetivo fijado de antemano.

¿Un Indicador?

Características de los
Indicadores
• Disponible. Información fácil de obtener y fiable
• Simple. Fácil de Elaborar
• Específico. Debe medir el aspecto que queremos controlar
• Sensible a los cambios

Partes de un Indicador
A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una
serie de parámetros para cada uno de ellos. Las partes
esenciales que deben definirse junto al indicador son
estas:

• Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo:
Consumo eléctrico en una vivienda durante cada mes.
• Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para
obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su
fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades totales).
• Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se
está midiendo. En el ejemplo del consumo eléctrico, las unidades más
comunes serían kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las
unidades son el tanto por ciento.

• Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente,
Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora,
instantáneamente… Si el indicador es clave para el buen
funcionamiento se deberá medir y controlar más frecuentemente que si
es un indicador secundario menos importante.
• Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador.
• Responsable: El departamento o persona que es responsable del
proceso o la actividad que se está midiendo.

Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor
preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un limite.
• Objetivo: Valor que queremos alcanzar. Este debe ser ambicioso,
alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si
ahora producimos 1000 unidades de producto/día, un posible objetivo
sería alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.

Definición de un Indicador
INDICADOR PIEZAS DEFECTUOSAS
Definición del indicador Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.
Ratio 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
Unidades Porcentaje.
Periodicidad Semanal.
Proceso Fabricación de piezas AC569.
Responsable Departamento de fabricación.
Objetivo <1% para final de año.

Control de un Indicador

Consideraciones sobre los
Indicadores
• Un buen conjunto de indicadores no garantiza una estrategia
ganadora
• Si la estrategia elegida no funciona, el cuadro de indicadores
nos alertará que hay que repensarla
• Los indicadores están para tomar acciones correctoras si no
ofrecen los resultados previstos (target, objetivos)
• Cada acción sobre un indicador debe reflejarse en la cuenta de
resultados

Traduciendo nuestra estrategia:
Objetivo Indicador
Valor
Objetivo
Acciones Líder Objetivo Indicador
Valor
Objetivo
Acciones Líder
Objetivo Indicador
Valor
Objetivo
Acciones Líder Objetivo Indicador
Valor
Objetivo
Acciones Líder
¿Cómo nos
ve el
cliente?
¿Qué
habilidades
debemos
desarrollar
para
mejorar?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVAINTERNAPERSPECTIVAFINANCIERA
CLIENTE
¿En qué
podemos
destacar?
¿Cómo
mejorar
nuestra
cuenta de
resultados,
solvencia
financiera,
etc.?

CUADRO DE MANDOS
Caso Práctico
Restaurante La Buena Mesa

Sonia, propietaria del restaurante La Buena Mesa,
quiere mejorar los resultados financieros de su
establecimiento.
Después de elaborar un análisis DAFO sobre su
posición en el mercado de la hostelería, ha preparado
el siguiente mapa estratégico:

• Ampliar segmento de mercado
• Aumentar el beneficio del restaurante
PERSPECTIVA
FINANCIERA
• Aumentar Nº de Clientes
• Aumentar Nivel de Satisfacción de Clientes
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
• Elaborar Productos para los nuevos segmentos de mercado
• Aumentar la rapidez de atención al cliente
• Disminuir costes de producción
• Disminuir costes de Materias Primas
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
• Mantener la capacitación de los trabajadores
• Mantener la satisfacción de los trabajadores
• Aumentar el uso de las tecnologías de la información
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Acciones Plan Estratégico
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO ACCIONES
Elaborar Cuenta de Resultados Periódica
Control de Gastos
Creación de productos para horarios débiles de público
Ofrecer los nuevos productos en folletos y redes sociales
Promocionar la calidad de los productos
Responder adecuadamente a las reclamaciones
Elaborar productos de calidad
Organizar eventos
Organizar degustaciones nuevos productos
Elaborar Productos para los nuevos
segmentos de mercado
Crear productos de marca personal
Preparar semielaborados
Comandas por radifrecuencia. WIFI
Control de mermas de materias primas
Control de pesos de materias primas
Evaluación proveedores integrales
Mantener la capacitación de los trabajadores 20 horas de formación al año a los empleados
Mejorar infraestructuras de trabajo
Reunión con trabajadores 1 vez cada 3 meses
Utilizar TPV con sofware de integracióbn (Facturación,
compras, almacenes, inventarios, etc.)
Instalar sistema de radiofrecuencia / WIFI en restaurante
PROCESOS
INTERNOS
Aumentar la rapidez de atención al cliente
Disminuir costes de producción
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mantener la satisfacción de los trabajadores
Aumentar el uso de las tecnologías de la
información
FINANCIERA
Aumentar beneficios
Ampliar Segmento de Mercado
CLIENTES
Mejorar la satisfacción de clientes
Aumentar la cantidad de clientes

Indicadores
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR RESPONSABLE
Beneficio neto Gerente
Variación beneficio neto Gerente
Ventas mensuales Gerente
Variación de ventas Gerente
Margen de contribución mensual Gerente
% de ventas de productos nuevos Gerente
Variación de ventas de productos nuevos Gerente
Índice de Reclamaciones Jefe de Sala
Índice de Devoluciones Jefe de Sala
Respuesta del Cliente Jefe de Sala
Variación nº de mesas servidas Gerente
Índice de mesas perdidas Gerente
Elaborar Productos para los nuevos
segmentos de mercado
Innovación en productos Dueño
Índice de Preelaboración de productos Jefe de Cocina
Índice de tiempo de preparación de un pedido Jefe de Cocina
Pérdidas de materias primas Jefe de Cocina
Índice de utilización de materias primas Jefe de Cocina
Índice de pérdidas de preelaboración de productos Jefe de Cocina
Mantener la capacitación de los trabajadores Índice de capacitación de los trabajadores Dueño
Mantener la satisfacción de los trabajadores Índice de satisfacción de los trabajadores Dueño
Aumentar el uso de las tecnologías de la
información
Índice de tecnologías de información utilizadas Dueño
PROCESOS
INTERNOS
Aumentar la rapidez de atención al cliente
Disminuir costes de producción
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Aumentar beneficios
Ampliar Segmento de Mercado
FINANCIERA
Mejorar la satisfacción de clientes
Aumentar la cantidad de clientes
CLIENTES

Definición de indicadores
INDICADOR FÓRMULA
Beneficio neto Ingresos - Gastos
Variación beneficio neto (Beneficio mes - Beneficio mes anterior) / Beneficio mes anterior * 100
Ventas mensuales Total Ingresos
Variación de ventas (Ingresos mes - Ingresos mes anterior) / Ingresos mes anterior * 100
Margen de contribución mensual Ingresos - Gastos Materias Primas
% de ventas de productos nuevos Ventas productos nuevos / ventas totales
Variación de ventas de productos nuevos
Ventas productos nuevos - Ventas productos nuevos mes anterior / ventas
productos nuevos mes anterior * 100
Índice de Reclamaciones Nº de reclamaciones / Nº servicios del mes *100
Índice de Devoluciones Nº de devoluciones / Nº servicios del mes *100
Respuesta del Cliente (Nº de respuestas favorables al cliente en el mes) / Nº servicios del mes * 100
Variación nº de mesas servidas (Nº de servicios mes - Nº de servicios mes anterior) / Nº servicios mes anterior * 100
Índice de mesas perdidas Nº de servicios perdidos en el día / Nº de servicios del día
Innovación en productos Productos nuevos servidos en el mes / Total productos servidos
Índice de Preelaboración de productos Productos preelaborados en el día / Total productos elaborados
Índice de tiempo de preparación de un pedido
Tiempo de elaboración productos en el mes / tiempo de elaboración promedio o
estándar
Pérdidas de materias primas
Cantidad de materia prima consumida en el mes (mermas) / cantidad de consumo
medio materias primas (escandallos)
Índice de utilización de materias primas
Cantidad de materia prima consumida en el mes (gramajes) / cantidad de consumo
medio materias primas (escandallos)
Índice de pérdidas de preelaboración de productos Productos preelaborados perdidos en el día / Total productos preelaborados en el dia
Índice de capacitación de los trabajadores Trabajadores que han recibido formación en el año / Total Trabajadores
Índice de tecnologías de información utilizadas Procesos informáticos utilizados en el año / Total procesos informáticos disponibles
Índice de satisfacción de los trabajadores Trabajadores satisfechos en el mes / Total Trabajadores

Modelos de Indicadores

Modelos de Indicadores
Indicadores Área Comercial:
• Indicadores de negocio: altas, bajas, evolución de la cartera de
los clientes, sustitución de productos de clientes.
• Variables comerciales: tipo de cliente, canales de venta,
comisiones aplicadas.

Indicadores Área Comercial
Ventas:
• Volumen de ventas en unidades
• Ventas por cliente
• Ventas por línea de producto
• Ventas por segmento de cliente
• Volumen de ventas en euros
Cuentas - Clientes:
• Número de clientes que compran
• Número de clientes perdidos
• Número de clientes morosos
• Número de clientes nuevos
Beneficios:
• Beneficio neto por venta
• Beneficio como % de las ventas
• Margen por tipo de cliente
• Margen bruto en euros
• Beneficios netos en euros
Pedidos:
• Número de pedidos en firme
• Ratio pedido por visitas
• Número de pedidos anulados
• Pedidos conseguidos por renovación
Visitas:
• Numero de visita por cliente
• Número de visitas no planificadas
• Número de visitas planificadas

Indicadores Industria
Fabricación
Calidad:
• Nº de piezas devueltas/rechazadas por el cliente
(RRPPM)
• Nº Interrupciones de fabricación o envíos año por
deficiencia grave de producto (Spill)
• Valor chatarra EUR o %. (Scrap)
• Retrabajos (Reworks)
Costes:
• Desviación contra presupuesto ajustado a volumen. Valor
• Costes de fabricación sobre ventas. %
• Horas Extras
• Nº de piezas enviadas ( Horas estándar piezas / Horas
Trabajadas )
• Coste por unidad de producto
• % gastos mantenimiento / Valor de reposición activos. ATK
3% - 4% (MERV)
Entrega:
• Nº Envíos transporte urgente
• Coste transporte urgente
• Valor Inventarios. Vueltas. Días
• % Entregas a tiempo
Productividad / Eficiencia:
• Fabricación realizada / Fabricación prevista.
(Uptime). 95% AT Kearney
• Utilización de la Capacidad (Hrs trabajadas
maquina/Hrs disponibles maquina). ATK 80%-85%
• Ventas totales / Nº empleados
Seguridad y Salud:
• Nº Accidentes con baja
• Nº Hrs baja accidentes/Hrs
Trabajadas

El plan de negocios como
fuente de objetivos

Plan de Negocios
El Emprendedor debe responder a estas preguntas en un Plan de Negocios:
• ¿Qué producto o servicio va a ofrecer la empresa
• ¿Qué necesidades se están cubriendo o qué problema se está solucionando?
• ¿Cuál es el modelo de negocio (fuente de ingresos principal)?
• ¿Quiénes son sus competidores (y cuál es tu ventaja competitiva sustentable)?
• ¿Quiénes son sus clientes y cuál es su mercado objetivo (y tamaño de mercado)?
• ¿Quién(es) está(n) en el equipo gerencial?
• ¿Cuál es el estado actual del desarrollo del producto, idea, etc.?
• ¿Cuánto dinero está buscando obtener para el negocio?
• ¿Cuál es la valuación de la empresa que está buscando?
• ¿Cuál es la estructura actual de propiedad de la empresa?

Plan de Negocios
• En el Plan de Negocios se han establecido
todos los objetivos que se necesitan cumplir
para que el proyecto prospere
• Precisamente estos objetivos son los que
conformarán nuestro Cuadro de Mandos

Plan de Negocios
Objetivos previstos en el Plan:
• Cifra de Ventas
• Nivel de gastos
• Costes de producción
• Resultados económicos esperados
• Nivel de desarrollo del producto o servicio
• Aceptación por el cliente objetivo, zona geográfica, etc.
• Nivel de capacitación del personal (selección, formación, etc.)
• Necesidades de financiación

Plan de Negocios
Marcado los objetivos y fijado los valores de los
indicadores, podrán analizarse las desviaciones
y establecer acciones corrijan los valores no
deseados

Errores más repetidos
por los emprendedores

Errores más repetidos por
los emprendedores
1. Hacerlo solo
Los golpes duros y contratiempos a veces pueden hacer
que sea difícil continuar sin el apoyo de otra persona

los emprendedores
2. No preparar un Plan de Negocio
• Un buen plan determina todos los aspectos de tu
emprendimiento y cada vez que te atasques,
puedes consultarlo
• No hay necesidad de que sea muy formal

los emprendedores
3. Manejar el dinero de forma incorrecta
Uno de los errores más grandes es gastar mucho. Contrata
solo aquello que realmente necesitas y construye tu personal
paso a paso.

los emprendedores
4. Inflexibilidad
• debes tener un plan de contingencia en caso de
cualquier escenario posible y también debes ser capaz de
cambiar si el plan original no es viable.
• Nokia tenía una planta de papel y hacia botas de caucho.
Se transformó en una compañía de telecomunicaciones.

los emprendedores
5. Elegir la ubicación equivocada
El lugar indicado es clave, considerando el costo y la
posición física de los potenciales clientes y la industria
en sí.

los emprendedores
6. Ignorar tu intuición
No ignores tu voz interior, pero asegúrate que vaya a la
par con análisis de las cifras e indicadores

los emprendedores
7. Elegir mal al equipo
• Tener a los individuos incorrectos. Un amigo cercano
sin las habilidades necesarias para el puesto. Alguien
que no se adapta al equipo debido a su personalidad.
• Contrata despacio, despide rápido

los emprendedores
8. Empezar sin el capital suficiente
• A la hora de buscar el capital necesario no sólo es
comprar activos o reformas
• Se debe mirar también a las necesidades de
circulante y posibles pérdidas en los primeros
momentos del proyecto

los emprendedores
9. Minimizar el esfuerzo comercial
Ningún producto se vende solo

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