La alta tecnologa dentro del mundo corporativo se desarroll, en parte, sobre la nocin de estrategia mvil y conveniencia: la capacidad de comunicarse, trabajar de forma remota y lograr los mismos resultados; reducir la huella de carbono corporativa y personal al reducir los tiempos de viaje; y reducir el tiempo perdido a travs de la flexibilidad en el lugar de trabajo. El tiempo flexible se promocion como una solucin y un beneficio atractivo para quienes buscan trabajo, particularmente en las industrias tecnolgicas. Los trabajadores estaban realmente haciendo y modelando lo que insistan que era posible para los futuros trabajadores. Entonces, cambi. De repente, se aplicaron los frenos. Ponte a trabajar fue lo que dijo tu mam; lo que dijo tu entrenador; lo que dijo tu maestro. De repente, para los empleados de Yahoo, fue lo que dijo su jefe en un memorando sorpresa de la nueva CEO Marissa Mayer. Entrepreneur lo llam el movimiento ms tonto de Mayer y encendi un debate nacional sobre el concepto de burocracia en el lugar de trabajo versus flexibilidad. Creada por los estudiantes de posgrado de Stanford, Jerry Yang y David Filo, y lanzada como Yahoo en 1994, la empresa acapar la atencin y llev la burbuja de las puntocom a un mximo histrico y un mnimo histrico en el precio de las acciones tecnolgicas, rechazando una oferta de adquisicin de Microsoft y sufri su mayor despido de empleados (2000) en 2012. En un perodo de cinco aos, 2009-2014, Yahoo tuvo seis directores ejecutivos que aportaron visiones y ejecutivos en constante cambio a la empresa. En mayo de 2013, la ltima, Marissa Mayer, vino de Google e inmediatamente desat una tormenta de fuego con el memorando que informaba a los empleados que se pusieran a trabajar y anunciaba que la poltica de trabajo en casa de Yahoo haba sido anulada. Los estacionamientos vacos, las oficinas y los cubculos estaran repletos de empleados. Considerado por Mayer y un nmero significativo de empleados como un impulso para la baja moral, la medida fue criticada por otros dentro de la empresa y en todas las industrias como una bofetada a la nocin de flexibilidad y productividad de la fuerza laboral remota. El objetivo general del nuevo fallo corporativo pareca ser los aproximadamente 200 empleados que haban abusado rutinariamente del privilegio de trabajar desde casa al hacer cosas como iniciar sus propios negocios sin que nadie los observara. Pero si la productividad y la colaboracin remotas no funcionan dentro de la industria tecnolgica, sealaron otros, cul es el mensaje para otras industrias? Fue este un ejemplo de alto perfil de una empresa de tecnologa disparndose en el pie? Los partidarios del cambio defendieron la movida como una necesidad de control en esta empresa en particular basada en los constantes cambios de direccin en Yahoo, la baja moral de los empleados y la falta de tiempo cara a cara y colaboracin necesaria para mantenerse al da con la innovaciones de los rivales. El New York Times cit a un exfunc.

1. La alta tecnologa dentro del mundo corporativo se desarroll, en parte, sobre la nocin de estrategia
mvil y conveniencia: la capacidad de comunicarse, trabajar de forma remota y lograr los mismos
resultados; reducir la huella de carbono corporativa y personal al reducir los tiempos de viaje; y
reducir el tiempo perdido a travs de la flexibilidad en el lugar de trabajo. El tiempo flexible se
promocion como una solucin y un beneficio atractivo para quienes buscan trabajo, particularmente
en las industrias tecnolgicas. Los trabajadores estaban realmente haciendo y modelando lo que
insistan que era posible para los futuros trabajadores. Entonces, cambi. De repente, se aplicaron
los frenos. Ponte a trabajar fue lo que dijo tu mam; lo que dijo tu entrenador; lo que dijo tu
maestro. De repente, para los empleados de Yahoo, fue lo que dijo su jefe en un memorando
sorpresa de la nueva CEO Marissa Mayer. Entrepreneur lo llam el movimiento ms tonto de Mayer
y encendi un debate nacional sobre el concepto de burocracia en el lugar de trabajo versus
flexibilidad. Creada por los estudiantes de posgrado de Stanford, Jerry Yang y David Filo, y
lanzada como Yahoo en 1994, la empresa acapar la atencin y llev la burbuja de las puntocom a
un mximo histrico y un mnimo histrico en el precio de las acciones tecnolgicas, rechazando una
oferta de adquisicin de Microsoft y sufri su mayor despido de empleados (2000) en 2012. En un
perodo de cinco aos, 2009-2014, Yahoo tuvo seis directores ejecutivos que aportaron visiones y
ejecutivos en constante cambio a la empresa. En mayo de 2013, la ltima, Marissa Mayer, vino de
Google e inmediatamente desat una tormenta de fuego con el memorando que informaba a los
empleados que se pusieran a trabajar y anunciaba que la poltica de trabajo en casa de Yahoo
haba sido anulada. Los estacionamientos vacos, las oficinas y los cubculos estaran repletos de
empleados. Considerado por Mayer y un nmero significativo de empleados como un impulso para
la baja moral, la medida fue criticada por otros dentro de la empresa y en todas las industrias
como una bofetada a la nocin de flexibilidad y productividad de la fuerza laboral remota. El
objetivo general del nuevo fallo corporativo pareca ser los aproximadamente 200 empleados que
haban abusado rutinariamente del privilegio de trabajar desde casa al hacer cosas como iniciar
sus propios negocios sin que nadie los observara. Pero si la productividad y la colaboracin
remotas no funcionan dentro de la industria tecnolgica, sealaron otros, cul es el mensaje para
otras industrias? Fue este un ejemplo de alto perfil de una empresa de tecnologa disparndose en
el pie? Los partidarios del cambio defendieron la movida como una necesidad de control en esta
empresa en particular basada en los constantes cambios de direccin en Yahoo, la baja moral de
los empleados y la falta de tiempo cara a cara y colaboracin necesaria para mantenerse al da con
la innovaciones de los rivales. El New York Times cit a un exfuncionario de Yahoo que dijo: En el
mundo de la tecnologa era un fastidio decir que trabajabas para Yahoo. La situacin se haba
puesto tan mal. La estrategia de recuperacin de Mayer requera que los empleados participaran en
el juego: llevar a los empleados a la oficina. La compaa respondi a los crticos con una declaracin
general sobre el cambio: Esta no es una visin amplia de la industria sobre trabajar desde casa. Se
trata de lo que es correcto para Yahoo, en este momento. La situacin anterior fue vista por Mayer
como un autoestrangulamiento cultural. Sin nadie en el edificio y con la puerta giratoria del
director ejecutivo, los proyectos se retrasaron o se abandonaron por completo. Mientras tanto,
Facebook y otros rivales avanzaban, implementando innovaciones, acaparando a los anunciantes
y acaparando el mercado de las redes sociales mientras que Yahoo vacilaba. Mayer intervino,
renovando Flickr recientemente adquirido, que aparentemente haba abandonado un papel de

2. liderazgo potencial en el intercambio de fotos para rivalizar con Instagram. Con nuevas
contrataciones y un rediseo total y una actualizacin de Flickr, Entrepreneur anunci el movimiento
como el ms inteligente de Mayer. Adems, el nuevo director ejecutivo reemplaz rpidamente los
BlackBerry de los empleados con Android y iPhone, y la empresa pag la cuenta del uso mensual.
Ahora que los cuerpos trabajan en el sitio, y en un esfuerzo por crear una atmsfera de reunin y
colaboracin, Mayer ofreci comida gratis en la cafetera e insisti en reuniones de preguntas,
respuestas y planificacin los viernes durante todo el da entre los altos ejecutivos y todos los
empleados. Yahoo debe recuperar el tiempo y ponerse al da dentro de la industria rpidamente.
Los rivales no estn esperando y algunos nuevos, sin duda, acechan en las sombras. Mientras que
algunos critican lo que ven como la infantilizacin de los empleados por parte de Mayer y la
represin de otros al agregar una guardera en el lugar para su propio hijo, otros han desarrollado
una actitud de esperar y ver, no solo dentro de los muros de Yahoo, sino en todo el pas. ,
mientras las empresas sopesan el futuro de las culturas laborales remotas.
El caso de Yahoo es un excelente ejemplo para ver cmo el enfoque burocrtico de una empresa
puede ayudar o dificultar su eficacia y eficiencia y cmo se maneja el cambio en una empresa.
Lea el caso y responda las siguientes preguntas.
Por qu Yahoo adopt un enfoque burocrtico?
Por qu hubo resistencia al cambio en Yahoo?
Cul ha sido el efecto de tener empleados trabajando en el sitio?