El documento habla sobre la importancia de la autoestima empresarial. Explica que la autoestima es fundamental para las relaciones interpersonales, intrapersonales y con el entorno laboral. También describe formas para mejorar la autoestima como concentrarse en lo positivo, no compararse con otros, y aceptarse a uno mismo. Finalmente, señala que los gerentes juegan un papel clave en la construcción de la autoestima de los empleados a través del diseño de programas y la promoción de una cultura de excelencia y creatividad.

1. AUTOESTIMA EMPRESARIAL
Autor: Mg. ESTEVES PAIRAZAMAN AMBROCIO TEODORO
1

2. PRESENTACION
El trabajo es una parte fundamental en la vida del ser humano.
Es una actividad que:
•
•
Proporciona un ingreso,
beneficia algún sector de la población,
•
sirve para el desarrollo personal de quien lo efectúa.
Cuando se cumplen cualquiera de estos aspectos, se eleva la autoestima de la persona que lo
lleva a cabo.
En nuestra sociedad, el trabajo está considerado como un elemento que refleja la importancia y
capacidad de una persona.
A mayor jerarquía y/o sueldo, mayor probabilidad de que se fortalezca la autoestima de la persona
que trabaja.
Tener una autoestima alta en el trabajo, no quiere decir que podemos hacer todo y hacerlo siempre
bien.
Significa que:
•
•
Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones,
estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender,
•
podemos pedir ayuda sin sentirnos mal o temer la crítica de los demás,
•
nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas,
•
tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios,
•
podemos trabajar en equipo y ayudar a los demás, para que logren el éxito,
•
soñamos, compartimos nuestros sueños y tratamos de alcanzarlos,
•
tomamos decisiones y nos responsabilizamos,
•
tratamos de ser creativos,
•
etc.
2

3. LA AUTOESTIMA EMPRESARIAL
Definición.
Puede definirse como el sentimiento de aceptación y aprecio hacia uno mismo,
que va unido al sentimiento de competencia y valía personal. El concepto no es
algo heredado, sino aprendido de nuestro alrededor, mediante la valoración que
hacemos de nuestro comportamiento y de la asimilación interiorización de la
opinión de los demás respecto a nosotros.
La importancia de la autoestima radica en que nos impulsa a actuar, a seguir
adelante y nos motiva para seguir nuestros objetivos.
Formas de mejorar la autoestima empresarial
La autoestima puede ser cambiada y mejorada. Podemos hacer varias cosas:
1. Convierte lo negativo en positivo: Nunca pierdas las ganas de pensar en
positivo, invierte todo lo que parezca mal o que no tenga solución.
2. No generalizar: A partir de las experiencias negativas que podamos tener.
3. Centrarnos en lo positivo: En conexión con lo anterior, debemos
acostumbrarnos a observar las características buenas que tenemos.
4. Hacernos conscientes de los logros o éxitos: Una forma de mejorar nuestra
imagen relacionada con ese “observar lo bueno”
5. No compararse: Todas las personas somos diferentes; todos tenemos
cualidades positivas y negativas.
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4. 6. Confiar en nosotros mismos: Debemos confiar en nosotros mismos, en
nuestras capacidades y en nuestras opiniones.
7. Aceptarnos a nosotros mismos: Es fundamental que siempre nos aceptemos.
Debemos aceptar nuestras cualidades y defectos.
8. Esforzarnos para mejorar: Una buena forma de mejorar la autoestima es tratar
de superarnos en aquellos aspectos de nosotros mismos con los que no estamos
satisfechos, cambiar esos aspectos que debamos mejorar.
¿TIENES UN ESPIRITU EMPRESARIAL, SABES DECIDIR POR TI MISMO?
Con este test descubrirás si en tu interior habita un gran espíritu empresarial.
Preguntas:
Totalmente
De
No
En
de acuerdo acuerdo sé desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
A.-Cuando decido
hacer algo siempre lo
llevo a cabo
B.-Pocas veces tomo
decisiones sin pensar
en las consecuencias
C.-Sopeso todas las
opciones antes de
decidirme por
algo
D.-Rara vez decido
hacer algo de lo que
después me
arrepienta
E.-Cuando tengo una
idea a veces tomo una
decisión sin pensar
4

5. F.-A veces cambio mi
decisión sobre algo
varias veces al día
G.-Cuando decido
hacer algo no importa
lo que piensen los
demás
Preguntas A, B, D, E, H: Totalmente de acuerdo: 5 puntos; De acuerdo: 4 puntos;
No sé: 3 puntos; En desacuerdo: 2 puntos; Totalmente en desacuerdo: 1 punto.
Preguntas C, F, G: Totalmente de acuerdo: 1 punto; De acuerdo: 2 puntos; No sé:
3 puntos; En desacuerdo: 4 puntos; Totalmente en desacuerdo: 5 puntos.
A mayor puntuación, mayor espíritu empresarial tendrás.
Autoestima en la empresa
La autoestima es el juicio de valor más importante en el desarrollo sicológico y la
motivación del individuo.
Va mucho más allá de lo que una persona dice conscientemente sobre sí misma,
pues desde antes de nacer y durante toda la vida vamos recogiendo vivencias,
sentimientos, pensamientos y emociones que están relacionadas con nuestro ser.
Ese cúmulo tan diverso de experiencias y emociones es procesado, generalmente
de manera inconsciente, hasta construir un conjunto de conceptos “automáticos”
respecto
a
la
propia
persona.
Millones de impresiones reunidas de esta manera se integran en una imagen (la
autoimagen) la cual puede ser positiva y actuar en beneficio de la persona, o
puede ser negativa y afectar consecuentemente su vida. Se puede inferir,
5

6. entonces, que el nivel de autoestima actúa (para bien o para mal) en todo lo que
un individuo hace.
Así pues, podemos afirmar que la autoestima de un individuo define la calidad de
las relaciones interpersonales (con otras personas), intrapersonales (consigo
mismo) y con su entorno (con lo que le rodea).
Ahora bien. Analicemos esto en los límites del ámbito laboral:
a. Las relaciones interpersonales se establecen con:







Compañeros de trabajo
Clientes
Jefes
Colaboradores
Proveedores
Público en general
Competencia
La calidad de estas relaciones es importante para obtener logros en los más
diversos campos:






Clima laboral
Ventas
Calidad del servicio al cliente
Imagen corporativa
Resolución de conflictos
Trabajo en equipo
b. Las relaciones intrapersonales definen si el individuo posee:
6

7. 




Metas personales
Confianza en sí mismo
Disposición para el logro
Actitud favorable al cambio
Automotivación
La calidad de las relaciones intrapersonales son fundamentales para asuntos tan
diversos como los siguientes:







Toma de decisiones
Afrontar y superar el fracaso
Disfrutar adecuadamente el éxito
Interacción con otras personas
Actitud favorable hacia el trabajo
Actitud de servicio
Resolución de conflictos
c. Las relaciones que la persona establece con el entorno definen:
 Sentido de pertenencia
 Actitudes hacia el medio
Las relaciones con el entorno son fundamentales para lograr:





Colaboración con la empresa
Solidaridad hacia la empresa
Compromiso con las metas de la empresa
Vinculación con actividades no laborales
Trabajo en actividades ecológicas y sociales
Se han reseñado las relaciones interpersonales, las relaciones intrapersonales y
7

8. las relaciones con el entorno, señalando en cada caso los aspectos sobre los que
suelen influir. Como es natural, los logros se alcanzan en mayor o menor medida
dependiendo del nivel de autoestima de las personas que participan en un
proceso.
Por ejemplo, las personas con baja autoestima tienen la tendencia a transformar
un pequeño obstáculo en un enorme problema. Tienen la extraña “habilidad” de
encontrar “un problema para cada solución”. Con esta tendencia, pueden asegurar
que siempre tendrán problemas en sus labores o que su negocio siempre estará
metido en dificultades. Ahora bien, también funciona en el sentido contrario: las
personas que tienen una autoestima sana confían en sus habilidades, en su
capacidad de encontrar soluciones o de buscar la ayuda de otras personas
cuando
así
lo
requieran.
El individuo de sana autoestima se considera a sí mismo una persona capaz de
afrontar desafíos importantes, confía en su capacidad de tomar decisiones y
escoger opciones. Independientemente de que esas decisiones sean erradas o
acertadas; pues lo decisivo, lo verdaderamente importante no es el error o el
fracaso sino el estado mental con que se afrontan.
En suma, características como autoresponsabilidad, creatividad, habilidad para
interelacionarse, claridad de metas personales y la persistencia necesaria para
conseguirlas, la actitud ante los problemas que se presenten, la forma de afrontar
los éxitos y los fracasos, la eficacia y el autorespeto, el gusto por el servicio y la
automotivación son, entre otras, cualidades propias del individuo con autoestima
sana. Son también, en altísimo porcentaje, la garantía de éxito de un negocio.
2. EL ROL DEL GERENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA AUTOESTIMA
Es un hecho que las personas tienden a sentirse mas agradablemente con otras
personas que tengan un nivel de autoestima comparable al suyo. En este tema no
aplica aquello de que los opuestos se atraen. Las personas con autoestima baja
tienen la tendencia a juntarse con otras personas de autoestima baja. Como las
personas de autoestima alta buscan a otras personas de autoestima alta. Este
comportamiento es resultado de un acto inconsciente en el que el individuo tiene
la sensación de haber encontrado a sus pares.
8

9. Veamos la importancia de este concepto en la gestión del gerente de recursos
humanos y en la vida corporativa.
Supongamos que medimos la autoestima de 1 a 10, donde 1 es el nivel más bajo
y 10 el nivel óptimo. Si la autoestima de un gerente de recursos humanos es de 5
en esa escala, a quién cree usted que dará preferencia en el momento de
seleccionar a un candidato: ¿a uno con autoestima 4 o a uno con autoestima 8?
Seguramente contratará al candidato que tiene autoestima 4. Muy bien: ahora
multiplique este ejercicio por cinco, diez, cincuenta o cien contrataciones. El
resultado es una empresa con empleados mediocres, sin compromiso ni
creatividad; una empresa que irá, tarde o temprano, rumbo al fracaso.
3. CÓMO CONSTRUIR AUTOESTIMA EN LA EMPRESA
Es importante decir en este punto que nadie puede dar de lo que no tiene.
A un directivo empresarial le resulta imposible inspirar autoestima en sus
colaboradores si él mismo no la posee, y aunque lo intentara, no lograría la
credibilidad necesaria para inspirar a otras personas.
Por ello, al brindar algunas sugerencias para desarrollar un plan de acción que
apunte a construir la autoestima en el ámbito laboral, la primera recomendación no
puede ser otra: Diseñar un programa de formación para el desarrollo de la
autoestima, que cobije todos los niveles de la empresa.
3.1 PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA
Un Programa para el desarrollo de la autoestima, no un programa para el
desarrollo de la “autoestima en el trabajo”. La expansión de la autoestima, por sí
misma, se refleja en los diferentes ámbitos en los que se desenvuelve el individuo.
Un Programa de Desarrollo de la Autoestima vincula un conjunto de eventos
diferentes y complementarios que apuntan al mismo objetivo. De acuerdo con las
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10. necesidades específicas de la empresa, la gerencia de gestión humana puede
diseñar un programa que incluya Seminarios, Talleres, publicación de un boletín o
un periódico (o la inclusión de temas especiales si ya existe el periódico), un
boletín electrónico interno, campañas de imágenes (affiches, carteleras), grupos
de análisis, concursos de pintura, de cuento, etc.
3.2 METAS CORPORATIVAS Y METAS PERSONALES
El hecho de trazar metas cumple varios propósitos organizacionales. Pero en
relación con nuestro tema, el hecho de trazar metas y tomar la decisión de ir tras
ellas para alcanzarlas enseña en la práctica que el futuro no se puede dejar en las
manos caprichosas del azar.
Es muy importante estimular en los empleados el hábito de colocarse metas
personales que se articulen con los objetivos de la empresa. Esto ayuda a los
funcionarios a construir un proyecto de vida que se asocia con la empresa,
creando un fuerte sentido de pertenencia.
3.3 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE LA EXCELENCIA
Convertir la Excelencia en un modelo mental que guíe la gestión en todos los
niveles y procesos de la organización, debe ser un propósito permanente. La
Excelencia es, dice el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, la condición
de aquel que sobresale entre los de su clase. Los productos, el servicio al cliente,
la calidad personal y profesional de nuestra gente, la empresa en general debe
tener el sello de la Excelencia. Es preciso que toda la gente de la organización
esté familiarizada con el hábito de la excelencia, de ir más allá de las expectativas
que los clientes internos y externos tienen de cada uno de ellos.
3.4 ESTIMULACIÓN DE LA CREATIVIDAD
Unido a lo anterior, es fundamental la promoción de la creatividad e innovación
como parte de la cultura. Esta cultura lleva a los empleados a pensar: ¿Cómo
10

11. podemos solucionar este problema? ¿Cómo puedo dar valor agregado a mi
trabajo? ¿Cómo se puede mejorar lo que hoy ya se hace bien?
La creatividad no puede limitarse al descubrimiento logrado por casualidad, lo que
coloquialmente llamamos un “chispazo”
(“serendipity”), sino al resultado obtenido mediante la aplicación de técnicas. Sin
duda alguna, el programa para el desarrollo de la autoestima debe contener
talleres
para
el
desarrollo
del
pensamiento
creativo.
Es muy importante diseñar y aplicar diferentes formas de concursos que apunten a
la solución creativa de problemas reales de la empresa.
3.5 TRABAJO EN EQUIPO
Es muy conocida la importancia y utilidad del trabajo en equipo. El valor de un
empleado aumenta gracias a sus capacidades como integrante o como líder de un
equipo. Es un camino eficaz para potenciar las habilidades individuales e
incrementar la productividad, buscar soluciones a problemas complejos y mejorar
los niveles de calidad. Sin embargo, la práctica del trabajo en equipo requiere
capacitación
y
entrenamiento.
3.6 GENERACIÓN DE CONFIANZA
Para generar confianza se cuenta con los más diversos recursos. Aunque son
recursos conocidos por el gerente de recursos humanos y por la gran mayoría de
los directivos empresariales, en la práctica no se aplican o se hace muy
pobremente.
Aquí una breve presentación de algunos de esos recursos:
Retroalimentación objetiva y oportuna.
• “Sorprender” a la gente haciendo las cosas bien.
•
•
Valoración positiva.
•
Hábitos de comunicación proactiva.
11

12. •
Congruencia con los valores promovidos en la empresa.
•
Comunicación y actitud coherentes entre sí.
•
Permitir y proteger la diferencia, promover el consenso.
•
Impulsar el trabajo en equipo.
•
Generar sentido de pertenencia.
Aunque el tema de este artículo es LA AUTOESTIMA EN LA EMPRESA, pareciera
que lo descrito aquí estuviera encaminado a estimular la innovación, el trabajo en
equipo y otros elementos de la productividad, más que al tema del título. Sin
embargo, es sano decir que el tema es el mismo. Si las empresas desean
consolidarse y obtener resultados satisfactorios a largo plazo, es preciso que la
autoestima en la organización se convierta en un propósito de la gerencia, en
tema de sumo interés para los directivos y en un asunto estratégico de la gerencia
de la gestión humana.
CURIOSIDAD Y LIDERAZGO
En una entrevista sobre liderazgo y visión estratégica, David Gergen, analista
político de la CNN y anterior asesor de varios presidentes de EEUU, plantea que
un rasgo importante en los líderes del siglo XXI es la curiosidad como base del
intelecto.
Esto me ha causado curiosidad y me ha llevado a explorar un poco más sobre la
relación que puede existir entre estos dos conceptos: curiosidad y liderazgo.
Para empezar, me he hecho las siguientes preguntas:
¿Qué rasgos o características tiene una persona curiosa?
• ¿Cómo se articula de manera concreta la curiosidad en una persona?
•
•
¿De qué manera el hecho de ser una persona con curiosidad puede hacer
que sea un mejor líder?
Para dar respuesta a estas preguntas he consultado con varios compañeros de
12

13. trabajo, he buscado en Google, he entrado en varios foros y debates de portales
profesionales, he planteado preguntas a algunos expertos,…
A continuación, os resumo la información que he encontrado:
La curiosidad como motor que te impulsa hacia…
La persona curiosa se plantea preguntas. Para contestar a esas preguntas
necesita buscar y eso, a su vez, hace que se ponga en movimiento, se relacione, y
finalmente, avance en sus conocimientos o experiencia sobre ese tema en
concreto. Para aprender hace falta cierta dosis de curiosidad.
Rasgos de personalidad de la persona curiosa
El curioso busca respuestas a sus preguntas, por tanto, de alguna manera
necesita desarrollar ciertas habilidades de relación y comunicación. Si quiere que
las personas le escuchen y le contesten, mejor que se acerque de una manera
simpática y cordial.
La persona curiosa necesita también de estos recursos:
• tener iniciativa para empezar a moverse
• contar con cierta dosis de valentía para atreverse a plantearse y plantear
preguntas
•
estar abierto a las nuevas opciones y posibilidades que vaya descubriendo
Esto le permitirá ir avanzando y aprendiendo y no quedarse en lo ya conocido. En
este sentido, la persona curiosa sería como una especie de explorador-a.
¿Y qué relación tiene entonces curiosidad y liderazgo?
13

14. Para dar contestación a esta pregunta he encontrado una frase de Warren Bennis,
profesor estadounidense experto en liderazgo y empresa:
“Los líderes se distinguen de los demás por su constante apetito de conocimientos
y experiencias, y, a medida que su mundo se amplía y se vuelve más complejo,
sus medios de comprensión también se multiplican y se refinan” - Warren Bennis
La curiosidad como base del intelecto
La curiosidad es un valor y una actitud hacia la vida. Como dice David Gergen, es
la base del intelecto, pues toda esa información que hemos recogido gracias a
nuestra curiosidad, después, hemos de ordenarla y organizarla, para poder
transformarla en algo útil.
La curiosidad nos hace movernos para buscar. El intelecto nos permite organizar
esa información que hemos encontrado de manera que podamos aprender y
avanzar.
Parece ser que la curiosidad, a veces infravalorada, es un valor extraordinario que
puede ayudar a las organizaciones de hoy en día en sus procesos de innovación y
liderazgo.
Y a ti… ¿qué te interesa? ¿Qué te hace sentir curiosidad? ¿Te animas a explorar?
14

15. Conoces el tipo de poder que ejerces
Hace poco leí el libro “Power genes” de MaggieCraddock en el que explica lo
que ella llama “power personas” o cuatro tipos de actitud o comportamiento que
determinan cómo reaccionamos ante determinadas situaciones y cómo
interaccionamos
con
otras
personas.
Según menciona la autora, estas dinamicas de comportamiento provienen de
las dinámicas familiares que vivimos durante nuestra infancia y tienen importantes
repercusiones en nuestra trayectoria profesional. Todas tienen sus ventajas e
inconvenientes y si eres consciente de ellas, mejor podrás entender y controlar tus
reacciones y cómo te relacionas con los demás, y mejor entenderás también a las
personas que te rodean. Así que aquí te dejo un breve resumen de los cuatro tipos
de perfiles o patrones. Determina cuál es el tuyo (las traducciones de los cuatro
perfiles son mías porque creo que no hay traducción española todavía y he
elegido las que me parecen más apropiadas):
1.- “Pleaser” o Complaciente. Si perteneces a esta categoría te gusta ayudar y
hacer sentir bien a los demás. Eres empática y muy intuitiva a la hora de apoyar a
los demás, sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran diplomacia en
la resolución de conflictos. Incovenientes: dependes demasiado de la aprobación y
validación externa, lo que te hace fácilmente manipulable. Además, te centras
tanto en apoyar a los demás que sueles pasar por alto buenas oportunidades y
perjudicar tu propia trayectoria profesional. ¿Qué puedes hacer? Necesitas
aprender a depender menos de la aprobación externa y a creer en ti misma y
luchar por tus derechos, vamos, a decir no cuando es necesario…
2.- “Charmer” o Encantadora. Si perteneces a este grupo eres seductora e
intimidante a la vez, te resulta fácil seducir y manipular a otros, por eso sueles
lograr cosas que la mayoría ni intenta, un ascenso, un cliente que parecía
imposible… Eres estratégica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca
difícil. Sabes cómo influenciar a los demás, generas buenos resultados y eres una
maestra resolviendo problemas. Además sueles cuestionarlo todo, no das nada
por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difíciles que a los demás
porque sabes venderte bien.
Tus puntos débiles: te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso
y sin esperar o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras más
tu opinión que la de los demás (incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar
15

16. en otros/as, ya que consideras lo emocional una debilidad. En tu caso, necesitas
tener más perspectiva sobre los riesgos que corres, no subestimar a tus colegas,
saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres en lugar de ir siempre en
busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa.
3.- “Commander” o Comandante. Te resulta fácil tomar el control de las
situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder dicho control. Tienes y
demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen pertenecer
altos mandos y líderes. Te entusiasma el deporte y estás centrada en avanzar y
ganar, respetas la autoridad, eres decisiva y resiliente, tienes coraje y sigues
adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes confianza en ti
misma.
Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Además, para ti, las reglas
son más importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible. En
tu caso, procura no ser demasiado crítica con tus empleados, expresa aprecio
más a menudo y procura ser más sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu
creatividad, no subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos
sino tus aliados) .
4.- “Inspirer” o Inspirador. En tu caso siempre tienes una gran causa en mente,
la necesitas para sentirte realizada. Eres altruista, carismática, predicas con el
ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento innovador. Tiendes a
seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a pensar
con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor. Tus puntos
debiles: ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles
que los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la
burocracia y puede hacerte sentir a disgusto y atado en una organización.
Además, sueles ignorar los detalles al pensar a lo grande, puedes tener niveles
elevados de estrés debido a todos tus compromisos y a la presión de las
expectativas que generas en los demás.
Lo que te ayudará: sé consciente de la política que se mueve a tu alrededor; no
pierdas contacto con la realidad y rodéate de todo tipo de personas no sólo de los
que piensen como tú, te ayudará a mantener los pies en el suelo y a apreciar
distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que se sientan eclipsados por ti
(pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la luz su
contribución. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos
16

17. no les gusta correr riesgos. No dejes tu trabajo bruscamente si no estás de
acuerdo con tu jefe, podría perjudicar tu trayectoria profesional.
¿Con cuál te identificas? ¿Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu
perfil con sus ventajas e inconvenientes y de los posibles perfiles de tus colegas te
ayudará a sacar partido de tus ventajas y a comprender mejor cómo se comportan
los demás. Te recomiendo que leas el libro para una visión mucho más completa y
llena
de
ejemplos
clarificadores.
ACTITUDES DEL JEFE
Por lo general cuando decimos que alguien es un “mal jefe”, nos vienen a la mente
escenas de una persona iracunda que reprende a alguien en público, poniendo
mucho énfasis en lo que considera una falla de la persona reprendida, gritos,
alguien que roba el crédito de otras personas para atribuírselo a sí mismo o que
no es congruentes pues dice una cosa y hace todo lo contrario; en fin, usted
puede continuar enumerando características de un “mal jefe” y de seguro
agregaría
muchas
más.
Es obvio que uno mismo nunca se considera “mal jefe”. Cuando uno ve estos
comportamientos en una película o en la televisión, pensamos que nosotros no lo
hacemos, que no somos malos jefes. Somos muy benévolos en nuestro propio
juicio y nos cegamos ante la realidad. Un “mal jefe” lo es, no solo por su mal
comportamiento hacia sus subordinados o por las “malas cosas” que hace, sino
también por las cosas que “no hace”, por sus errores de omisión. El típico mal
comportamiento hacia sus subordinados de un mal jefe abarca solamente menos
del 20% de los que define por completo a los peores jefes.
En un estudio realizado para analizar cómo es visto el comportamiento de más de
30 mil gerentes a través de la opinión de sus subordinados, reportes directos, y de
evaluaciones muy completas, se concluyó que los pecados que cometen los malos
jefes son en su mayoría, más de omisión que de comisión. La conclusión se dio en
dos direcciones: a) de este grupo de 30 mil, el estudio se enfocó en los 11 mil que
tuvieron las peores calificaciones para tratar de identificar aquellos factores que
les impedían el éxito como jefes y b) se analizó también un grupo de gerentes que
habían sido despedidos recientemente, analizando los datos en busca de pistas
que explicaran el motivo de su falla.
17

18. Combinando las conclusiones de ambos grupos, se identificaron 10 fallas que
provocaban su fracaso como jefes. Estas fallas se enumeran a continuación, en
orden de influencia:
1. Fallas para inspirar al personal. Ello debido a la falta de energía, de
entusiasmo, de enjundia; los jefes son descritos por sus subordinados
como poco entusiastas y pasivos.
2. Aceptación de resultados mediocres en lugar de buscar constantemente
resultados excelentes. Los malos jefes no expanden sus metas, de manera
inadvertida provocan desempeños mediocres en el personal a su cargo y
les toleran el trabajar menos, en comparación con las personas que
trabajan para mejores jefes.
3. No tienen una dirección y visión clara de su trabajo. Los malos jefes tienen
una visión muy turbia acerca del futuro o no piensan en ello. Como
consecuencia, no saben con precisión que dirección tomar y ni siquiera
hablan de este tema dejando a sus subordinados sin aclararles cual es el
camino correcto.
4. No son capaces de colaborar y trabajar en equipo. Por lo general son
esquivos y evitan a sus iguales en jerarquía, actúan de manera totalmente
independiente, no son capaces de desarrollar relaciones colaborativas y
ven el trabajo como una competencia y a sus iguales como oponentes.
5. Falta de congruencia. Una forma inequívoca y rápida de perder la confianza
de los subordinados lo es decir una cosa y hacer una totalmente contraria.
El mayor riesgo de esto es que quienes actúan así, son una amenaza ya
que se convierten en modelos peligrosos a seguir y pueden hacer que
otros se comporten de la misma manera.
6. No aprender de los fracasos y los errores. Cuando combinan arrogancia y
complacencia, los malos jefes creen que ya han llegado a una posición en
la organización, en la que ya no se requiere desarrollo. Por lo tanto, no se
tiene la capacidad de aprender de los fracasos y de los errores y por ello,
fácilmente los vuelven a cometer una y otra vez.
7. No son capaces de provocar cambios o innovar, porque se resisten a las
nuevas ideas. Ya sea por falta de imaginación o simplemente por tener un
criterio muy cerrado, estos jefes no aceptan sugerencias de sus
subordinados o de sus iguales.
18

19. 8. No desarrollan a su personal. Principalmente se enfocan en sí mismos y no
se preocupan por el éxito a largo plazo de sus subordinados o de su
departamento.
9. No tienen habilidad para interactuar con el personal, son rudos, sus fallas
se manifiestan en que no saben escuchar, no hacen buenas preguntas, no
se acercan a otros ni refuerzan ni elogian el buen comportamiento y el
éxito de otros.
10. Juzgan las situaciones de manera equivocada y ello los lleva a una toma
de decisiones pobre. Con sus malas decisiones, llevan a sus subordinados
directo al precipicio del fracaso.
El estudio concluye que estas fallas se presentan por lo general en grupos de tres
o cuatro y al menos ocho de ellas son completamente fallas ocasionadas, más por
omisión que por cometerlas, son fallas por no actuar más que por el hecho de
cometer errores.
Lo peor de todo es que estas fallas se observan después de semanas o incluso
meses de trabajo conjunto y puede ser que el jefe vaya directo al desastre sin que
nadie ni nada se lo advierta. No hay señales de advertencia ni indirectas que nos
pongan alertas, a menos que nos tomemos el tiempo necesario para analizar que
es lo que estamos haciendo, o mejor aún, que es lo que estamos dejando de
hacer.
EL VALOR DEL ENTUSIAMO
Hace unos días comencé a leer “Inteligencia Comercial”, un libro escrito por Luis
Bassat. Me llamó la atención un fragmento que trata sobre el valor del entusiasmo
en la actividad comercial.
El autor explicaba cómo decidió escribir ese libro y cómo el editor le convenció
para hacerlo.
19

20. Inicialmente, no tenía intención de comprometerse a escribir un nuevo libro hasta
el siguiente año. Tampoco tenía intención de cambiar de editorial, sin embargo,
después de escuchar al editor se comprometió a entregarle el nuevo libro en
menos de un año. ¿Por qué? Luis Bassat explica que el editor no utilizó ninguna
palabra mágica, dijo lo que tenía que decir pero lo hizo con una dosis de
entusiasmo tal que el Sr. Bassat se contagió de ese entusiasmo y dijo ¡sí!
¡adelante!
Mi reflexión: todo el mundo sabe a nivel mental que el entusiasmo es importante,
pero muy pocos lo valoran de verdad. Cuando vemos a una persona entusiasta
nuestra reacción es variopinta: nos gusta, nos sentimos atraídos, podemos incluso
sonreír… Otra posible reacción puede ser cierto rechazo porque ver a una
persona entusiasta y sonriente dentro del marco actual de crisis y lamento, nos
extraña y podemos pensar… ¿Y a este qué le pasa? ¿Por qué no se queja como
todo el mundo? ¿Es qué le ha tocado la lotería? …
Tengo ya varios años de experiencia en el campo de la venta y los negocios. Os
diré que el entusiasmo, la alegría, la espontaneidad acompañados de otros
valores humanos y, por supuesto, de un producto o servicio de calidad, puede
suponer la diferencia entre que recuerden (y además positivamente) a la empresa
que representas o te dejen en el olvido como un proveedor más… puede incluso
suponer la diferencia entre que decidan adquirir el producto o no.
Si un empresario tan prestigioso y experimentado como Luis Bassat nos dice que
fue el entusiasmo del editor lo que le hizo pasar del no inicial al sí final, creo que
es importante replantearnos la importancia de valorar esta cualidad como aderezo
clave y fundamental en nuestro negocio. Además, me parece digno de admiración
la humildad del Sr. Bassat al reconocer que se dejó contagiar por el entusiasmo
del editor. De esta manera reconoce y valora la labor del editor en un intangible
que muy pocos valoran y que influye directamente en los resultados tangibles,
aunque la mayoría de las veces no se asocie el entusiasmo con el logro. Además,
no es lo mismo un logro desde el sufrimiento y el agotamiento que un logro desde
la
alegría
y
el
entusiasmo.
No
es
lo
mismo…
Y cuando hablo de alegría y entusiasmo no me refiero a un entusiasmo
sucedáneo-ficticio-forzado sino a un entusiasmo real-natural-espontáneo que solo
20

21. sale cuando de verdad te gusta lo que haces y lo que vendes a pesar de los
obstáculos y las críticas que puedas encontrar.
Porque realmente, no es lo mismo…
Hemos de preguntarnos si los directivos españoles, los gestores de las
organizaciones, están bien preparados para todas sus funciones, cada día
más retadoras. Sabemos que nuestros trabajadores figuran entre los más
formados en el conjunto de países de la OCDE, y que los jóvenes tienen
muchas dificultades para encontrar un trabajo acorde con su nivel de
cualificación (e incluso cualquier trabajo); pero, tras la inexcusable mejora
de la productividad y la competitividad, surgen dudas, reservas, sobre los
directivos de diferentes niveles y su cada día más compleja gestión de las
organizaciones.
Contando con su indudable afán tras ello, ¿están empero bien preparados
nuestros directivos para asegurar la prosperidad de sus organizaciones? Quizá la
pregunta no le resulte impropia, impertinente o inoportuna, y se sume el lector a la
reflexión, sea español o no, directivo o no, y le mueva o no el deseo de ver
desatorada la productividad. Sin duda y en general, el papel de que hablamos
resulta cada día más complejo y retador; podemos poner el énfasis en ello —en la
complejidad—, o ponerlo en la falta de calidad directiva; pero parece inexcusable
dirigir con mayor acierto. Se ha de admitir que hay para el directivo otras formas
de hacer, y que pueden resultar más efectivas y aun más gratificantes.
Hace meses conocimos un estudio realizado por la consultora Otto Walter y
dirigido por su presidente, Paco Muro, que se halla entre nuestros más
prestigiosos expertos en gestión empresarial. Los reveladores resultados pueden
consultarse en Internet, y parece que habríamos de reprobar a unos 4 de cada 10
directivos. Pero es que ya desde antes de la situación económica que vivimos, se
viene señalando en algunos foros, dentro (recuerdo una interesante charla de
Juan Carlos Cubeiro en una escuela de negocios) y fuera de nuestro país (Davos,
por ejemplo), la necesidad de mejorar la calidad-efectividad de los directivos.
21

22. Paralela y curiosamente —breve digresión—, hemos conocido estos días que
Alemania, para cubrir sus necesidades de capital humano, está pensando en
llevarse a nuestros jóvenes parados más cualificados (“captar a las mejores
cabezas”), lo que parece a la vez una buena y una triste noticia… Aunque
ciertamente, aquí y a veces, da la sensación de que los empleadores buscan
niveles de cualificación que no destaquen por lo bajo… ni tampoco por lo alto.
Sean muchos o pocos, siempre resultarán demasiados los entornos de
mediocridad militante en que se rechace a los más preparados. Algunos entornos
de estos hay, diría yo, en que se contrata y valora más la obediencia que la
inteligencia, la complicidad que el compromiso, la rutina que la creatividad.
Después de escribir estas líneas, leí en Internet la declaración de un profesional
que deseaba emigrar: “Es difícil vivir en España siendo un trabajador cualificado y
honrado”.
Contamos —cerrada la digresión y volviendo al personal directivo— desde luego
en España con varones y mujeres que ejercen la dirección con éxito y aparente
limpieza, diríase que más interesados en la solidez de sus empresas que en su
ego y su bolsillo. Como yo, el lector tendrá ahora en la cabeza algunos nombres,
pero habría que pensar asimismo en tantos otros buenos gestores desconocidos.
Hay, sí, españoles y españolas en puestos clave, cuyo prestigio en la gestión se
reconoce dentro y fuera de nuestro país, como los hay asimismo en posiciones
más modestas, ocupadas con gran profesionalidad y ejemplaridad.
Sin embargo —aquí nos dirigimos—, parece igualmente cierto que hay bastantes
otros directivos protagonistas de una gestión desacertada, lejana a la excelencia y
que conduce a resultados lamentables, por mucho que culpen de sus fracasos a
Zapatero, a la crisis, al sector o a sus subordinados, o por muy acertados que en
cambio se muestren en la gestión de alguna asociación profesional para la que
hayan sido elegidos, e incluso en la presidencia de la comunidad de vecinos. Es
verdad que, en nuestro tiempo de cambios impredecibles, un directivo puede ser
considerado competente y sin embargo fracasar tras una meta; pero más cierto
parece aún que la incompetencia existe, y que atrae el fracaso con sensible
magnetismo, antes o después, incluso cuando se trata de compensar esta
impericia gestora con malas artes, al margen de la ética y aun de la ley.
22

23. Sobre la formación de directivos
A menudo presumimos de buenas escuelas de negocios y sin duda las tenemos,
alineadas con necesidades reales; pero, aunque aparezcan másteres en los
currículos, el hecho es que falta acierto y efectividad en la acción directiva, como
falta asimismo autocrítica en los directivos. Paralelamente parece denunciarse un
exceso de distancia jerárquica entre niveles, entre jefes y subordinados, a pesar
—quizá por ello, podría también pensarse— de las miríadas de seminarios
impartidos sobre liderazgo, y de los sabios postulados de nuestros prestigiosos
expertos en management, que parecen por cierto buscar soluciones en Occidente
y Oriente, y aun en tiempos remotos.
Al respecto, recordemos unas curiosas palabras de Isidro Fainé, presidente hoy de
la Confederación Española de Cajas de Ahorro, pronunciadas años atrás: "De una
fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos.
Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores
Dolan y García), procedente del pensamiento indio, y la Dirección por Hábitos
(fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la
cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir
trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que
trabajamos". Quizá habría hecho falta, quién sabe, una revisión de objetivos,
valores y hábitos en algunos directivos de algunas Cajas, aunque nuestro sector
financiero, en conjunto, parezca mostrarse sólido; pero estas palabras de Fainé
atrajeron, sí, mi atención por la referencia a filosofías lejanas.
Contamos ciertamente con numerosos expertos nacionales en management.
Algunos son facundos expertos y fecundos escritores, que proponen nuevos
modelos de dirección que han creado, implantados al parecer en diversas
organizaciones de todo el mundo. ¿Por qué, entonces, se habla de falta de
competencia directiva en nuestro país? ¿Qué especiales recetas necesitamos tras
la efectividad en la gestión, y la mejora de la productividad y la competitividad?
¿Qué nuevas prácticas, o nuevos rasgos intelectuales y conductuales,
contribuirían a nutrir la competencia o efectividad de los directivos? Sí, la cosa es
compleja.
23

24. Se insistía hace poco en una incompetencia extendida, desde una corriente de
pensamiento que se autodenomina Escuela Española del Management. Se hacía
en un libro de Gabriel Ginebra, en el que parecía sin embargo relativizarse el
significado de la incompetencia, en el que se la universalizaba: “Todos somos
incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de
aprendizaje”. Curiosamente y contra el principio de Peter, parecía a la vez
desplazarse de modo especial la incompetencia hacia los subordinados, porque se
repetía “Con estos bueyes hay que arar”. No, no sé yo si procede universalizar la
incompetencia de unos y otros, como tampoco la competencia; creo incluso que
convendría distinguir mejor a los mejores de los peores, sea entre los directivos o
entre los trabajadores.
Confieso sí que, aunque contra corriente, no me identificaba yo bien con aquello
(ni me gustaba la idea, sin duda ajena a la intención del autor, de que alguien
pudiera atribuir indebidamente un fracaso al estado o condición de los “bueyes”
con que se veía obligado a “arar”…); pero en cambio asentí ante lo inexcusable
del aprendizaje permanente para todos, por muy competentes que fuéramos.
Claro que, como apuntaba el profesor holandés WilFoppen, puede que no haya,
en realidad y en general, tanta relación, tanta aproximación, entre el ejercicio
cotidiano de la dirección y la formación que para la misma se viene orquestando
en escuelas de negocios, universidades, consultoras, e incluso en las propias
empresas. Las situaciones que encara el directivo son tan diversas y complejas,
requieren tantos considerandos, tanta información/conocimiento, que no pueden
ser previstas en los cursos, y tal vez nadie espera gran cosa de los mismos en
términos de aprendizaje directamente aplicable… Creo que hay, sí, un gran hiato,
un cierto vacío tal vez, entre la formación de directivos y la actuación a desplegar
por estos, y hemos de admitirlo así.
Parece necesario insistir en ello, como seguramente lo haría José Antonio Marina,
que ha estudiado (“La inteligencia fracasada”) bien la distancia entre los recursos
intelectuales y la actuación. Por mucho que formemos a los directivos, estos
suelen encarar a menudo situaciones imprevistas para las que no disponen de
24

25. recetas específicas ni conocimientos suficientes, y además han de tomar
decisiones en estado de entropía psíquica; un estado en que la razón parece
encogerse, no tanto en beneficio de la intuición como de alguna irracionalidad.
No sorprende, no, que la formación, aparte de los conocimientos de índole diversa
propios de la gestión a desplegar en cada caso, se deslice o eleve hacia fortalezas
personales o rasgos conductuales: liderazgo, inteligencia social, creatividad,
amplitud de miras, perspectiva sistémica, destreza informacional y
conversacional…; no sorprende que demande a veces la intervención de coaches
auténticos, que añadan lucidez y orden psíquico a los directivos.
Por cierto, los atributos citados, como otros (rigor conceptual, iniciativa, capacidad
de análisis y síntesis, pensamiento crítico, integridad, dominio del lenguaje…), no
son exclusivos del directivo sino propios del ser humano, y pueden también
aparecer de modo visible en los subordinados, lo que podría evidenciar una
posible carencia en el jefe e incluso generar algún conflicto. Pero, sobre todo,
deseaba subrayar la dificultad de “cultivar” (más que “enseñar”) estas fortalezas,
cuando no se dan en grado suficiente. De hecho, temo que los seminarios de
liderazgo resulten a menudo infructuosos, incluso cuando en verdad parecen
querer desarrollar este perfil en su aspecto relacional.
CALIDAD DIRECTIVA TRAS LA PROSPERIDAD
Sobre el perfil del directivo
Hemos de definir bien el perfil del directivo en cada organización, y al respecto
dejen que me exprese ahora con especial libertad, acertado o no. Cuando el
subordinado percibe al jefe como un mortal, como un ser humano capaz de
equivocarse, de alterarse, de sortear alguna norma, entonces quizá podemos
encontrar algún caso de ego afectado, ofendido…; quizá porque el directivo
piense, con o sin fundamento, que en él (o ella) se espera ver, según el caso, un
superdotado, un mago, un sabio, un artista, un santo, un líder y un experto en
gestión empresarial. Todo esto aparte de respetar el código de indumentaria y ser
25

26. bien parecido. No es en absoluto la norma sino precisamente la excepción, pero
no sorprende que alguno, quizá muy bien pagado, se crea pertenecer a una raza
superior, o tal vez muy superior.
Sin duda (y sin olvidar la del trabajador como ser humano y como profesional), la
dignidad del directivo ha de corresponderse con el nivel de responsabilidad y
complejidad de su función; pero lo cierto es que puede equivocarse y se equivoca,
por mucho que a veces, quizá trastornado por cierta presunción de infalibilidad, le
cueste reconocerlo. No obstante, puede optar por compartir las decisiones, como
también los fracasos y éxitos. Detengámonos ahora en ese múltiple perfil de
superioridad que yo mismo he exagerado aquí, sin olvidar que la mayoría de los
directivos, buenos o malos gestores, tienen, sin duda, suficiente prudencia o
madurez (no sé si también humildad) para saberse muy perfectibles, o
directamente muy imperfectos.
No se exige, claro que no, que el directivo sea un superdotado, aunque sí ha de
mostrar una suficiente dosis de talento para la gestión (para la gestión en tiempos
difíciles), como también los trabajadores pueden mostrar buena dosis de talento
en sus campos técnicos (en continua expansión); cada individuo ha nacido con
potencial para hacer unas cosas mejor que otras, y habría de identificar y cultivar
ese particular talento. Digamos, sí, que el directivo ha de estar “bien dotado”,
aunque no necesariamente “superdotado”; parece esperarse de él, por ejemplo,
que sea hábil en el manejo de la información, brillante conversador, mentalmente
ágil, empático en lo cognitivo y lo emocional…
Tampoco es preciso hacer ilusionismo o magia: la realidad es la que es, aunque
resulte algo escurridiza; se puede describir cuando no se desea ocultar, y no
escapa a casi nadie mínimamente objetivo. El mérito está en administrar las
realidades, después de percibirlas con suficiente precisión. Podrá pensarse, desde
luego, que el directivo ha de “encantar” o “ilusionar” a su entorno, pero es que, si
se perdona el bollo por el coscorrón, también se puede perdonar la ilusión cuando
raya con la manipulación. Cada día hay menos ilusos…, aunque parece haber
más
manipuladores.
Ni se le exige siempre, por espectacular que resulte, que sea un sabio, un gran
26

27. experto, en la actividad técnica de la empresa o del área, sino poseer los
conocimientos suficientes para el quehacer propio y para relacionarse de manera
efectiva. Aunque cada organización es única, en la economía del conocimiento los
detalles técnicos parecen corresponder a los profesionales técnicos, también
aprendedores permanentes, y no resulta necesario que la autoridad del jefe se
apoye en un conocimiento superior al del subordinado, sino en una gestión idónea,
oportuna, acertada, celebrada, estratégica.
¿Un artista? Bueno, algo de arte hay, si se quiere, en la actuación del buen
directivo, a partir de cierto nivel: estrategia, persuasión, visión de futuro,
perspectiva sistémica, intuición, creatividad… Ya hemos hablado de algunos de
estos atributos, a menudo muy deseables. Unos directivos lucen este “arte” y otros
no. Desde luego, si un subordinado presentara algunos de estos rasgos y el jefe
no tanto, podrían surgir ciertamente conflictos. El directivo puede aceptar, y aun
celebrar, que el subordinado sepa más que él (en lo técnico), pero no suele llevar
de buen grado que brille más que él. Sigamos.
¿Un santo? Recuerdo ahora que la denominada Dirección por Hábitos parece
postular en el directivo atributos cardinales como la prudencia, la justicia, la
fortaleza y la templanza. Yo diría que del directivo se espera, sí, buena dosis de
integridad, autodisciplina, templanza, generosidad, justicia, sinceridad, respeto a
los demás… Dudo con la prudencia, porque quizá también debe ser audaz el
directivo, y saber bien cuándo y cuánto de cada cosa… No, no hace falta desde
luego que el directivo haga milagros, pero bueno es que no mienta más de lo
estrictamente preciso, que no se alinee de forma descarada con la corrupción, que
no abuse del poder que administra, que no le trastorne la sed de reconocimiento…
También parece esperarse que sea un líder, de modo que sus colaboradores le
sigan; de hecho, sobre el liderazgo gravita buena parte de la formación para
directivos (tal vez habría de decirse “del negocio de la formación de directivos”).
Pero los directivos no salen nimbados de los seminarios, y los supuestos
seguidores no suelen ver a sus jefes como líderes, si no los veían ya antes de los
cursos. Quizá lo mejor sería que todos nos autolideráramos tras metas
profesionalmente atractivas y relevantes, con que nos hubiéramos comprometido.
Habría que apostar, tal vez, por el magnetismo tras metas atractivas, y no tanto
27

28. por el seguidismo tras supuestos líderes, a veces manipuladores, no sé si so
(perdón por la cacofonía) pretexto de la tan mencionada motivación.
Finalmente, se espera que sea un experto en gestión empresarial, y cómo no.
Esta es propiamente su profesión, su razón de ser, si la asume con
profesionalidad. Aquí quería llegar, contando todavía con la compañía de algún
lector. Así como la pequeña, o no tan pequeña, parte de virtuoso, encantador,
líder, artista y superdotado podría situarse en genes y memes, los conocimientos y
habilidades que capacitan para la gestión han de corresponderse con las
funciones asignadas a cada directivo en su puesto, y aprendidos de modo formal y
específico.
Cada empresa es soberana al asignar funciones a sus directivos, y elegir su
modelo de relación jerárquica; pero sí cabrá típicamente hablar, por una parte, de
gestión (más cotidiana) de las personas, y, por otra, de gestión (más estratégica)
del área operativa, al margen de que quizá el directivo, a menudo, asuma
funciones técnicas propias (prepare ofertas, intervenga en alguna tarea operativa,
controle las cuentas, redacte procedimientos, visite clientes…). En la economía del
saber y en lo cotidiano, los trabajadores parecen autogestionarse en sensible
medida y tal vez no necesitan un moderno capataz; de modo que quizá quepa
enfocar sobre todo la gestión más estratégica del departamento (o división,
empresa…), la que ha de facilitar la llegada del futuro deseado.
En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el
alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional,
la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la
satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios
en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades… Tal vez el directivo de
hoy —como parece hacerse en las organizaciones más inteligentes e innovadoras
— habría de desplegar asimismo un clima funcional que catalizara la expresión
profesional del capital humano, para desatorar la productividad y la competitividad.
Habría que definir seguramente mejor el perfil gestor de cada directivo, para que
no
se
olvide
nada.
Resumiendo
28

29. La reflexión puede prolongarse, pero lo hará el lector si está interesado en ello, y
lo hará en su caso con mayor rigor o precisión; llegando tal vez a conclusiones
aplicables en su entorno. Yo les agradezco su atención y renuncio a abusar de
ella. Como observador seguramente pretencioso, quería básicamente subrayar la
conveniencia de definir bien las funciones de los directivos en cada organización, y
conducir la selección y la formación en mayor sintonía con los perfiles resultantes,
siempre perfectibles… Sí, tal vez el lector, después de leer estas páginas, se
pregunte qué se le quería decir. Yo he señalado apenas una docena de cosas, no
pretendiendo llevar razón, sino llevar a la reflexión:
•
Los trabajadores españoles se hallan entre los más formados, dentro de los
países de la OCDE; su cualificación supera a menudo el nivel del puesto
ocupado.
•
Si, ahora y en nuestro país, se tomara al azar un empleado y un
desempleado, resultaría muy posible que este portara aún más capital
humano que aquel.
•
Nuestros trabajadores en activo deberían probablemente asumir mayor
dosis de autogestión tras metas establecidas, y liberar así sus potenciales.
•
Bienvenidos sean en el directivo el conocimiento técnico, el encanto
personal, el liderazgo, la inteligencia, la virtud…, pero no se olvide la
excelencia en la gestión.
•
La formación en liderazgo parece a menudo desplegada para mayor gloria
del directivo, y no tanto para aprovechar el potencial de los trabajadores de
su entorno.
•
Una formación más idónea contribuiría a la inexcusable mejora de la
calidad directiva; pero no la garantizaría: otras medidas paralelas habrían
de tomarse.
•
Las decisiones son cada día más complejas en la empresa; cuando no hay
que dar explicaciones, los directivos recurren a su voz interior (no siempre
genuina intuición).
•
Las escuelas de negocios defienden legítimamente su negocio, y pero
quizá alguna no tanto la prosperidad del negocio futuro de los participantes
en sus programas.
29

30. •
Tecnología aparte, todos habríamos de desarrollar nuevas habilidades
informacionales y conversacionales en esta Sociedad de la Información y
la Comunicación.
•
Desatorar la productividad pasaría tal vez por un nuevo statu quo relacional,
por nuevos perfiles de jefes y subordinados, más acordes con las nuevas
realidades.
•
El capital humano de los trabajadores se expresaría mejor en entornos
funcionales más catalizadores y menos capitalizadores.
•
Quizá, los jefes habrían de ser, en nuestro tiempo, menos capataces y más
estrategas; habrían de estar más orientados al exterior y al futuro.
Se me ocurre una decimotercera cosa, la de que, aun en una revisión genérica de
perfiles, habríamos empero de distinguir los directivos por niveles jerárquicos y de
complejidad, por áreas funcionales, por entornos o sectores de actividad…, en
beneficio de las conclusiones; habríamos de distinguir, desde luego, entornos de
trabajo rutinario y creativo, de producción y de servicios, empresas en que se
contrata la obediencia de los trabajadores y empresas en que se contrata su
inteligencia, sectores más y menos obligados a la innovación continua, venga esta
de la I+D o no tanto… Pero, en realidad, la definición final habría de hacerse caso
a caso, sin perder alineamiento estratégico.
Sí, yo leo esta lista y me parecen perogrulladas; pero, aunque lo fueran, tal vez
alienten reflexiones y conclusiones —coincidentes o no— orientadas a la mejora
de la calidad directiva. Confío, por cierto y al respecto, en que nadie relacione esta
“mejora de la calidad directiva” con la formulación de procedimientos y normas de
dirección, a seguir por cada directivo tras la consecución de un sello. Ningún
directivo debería llevar tatuado un sello de calidad directiva de este tipo, porque
realmente no garantizaría gran cosa; pero si, por sobresaliente trayectoria, alguien
le estampa un reconocimiento, procure el directivo no incurrir en complacencia ni
ceder en el empeño de aprendizaje continuo.
OCUPARSE O PREOCUPARSE UN DILEMA
Se ha hecho una costumbre, casi en todos los escenarios que conozco, observar
con frecuencia como se corrige a un colaborador, amigo o conocido cuando
30

31. expresa que está preocupado; “no se preocupe… ocúpese” es lo que de inmediato
se señala, haciendo referencia directa a que “preocupado” no hace nada y que en
vez de mantenerse en ese estado debe “ocuparse” en resolverlo.
Sé que la raíz de esa expresión viene dada por la interpretación popular que se le
da a la preocupación y a la variedad de sinónimos que se le adjudican al hecho de
estar preocupado, lo cual no deja cabida a visualizar al vocablo como una palabra
compuesta sino como una palabra entera, por ejemplo, se le considera sinónimo
de: intranquilo, inquieto, alarmado, abstraído, pensativo, meditabundo, cabizbajo,
turbado, acongojado, e incluso, en algunas latitudes, se entiende también como
maniático y neurótico. Si observamos literalmente es fácil deducir que todos ellos
manifiestan ese estado de inactividad que justifica la voz imperativa de ocuparse
para salir de él. Pero ¿es así que debemos verlo?
Aunque sé que es probable que pueda ocurrir con este planteamiento lo mismo
que sucedió con mi artículo anterior “¿Los árboles no dejan ver el bosque?
¡Absurdo!” publicado en septiembre de 2009, donde buena parte de los lectores
que lo comentaron se concentraron en el “uso y costumbre de la frase” y no en el
aporte y análisis que realicé; tomaré el riesgo nuevamente de explicar mi punto de
vista con relación a esto de ocuparse o preocuparse desde una perspectiva
administrativa y usando una lógica sencilla.
Hasta donde yo sé el prefijo “pre” significa “con antelación” “antes de”. Si se revisa
el diccionario de la Real Academia Española se encontrará que su significa, entre
otras cosas, es: “anterioridad local o temporal, prioridad o encarecimiento”.
Detengámonos por un momento en uno de sus significados: Prioridad. De acuerdo
a la misma fuente esta palabra del latín prior, -ōris, anterior, significa: “1. f.
Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden. 2. f.
Anterioridad o precedencia de algo respecto de otra cosa que depende o procede
de ello”
.
Por lo tanto podríamos decir que preocuparse –vista como una palabra
compuesta- significa “ocuparse con anterioridad con respecto a algo”. Y creo que
31

32. esa es la esencia de lo que todos conocemos en el mundo de la dirección y la
administración (incluso en el deporte y las artes) y que nos empeñamos en
recalcar a nuestros colaboradores, a eso le llamamos “proactividad”.
Se entiende por proactividad andar un paso más allá, no esperar que las cosas
pasen para pensar en ellas, sino que, en vez de eso, adelantarse y actuar de tal
manera que no nos tome por sorpresa algún evento o circunstancia. Pues bien,
quien se pre-ocupa, está siendo proactivo, se está adelantando al hecho mismo de
simplemente
ocuparse.
Como yo lo observo quien se ocupa es aquel que, ante un evento, no tiene más
remedio que dedicarse a darle respuesta o solución; está ocupado justamente
porque no previó lo que podía ocurrir, simplemente no se preocupó por ello.
Ahora bien, es posible que se arguya que lo dicho anteriormente carece de lógica
porque, entonces, palabras como precavido, presencia y pretensión, por ejemplo,
podrían también descomponerse resultando que precavido es estar “cavido” con
antelación, que presencia debería entenderse que poseía “sencia” antes, o que se
ha tenido una “tensión previa” cuando se trata de pretensión. Y tal argumento
tienen sentido para esas palabras pero no para el caso de preocuparse. Veamos.
Al parecer, cuando se dice “no se preocupe, ocúpese” la acción de preocuparse se
alinea perfectamente con los sinónimos antes mencionados y así es comprendido
por la mayoría, -como una palabra entera-; pero lo mismo no ocurre cuando al
solicitar referencias de una persona, ya sea como profesional, padre, amigo o
hermano, por ejemplo, suele destacarse que es una persona “preocupada” porque
da indudables muestras de interés por generar bienestar, estabilidad y realizar de
manera impecable su labor; como puede observarse se pasa del concepto de
abstraído o pensativo, por señalar un par de sinónimos, al de una persona
responsable
y
cuidadosa,
o
bien,
cauta
¿O
no?
Lo anterior demuestra que la interpretación de la palabra pre-ocupado como la
acción de ocuparse con antelación no es ajena para el común de las personas y
que, según el contexto, pueden entenderla como se sugiere sin que genere
problema alguno.
32

33. Desde mi perspectiva, una persona pre-ocupada está sumida en una situación que
le consume tiempo y esfuerzo, sí, puede ser porque algo no encaja y por lo tanto
el resultado de sus expectativas puede no ser el esperado; o bien está tratando de
encontrar una respuesta a algo que le inquieta, o, finalmente, le urge hallar una
salida a un problema que posee pero que si no logra resolver puede convertirse en
algo aún mayor de acuerdo a lo que sabe por experiencia o referencia. Esta
actividad es más mental que física, cierto, pero es una actividad al fin.
Una persona ocupada está metida en la resolución del problema presente, el que
no previó, y se dedica a resolver lo que está pasando o ya pasó, pues justo en el
momento en que comienza a trabajar en lo que puede pasar deja de ocuparse
para “pre-ocuparse”.
Es simple: La pre-ocupación es proactiva, la ocupación es reactiva.
Por lo tanto, en lo que a mí respecta, resulta contradictorio pedirle a una persona
que se pre-ocupa por algo que lo abandone y se ocupe de lo que ocurre en el
momento, pues se le está pidiendo que deje de prever y buscar soluciones y
salidas proactivamente y se dedique a una actividad reactiva que sólo terminará
por resolver lo que ya pasó y que no garantiza que hará lo mismo con eso que
puede o llegue a pasar.
Ahora bien, hay una diferencia muy grande entre preocuparse y angustiarse, que
es con lo que comúnmente suele asociarse la expresión “estoy preocupado”.
Usualmente la angustia surge por la sensación de un evento inminente que no se
sabe cómo puede manejarse o ante algún otro cuyas consecuencias pueden ser
grandes pero que también son desconocidas. Usualmente una persona
angustiada muestra cierto grado de inactividad pues no sabe exactamente qué
hacer y ante esa situación es imperante que salga de ese estado y procure
disminuir la incertidumbre que le rodea conociendo a detalle las características del
problema y finalmente enfrentarlo. Pero una persona preocupada no
necesariamente es una persona angustiada, por ejemplo, Einstein estaba
33

34. preocupado por las diferencias que observaba entre la física cuántica y la física
newtoniana y por ello invertía largas horas en el desarrollo de una ecuación que
las unificara, pero este sabio físico no estaba angustiado por ello. Otro ejemplo
puede ser ilustrado con la persistencia de Thomas Alba Edison y la fabricación de
la bombilla, él estaba preocupado por lograr una de éstas que perdurara en el
tiempo y por lo tanto trabajaba arduamente en ello.
No sé si mis argumentos sirvan para que la expresión “no se preocupe, ocúpese”
deje de usarse a la ligera pues creo que la misma depende de las características
que posea quien manifieste sentirse preocupado. Si quien lo dice muestra
altísimos síntomas de ansiedad e inactividad propia de alguien ensimismado y
abstraído, sin mostrar un interés genuino por encontrar respuesta a lo que le
acongoja, la exigencia de que abandone ese estado y se ocupe de mejorarlo está
por demás justificada; pero si una persona manifiesta estar preocupada y lo que
proyecta es la búsqueda de soluciones y salidas que pretendan un beneficio, mal
podría aconsejársele la misma acción.
Por lo tanto puede decirse que dependiendo de la interpretación que se le dé, la
frase causará un impulso en quien la oiga invitándola a dejar a un lado la
inactividad o, por el contrario, demostrará el nivel de desconocimiento de quien la
pronuncie, pues depende directamente de lo que en realidad muestre y esté
experimentando quien se declara preocupado el significado que puede poseer
esta palabra.
SIMPLICIDAD INTELIGENTE
Hacer fácil y accesible lo complejo es una habilidad de un valor incalculable hoy
en día. En ocasiones, lo simple o sencillo está infravalorado cuando, en mi
opinión, es oro auténtico en el complejo mundo en el que nos movemos.
El hecho de que algo sea sencillo no quiere decir que no haya sido elaborado.
Quizás para llegar a esa simplicidad, el proceso ha sido bieeenn largo… y
finalmente se ha concretado en algo sencillo pero esencial.
Definición
34

35. La simplicidad inteligente (SI) es una habilidad que permite transformar un reto, un
problema, una situación compleja en una solución clara, concisa, y fácilmente
entendible por cualquier persona.
Beneficios
•
Una mente más clara y un cuerpo sin tensión, más relajado.
•
Sensación de poder avanzar en tu día a día a través de tu movimiento y
concreción.
•
Mayor frescura en tu manera de pensar y actuar que se manifiesta, por
ejemplo, en que te comunicas e interrelacionas de forma más fluida.
Vivir con el prisma de la simplicidad inteligente te orienta a encontrar recursos
fáciles y prácticos para superar los obstáculos que van apareciendo y poder
avanzar. A veces, somos nosotros mismos los que nos complicamos en exceso y
nos quedamos enredados en una complejidad y una problemática que nos aturde
y nos deja incapaces de seguir avanzando
Algunas claves
1. Ser concreto y claro con uno mismo. Y yo… ¿qué es lo quiero? ¿cuál es mi
objetivo?
2. Comunicación lo más clara y concreta posible. Evitar los rodeos y las
palabras excesivamente complicadas o rimbombantes.
3. Visión realista. ¿Con qué recursos cuento en este momento para llevar a
cabo mis objetivos?
4. Moverme y hacer, es decir, ir dando pasos (aunque sean pequeños) para
conseguir lo que quiero.
5. Pedir apoyo si lo necesito.
6. Potenciar cada día hacer algo que te guste y disfrutes (por pequeño que
sea) pues te ayudará a estar más contento, más despierto, y ver mejor las
oportunidades.
35

36. 7. Procurar aprender durante el proceso, de manera que la siguiente vez
puedas hacerlo incluso más sencillo.
Frases sobre simplicidad
“El gran sello de la verdad es la simplicidad”.
Herman Boerhaave (médico, botánico, y humanista neerlandés).
“El súmmum de la práctica lleva a la simplicidad. Una práctica a medio camino
lleva a lo ornamental”.
Bruce Lee (actor, guionista, director, y maestro de artes marciales).
PRUDENCIA DE LOS DIRECTIVOS
Desde hace años, en el mundo empresarial parece sonar la palabra
“prudencia” casi tanto como en el religioso, y quizá ya no estamos tan
seguros del significado del significante; ocurre algo así con expresiones
más utilizadas, como talento, liderazgo, innovación, calidad, estrategia o
capital humano. Podemos ver la prudencia como el arte de vivir (según
Cicerón), o de convivir, o de sortear problemas y conflictos o aun, con cierta
visión graciana, con el de triunfar; pero hoy, en lo cotidiano, solemos
relacionar esta virtud con la reflexión, el buen juicio, la contención, la cautela
y la evitación de riesgos y excesos. El directivo habrá de ser prudente,
aunque sin renunciar por ello a la audacia.
Ya en la década anterior, el despliegue graciano de la prudencia parecía constituir
36

37. una referencia muy apreciada en la formación de directivos. Baltasar Gracián nos
dejó más cosas, pero aquellos 300 consejos del fascinante “Oráculo manual y arte
de prudencia” pueden ser vistos todavía hoy como un tratado, bueno y breve,
diríase que sobre inteligencia social para el éxito. Fuera del catecismo podemos
en verdad interpretar la prudencia con cierta amplitud, y cabe preguntarse por su
mejor expresión en un dirigente, no del siglo XVII sino de nuestro tiempo; cabe
incluso preguntarse si la efectividad no exige hoy también, a veces, una dosis de
imprudencia.
Leí hace días una curiosa columna de Javier Fernández Aguado, prestigioso
consultor de empresas y excelente orador. La encontré en Internet, en una página
de profesionales de la formación on line y del mundo de los recursos humanos. La
columna se titulaba “Zapatero vale 100”, y en ella el autor enfocaba al actual
presidente del gobierno de España, para acabar preguntándose si no habrá
llegado la hora de encontrar, “de forma urgente”, un presidente “prudente, o al
menos que no mienta de forma tan reiterada como ridícula”. Me llamó la atención
por lo contundente de la descalificación y porque se ponía el énfasis en la
presunta imprudencia de nuestro gobernante, al parecer más grave que su
supuesta falsedad.
Creo que habrá también quienes atribuyan a Zapatero falta de audacia y exceso
de prudencia, pero el autor apuntaba un déficit y venía a subrayar que un
gobernante ha de ser prudente. Desde luego han sido, a lo largo de la historia,
muchos los pensadores que han defendido la prudencia como cardinal virtud,
entre otros valores también apreciables en quienes administran poder. Aquel
mismo día se publicaba, por cierto, una encuesta de Metroscopia en que Rajoy, la
alternativa española, aparecía peor valorado que Zapatero; de modo que,
respetando todas las opiniones al respecto (favorables y desfavorables), les
invitaría a reflexionar sobre la prudencia del gobernante… pero, sobre todo, la del
gobernante
en
la
empresa.
Hace años consulté la conocida obra de Baltasar Gracián sobre la prudencia y me
pareció de alto valor para el ejercicio de dirigir. Quizá, como referencia para el
management, más valiosa que El Príncipe, de Maquiavelo y que El arte de la
guerra, de SunTzu. Pero, sin retroceder siglos atrás, el propio Fernández Aguado
es creador de un modelo de dirección que, según el libro (“Dirección por Hábitos,
un modelo de transformación”) que leí hace pocos años, parece postular la
37

38. prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, como hábitos cardinales del
directivo. De modo que ya relacionaba yo a este experto con la defensa de la
prudencia —a la que alude repetidamente en sus textos—, aunque sobre todo
dentro del mundo empresarial.
Definiendo la prudencia
Recuerdo que leí aquello de las virtudes cardinales con cierta reserva, pero no me
dispersaré con las otras tres: creo que se ha de explicar bien en qué consiste la
prudencia que, según tantos pensadores, hemos de esperar de los dirigentes de
las organizaciones. Según el libro a que me refería (página 48), Fernández
parecía incluir en su despliegue de esta virtud las siguientes manifestaciones
principales en la actuación cotidiana: escucha empática, buen juicio, búsqueda de
la verdad, desarrollo permanente, compromiso, trabajo en equipo, ejemplaridad,
visión clara, creatividad y optimismo ante los obstáculos, y también receptividad a
las ideas de otros.
Deseo reflexionar sobre la mejor expresión de la prudencia en el perfil de los
directivos, y al respecto el despliegue de Fernández apuntaba a manifestaciones
de las que no cabe distanciarse: a mí (aunque lo del optimismo me produce algún
reparo) me parecen rasgos muy deseables en el directivo, sin perder de vista que,
más que prudente, el directivo ha de ser seguramente efectivo en sus funciones
asignadas.
Lo que no sé es si, en general, solemos relacionar la prudencia con todos estos
rasgos señalados por nuestro experto (con el optimismo, con la creatividad, con el
trabajo en equipo…). De hecho, aquel libro sobre la Dirección por Hábitos
explicaba que, en realidad, más que hablar de “prudencia”, convenía hacerlo en la
empresa de “perspectiva”; luego parecían utilizarse los dos términos como
sinónimos (“la prudencia o perspectiva…”). Asimismo, para la virtud de la justicia,
se elegía como término más propio el de equidad, y para la templanza, el de
38

39. equilibrio.
Mi impresión es que podemos relacionar la prudencia, desde luego, con el buen
juicio, con la claridad en la visión, con la receptividad a opiniones e iniciativas de
otros, con la búsqueda de la verdad y el conocimiento…, e igualmente —por
extender un poco más la lista— con la expresión comedida, la cautela ante los
poderosos, la reflexión en la toma de decisiones, el respeto a los demás, la
corrección política, el autocontrol emocional, el sentido común, la humildad o
modestia, las relaciones bien seleccionadas, la prevención o neutralización de
riesgos y conflictos, la evitación de la complacencia, el sigilo o la reserva en
determinados asuntos, la evitación del ridículo, el autoconocimiento, el saber callar
y esperar…
A todo esto (y algo más que se le ocurra al lector) se aplicaría el directivo
prudente, y no creo que disintamos al respecto en grado sensible. Si acaso,
comentaría yo que hay algunos consejos de Maquiavelo y de Gracián en que
cabría detenerse —no sé si frunciendo el ceño—, sobre todo si observamos desde
el lado del gobernado o dirigido. Venía a decir el filósofo florentino que “el
gobernante habrá de procurar que sus subordinados no puedan cumplir todos sus
compromisos, para que nadie se atreva a formularle críticas o reivindicaciones;
que se cuidará también de que nadie le engañe, y asimismo de que nadie le diga
verdades sin ser preguntado, porque eso sería un abuso de confianza y el
gobernante ha de hacerse temer…”.
De Gracián, entre los trescientos sabios consejos que nos dejó en nombre de la
prudencia —incluyendo, por cierto, el de hacer una interesada administración de la
verdad—, podemos encontrar también el de “Aprovecha a tu favor las
necesidades de los demás; asegúrate de que dependan de ti y tus promesas”. O
el de “Busca siempre alguien a quien responsabilizar de tus faltas”. El jesuita
aragonés propugnaba, como gran habilidad del gobernante, que este buscara un
seguidor que, con la contrapartida convenida, aceptara el papel de chivo expiatorio
por sus posibles errores. Yo diría que este consejo se sigue aún en nuestros días,
a veces con algunas particularidades.
Quizá podríamos, por cierto, atribuir imprudencia a Zapatero porque no deposite
39

40. en los ministros los errores de gobierno y los asuma él mismo, siendo objeto de
constante crítica por parte de la oposición. O tal vez porque (según el despliegue
de Fernández Aguado) no se muestre clarividente, juicioso, empático, fiel a la
verdad, optimista ante los obstáculos…, o quizá por falta de contundencia en
algunas relaciones exteriores… Fundamentos tendrá desde luego el columnista,
que recordaba, por ejemplo, el reciente cambio de gobierno para decir que “ha
situado en puestos clave a personas sin preparación suficiente”. Zapatero puede
ser visto sin duda como imprudente, ya sea por defecto o por exceso de
prudencia. Pero volvamos al mundo empresarial, para analizar la frontera entre la
prudencia y la imprudencia.
Prudencia en las decisiones
En otro texto suyo en Internet, Fernández Aguado, que constituye una referencia
en el pensamiento español sobre la gestión empresarial, apunta a la prudencia
como causa “de algún modo” de que las decisiones sean correctas, y añade que
“Todo error directivo es imprudente, es un error de cálculo. Y eso, no por
menguada preparación técnica, sino por falta de deliberación, o de búsqueda de
consejo, o de imperio”. En mi opinión, quizá pueda haber también a veces falta de
conocimiento o preparación, en un tiempo en que los campos del saber crecen
cada día; en ese caso, el directivo habría de acudir al experto técnico. Pero yo
quisiera añadir alguna reflexión sobre lo endógeno y lo exógeno.
Convendremos en que las virtudes y defectos del individuo van por dentro, y que
pueden conducir a aciertos y a errores; pero añadiría que tal vez una misma
decisión podría conducir al éxito o al fracaso, en función de factores y variables del
mundo exterior, que no siempre pueden preverse o analizarse con pleno rigor, por
prudentes que seamos. O sea, que no podemos dominar todas las variables
aunque consigamos identificarlas, y entonces hay que arriesgarse. De hecho, a
menudo se acude a la intuición, y muchos empresarios (por ejemplo, Bill Gates o
Rosalía Mera) lo admiten y aconsejan (aunque hay que decir que no es intuición
todo lo que como tal reluce, y esta reflexión daría para otro artículo u otro libro).
40

41. Diría que por convención, solemos dar por buena la decisión que lleva al éxito, y
por mala, la que lleva al fracaso (incluso aunque no falte directivo que defienda
siempre como buenas sus decisiones y culpe, en su caso, del fracaso al
mercado…); pero, aceptado lo anterior y muy complejas a veces las cosas, no me
atrevería yo a vincular de modo rígido la buena decisión con la prudencia, y la
mala, con la imprudencia, salvo otra convención. La verdad es que, conocidos los
resultados, si son buenos felicitémonos, y, si son malos, lo que sigue no es tanto
sancionar la presencia o carencia de prudencia, sino, además de encarar la nueva
situación, averiguar qué detalle se escapó y si podía haberse considerado.
Alguien dijo aquello de que “hay momentos en que la audacia es prudencia”, y la
fuerza de la frase se debe a que normalmente se consideran términos contrarios,
o de contrapeso. Se quiera ver como prudente o como imprudente, todos
convenimos en que la audacia es precisa en el gobierno de la empresa, y a eso
voy a continuación. De hecho, para bien o para mal, y sobre todo en determinados
países, no está tan mal visto que un empresario o directivo fracase, y creo que no
se le tiene por imprudente.
En el filo de la imprudencia
Excluyamos la temeridad, pero hay un elemento determinante que lleva a
contemplar ciertas supuestas imprudencias como precisas, es decir, a desoír
algunas de las reglas habituales de la prudencia; me refiero a la existencia de la
competencia, a la necesidad de imponerse a los competidores y ganar cada día la
confianza de los clientes. En efecto, si no podemos anticiparnos con soluciones
innovadoras, hemos de encontrar otras fórmulas para neutralizar y superar a las
empresas competidoras, y asimismo reaccionar con acierto y prontitud, incluso
con audacia, cuando nos veamos sobrepasados. Queremos sobrevivir, y en este
empeño habría seguramente espacio fuera de la prudencia (o del significado que
le damos habitualmente).
41

42. No debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidadprecio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que
encaran estas con nuevos productos o servicios, de interés e impacto; hemos de
ver también como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en
la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye
tal vez por otras. Desaparecieron, por ejemplo, las máquinas de coser de nuestras
abuelas o madres, y se habla también de “muerte súbita” de algunas industrias.
Quiero decir que las empresas se hayan bajo constante amenaza, por decirlo así,
desde frentes diversos.
Para que la empresa siga viva, quizá es preciso a veces tomar decisiones rápidas
y arriesgadas (que podrían verse en ese momento como audaces o imprudentes),
sacrificar parte de la verdad (lo que no sé si sería prudencia graciana o
imprudencia moral), poner el realismo por delante del optimismo (a mí esto me
parece prudente, aunque lo que se suele predicar es el optimismo), la cantidad por
delante de la calidad (podría resultar prudente o imprudente según el caso, y
según pensemos en el corto plazo o en el largo), lo menos malo por delante de lo
peor (cuando lo bueno y prudente resulta impracticable)…
Los ejecutivos —Fernández Aguado lo sabe y explica mejor que yo— han de
apuntarse a menudo a la audacia y el riesgo, como a la ambición (bien entendida),
y también hemos de ver estos rasgos como valores o virtudes; pero asimismo han
de apuntarse, tal vez y aunque no parezca deseable, a cierta desmesura, a las
relaciones cuestionables o a la inmodesta exhibición de logros (reales o no tanto),
en su deseo de atraer la atención de los posibles clientes. Puede que algunas
empresas acaben perdiendo la conexión entre lo que se es y lo que se desea
aparentar, y esto sería rechazable, como lo es la corrupción, codiciosa o no; pero
sí parece necesario llamar la atención de los clientes, aunque sea sorteando la
prudencia.
Sobre la verdad y la mentira
42

43. Habrá quien asocie la prudencia con la verdad (aunque ya Gracián sugería que no
fuéramos muy generosos con ella), y habrá por ello a quien parezca imprudente
utilizar la mentira; así será en general, pero seguramente dependerá de cada
caso. Uno sospecha que la mentira constituye, en no pocos casos, una
herramienta, tal vez cotidiana, de gestión en las empresas (y aun en la política).
Hace varias décadas que lo pienso, e incluso, políticamente incorrecto yo,
imprudente yo, llegué a decírselo a mis jefes. Añadiría, por cierto, que grandes
expertos del management (se lo escuché a Tom Peters) manifiestan abiertamente
que la mayoría de los directivos utiliza la mentira si la necesita.
No obstante, si la mentira es decir lo contrario de lo que se piensa, y hacerlo con
intención de engañar, quizá no es mentira todo, todo, lo que como tal se califica.
Habría que estar seguro de lo que piensa el presunto mentiroso, y conocer sus
intenciones o fines últimos. Gracián aconsejaba disimular los verdaderos fines…;
no aconsejaba mentir, pero sí administrar con cautela la verdad. Recordemos, por
cierto y si el lector asiente, algunos consejos al respecto del gran pensador
aragonés:
Tu verdad, dila a los menos, y a los más, di lo que desean oír.
• Di solo una parte de la verdad.
•
•
Aprende cuándo y cómo decir la verdad.
•
Cuando una verdad cause problemas, lo mejor es callar.
•
Evita transmitir a tus superiores las verdades amargas.
Pero, ¿condenamos, o no condenamos, la mentira en el desempeño profesional?
Aun cuando haya deseo de engañar, habría que analizar la intención última, las
consecuencias de decir la verdad, si los daños y riesgos de la mentira son
mayores o menores que los de la verdad… Obsérvese que Fernández reprochaba
a Zapatero que “mienta de forma tan reiterada como ridícula”. Caso de que el
presidente hubiera mentido, parece que el error habría sido, sobre todo, hacerlo
“de
forma
reiterada
y
ridícula”.
No sé si al lector disgustará la mentira tanto como a mí, pero todo es muy
43

44. complejo y nos suelen faltar datos al condenarla en casos concretos. Uno no
descarta que pueda mentirse a buen fin, aunque teme que quien miente un poco,
acabe mintiendo por costumbre y aun sin necesidad. Sí, todo esto es más
complejo, y además no trato yo de llevar razón, sino de llevar a la reflexión.
Mensaje final
Obviamente la formulación de mis reflexiones podría prolongarse, pero ya he
abusado de la atención del lector. Creo que el directivo, en cada circunstancia,
sabe o ha de saber a qué virtud, valor o hábito dar prioridad, y concretamente
cuando de la prudencia se trate; pero sí me ha movido alguna intención específica
tras estos párrafos. De una parte, la de recordar lo interesante que puede resultar
la consulta de la obra de Baltasar Gracián y seguir sus consejos, siempre de modo
idóneo aplicados a cada caso. Creo que, salvo que uno ya sea muy socialmente
inteligente, sus consejos nos ayudan de modo notable a agudizar el ingenio
relacional tras los mejores resultados.
De otra parte, quería subrayar que sería tal vez más útil el debate de la verdad y la
mentira, que el de la prudencia y la imprudencia. Por mi parte (o sea, en lo que a
mí se me ocurre), creo haber prácticamente agotado este último, pero habría
desde luego mucho más que decir del uso de la verdad y la mentira en la gestión
empresarial. Uno, lejos de grandes poderes, ha tenido la suerte de no tener que
mentir apenas; pero mis verdades podían estar a menudo equivocadas, o muy
equivocadas, porque sin duda cada uno percibe las realidades a su manera. Aquí
lo dejo — antes de extenderme con lo de los modelos mentales y lo de que el
cerebro nos engaña —, confiando en que mintamos lo menos posible y en ningún
caso por costumbre.
Conozca el factor clave que moverá a su personal a aprender y a mejorar las
habilidades necesarias para ser más eficaces en sus funciones
44

45. Tanto en el proceso aprendizaje de los niños y como en el de los adultos, hay un
"factor" común y que además considero "clave" para un buen desempeño en sus
actividades profesionales. Permítame explicarle el por qué.
Si Usted tiene hijos, coincidirá conmigo en afirmar que el mejor momento para
ayudarlos a dominar una nueva habilidad, ya sea aprender a andar en bicicleta o
atarse el cordón de los zapatos, es cuando los pequeños están verdaderamente
motivados para aprender.
Ya sea porque ven a otros niños que ya dominan esas habilidades o bien por el
propio interés del mismo niño en aprender aquello que él considera que le
necesario e indispensable saber. En ese momento, es cuando el niño está
preparado física y mentalmente para aprender dichas habilidades, y cualquier
intento que se haga por querer enseñárselas antes de tiempo, generalmente no da
los
resultados
esperados.
Teniendo esto en cuenta, podemos decir que en el área profesional donde Usted
se desenvuelve, ocurre algo muy similar, ya que si su personal está falto de
motivación por aprender y mejorar las habilidades necesarias para rendir más en
su trabajo, cualquier intento de entrenamiento o formación resultará poco eficaz.
Por ello, podemos decir que "la motivación es un factor clave y fundamental para
aprender y mejorar".
Dentro de las posibles motivaciones que alientan a las personas a aprender y a
mejorar sus habilidades dentro del ámbito profesional, destacamos:
•
Dominar una habilidad importante que abra la puerta al progreso; un
ascenso, un aumento de salario, ocupar un puesto diferente, formar parte
de un nuevo departamento, etc.
•
Adquirir nuevos conocimientos cuando el empleado detecta que su puesto
de trabajo corre peligro -(Usted sabe que muchas personas accionan
movidas por el miedo a perder aquello que tienen y daban por seguro).
45

46. •
El ver que los compañeros de trabajo se forman y se capacitan, también
suele influir en las decisiones de algunas personas para desarrollar nuevas
habilidades.
•
El interés propio y genuino de la persona en sí por aprender algo nuevo o
bien por adquirir aquellas habilidades que le permitirán incorporarse a un
nuevo trabajo.
•
Contar con Jefes, Directivos y Superiores que demuestran con el ejemplo
asistiendo de forma regular a eventos formativos y que además organizan
sesiones de entrenamiento e incentivan a su personal a participar en los
mismo.
Es en estas situaciones es cuando una acción formativa es mucho más eficaz y se
mejor apreciada.
Crear un ambiente de confianza mutua con el personal, enseñarle a desarrollar el
sentido de la responsabilidad por los resultados y motivarles para que sean ellos
mismo quienes tengan la iniciativa de aprender y mejorar, ayudará a que en su
empresa u organización se trabaje de forma más efectiva y responsable.
Entornos Complejos e Impredecibles requieren nuevas Competencias y
Habilidades en las Personas y Equipos
¿Cómo manejar exceso y variedad de información? ¿Cómo ser de Talla Mundial
para Competir con Empresas de Talla Mundial? ¿Cómo ganar el favoritismo de
Clientes cada vez más exigentes? ¿Cómo Crecer a velocidades astronómicas?
¿Cómo mejorar cada vez nuestros Resultados y Desempeños? ¿Cómo ver más
allá de lo aparente? ¿Cómo sobresalir en este Mundo?
No existe ninguna duda que en la actualidad, nos vemos bombardeados por
información de todo tipo y de toda parte, su velocidad se ha incrementado por la
interconexión del mundo a través de Internet. La angustia nos invade a veces, al
observar nuestras aparentes limitaciones humanas para clasificar, priorizar,
absorber, procesar y aplicar todo aquello que puede ser importante para nosotros
y nuestros equipos de trabajo.
46

47. Este aumento en la cantidad y calidad de la información ha preparado mejor a los
clientes y los ha vuelto más expertos y demandantes. La competencia se ha
incrementado y las habilidades para ajustarnos a ella, crecen exponencialmente.
Se nos exige, ser cada vez mejores y evolucionar más rápido. ¿Para qué? Para
sintonizarnos con las exigencias y nuevas realidades del mundo y de los clientes.
Parece a simple vista, una labor Quijotesca, enfrentarnos a esta realidad tan
compleja y dispersa.
Por otro lado, se adiciona la dificultad de predecir los cambios que se avecinan y
las tendencias futuras. En el pasado, bastaba con proyectar la situación histórica o
simular posibles escenarios. Hoy en día, debemos acostumbrarnos a trabajar y
vivir en escenarios impredecibles y muchas veces desconocidos. Se requerirá
entonces, una alta dosis de flexibilidad, sensibilidad y criterio para desenvolvernos
con propiedad en estos nuevos entornos.
Cómo si esto fuera poco, todo evoluciona de manera gigantesca, sin freno y sin la
más mínima demora. Sin darnos un pequeño respiro para recargar baterías y
prepararnos para la siguiente jugada. Pareciera de antemano, que la excelente
improvisación se ha vuelto un prerrequisito indispensable para atender las
necesidades diarias, y que la vida se encarga de recordarnos permanentemente
que sin el trabajo en equipo no seremos capaces de atender los diversos frentes
que
se
nos
presentan.
Dentro de este turbulento y arremolinado entorno, no nos queda más camino que
romper paradigmas y acudir a nuevas técnicas que nos permitan entender y fluir
con los cambios. El pensamiento tradicional racional ya no es suficiente para
enfrentar estos retos. Surge entonces, la Inteligencia Emocional como el gran
bastón de apoyo para enfrentarnos a ello con mayor garantía de éxito. ¿A qué nos
estamos refiriendo, cuando hablamos de Inteligencia Emocional? Al desarrollo de
nuestra capacidad y habilidad emocional para percibir, procesar y comunicar.
Las emociones son mecanismos rápidos y amplios, al estilo antenas parabólicas,
capaces de captar miles de canales y frecuencias para nuestro beneficio. Cuando
nos encontramos a una persona, antes de que exprese el más mínimo sonido,
nuestra frecuencia emocional ya ha captado un sinnúmero de información útil y
precisa. En una reunión, igualmente podemos ser capaces de percibir de manera
47

48. simultánea la información de cada uno de los asistentes sin problema alguno. Pero
lo más sorprendente, es que estas señales emocionales, al estilo de nuestro
ejemplo de las antenas parabólicas, pueden recibirse sin que exista presencia
física entre las personas. Si, así es, a través de Internet podemos enviar y recibir
las emociones, y me atrevería a decir que mentalmente también lo podemos
lograr,
superando
las
barreras
físicas.
Esto nos exige, naturalmente, un desarrollo de nuestras capacidades
emocionales, para agudizar nuestros sentidos externos e internos, nuestros ojos y
oídos así como la intuición, nuestro tacto y olfato así como la meditación, y así
sucesivamente. Nuestro objetivo no es adivinar o volvernos los magos de las
ciencias ocultas, sino aumentar nuestras capacidades naturales y humanas que
siempre han estado con nosotros pero que las hemos dejado en el cuarto de
zanalejo. Las culturas orientales, saben de ello y es natural para ellas. Ahora es el
turno para las culturas occidentales aprovecharnos de sus bondades, no por
vanidad sino por necesidad, no por poder sino por servicio.
De la misma forma como las técnicas actuales de mejora de la lectura, practican el
aumento del campo focal del ojo para que en lugar de leer palabra por palabra se
lean párrafos completos, aumentando la cantidad y calidad de la información
recibida. Todos nuestros sentidos deben aumentar su campo de percepción para
mejorar la calidad y cantidad de nuestras decisiones, para mejorar la cantidad y
calidad de nuestras acciones. ¿Cómo lograrlo? Con ejercicio, convencimiento y
paciencia. ¿A través de qué métodos? A través de la contemplación y
reconocimiento de las emociones, la actitud positiva y alegre, la empatía, la
confianza, la experimentación, el manejo y crecimiento de las emociones, la
meditación, el desarrollo genuino de relaciones, la automotivación, y por supuesto
el
mejoramiento
de
nuestra
expresión.
En las emociones está la clave, y en su manejo y crecimiento inteligente reside el
éxito. Tradicionalmente, la utilidad de las emociones se ha visto reducida a los
instintos primarios, básicos para la supervivencia. El miedo nos ayuda a correr, la
ira a aumentar nuestras fuerzas o la tristeza a desahogarnos. Pero ahora, se ha
encontrado que puede apoyarnos en tareas más nobles y complejas, como la
toma de decisiones, la mejora de los resultados, la atracción de clientes, la
retención y utilización de los conocimientos, el desarrollo de las relaciones y el
aumento
de
nuestro
bienestar.
Nunca es tarde para iniciar su desarrollo, es más, algunos autores reconocen que
con la madurez de las personas se he más apto para evolucionar
48

49. emocionalmente. Iniciemos ya nuestro crecimiento emocional y no perdamos la
oportunidad de ser mejores, miles y millones de personas lo estamos haciendo,
para nuestro beneficio y el de los demás.
La otra mirada al ejercicio de las habilidades directivas en un líder
Para tener éxito una persona que tiene a su cargo un grupo de colaboradores
dentro de una organización, sin lugar a dudas debe ejercer eficientemente las
habilidades directivas que ya son de todos identificadas: comunicación,
motivación, liderazgo, negociación, toma de decisiones, delegación y supervisión.
Sabemos que el manejo diario de estas actividades, fomentan la existencia de
buenos resultados, pero también pueden ser perjudiciales dentro de la moral de
los empleados, el que sean mal utilizadas o quizá el que omiten la aplicación de
estas herramientas de dirección del personal.
Algunos de los factores que influyen en el desarrollo de un equipo de trabajo son:
la personalidad y las actitudes que tiene el jefe o encargado del grupo,
simplemente porque refleja en sus trabajos directivos el estado de ánimo y sus
emociones, es decir, lo que pudiéramos identificar como “la cereza en el pastel”.
En esta ocasión, quiero presentar otro punto de vista respecto al ejercicio de las
labores directivas dentro de un grupo de trabajo, tocando aspectos que en
nuestros días están teniendo un sentido más humano – reflexivo y emocional en la
esfera del líder.
La intención de este artículo es presentar algunos enfoques generales que deben
ser considerados. Los elementos que a continuación se explican, no son los
únicos que pudieran tomarse en cuenta, usted como lector y conocedor de esta
área del conocimiento también agregará a su lista de reflexiones otros elementos
que
pudiera
poner
en
práctica.
Veamos entonces la otra mirada a tomar en cuenta en el ejercicio de las
habilidades directivas:
49

50. 1. Considere la inteligencia emocional
Es decir, debe analizar la forma más adecuada de: sentir, entender, controlar,
modificar y equilibrar las emociones propias y la de los demás dentro de una
determinada situación.
Los impulsos, el estado de ánimo, el nivel de estrés que como encargado de un
departamento o equipo de trabajo se tiene, en ocasiones nos hacen salir de
control, manifestando acciones emocionalmente negativas que defensivamente en
ese momento pueden solucionar la situación, pero que, en un plazo inmediato se
van acumulando sentimientos negativos por parte de los empleados repercutiendo
en el nivel de involucramiento y compromiso.
Ante estas circunstancias, es importante tomar en cuenta el autoconocimiento y el
autodominio de nuestras emociones, y perseverar en acciones positivas que
pudieran dar una respuesta inteligente para salir de una determinada situación.
No hay que olvidar que dentro del equipo de trabajo hay personas con grandes
habilidades, capacidades e ideas que podrán enriquecer y apoyar la solución de
los problemas que se estén presentando, la clave aquí es saber empatizar con
ellos y saber interactuar con los miembros del equipo, mismos que podrán ayudar
a
salir
de
la
situación.
Y si es por ellos la existencia el problema o situación, las habilidades de
negociación sumadas a las acciones de la inteligencia emocional, podrán dar un
mejor resultado. Recuerde que el conocimiento de las capacidades de sus
colaboradores es básico y pueden ayudar a que las habilidades directivas sean
más fáciles de llevar a cabo; recuerde esta frase: “conocer es poder”.
2. Vaya un poco más adentro de usted y despierte sus talentos
50

51. Algo que puede reforzar su personalidad de líder y capacidad de desarrollo, es
recurrir a la onto-creatividad, con la que podrá lograr un cambio de actitud y
despertar su creatividad en todos los planos de su vida, teniendo la energía y las
emociones positivas que se reflejan en la felicidad y sentido para hacer todas las
actividades de la mejor manera.
El hablar de estos aspectos, ayuda a descubrir más talentos que tenemos
guardados dentro de nosotros, y que si despertamos dichos talentos, podemos
tener el verdadero valor del desarrollo, de una identidad creativa que facilitará el
ejercicio
de
las
tareas
directivas.
Podemos conocer nuestras capacidades que las vamos ir desarrollando y que se
verá en el reflejo integral de nuestra vida y de una mejor manera de interactuar.
En el caso ejecutivo, la actitud de asimilar las situaciones que suceden dentro del
grupo de trabajo, será más creativo y abierto para facilitar la buena conducción de
las actividades diarias del equipo. La labor del líder se ve apoyada por sentirse
motivado a lograr mejores cosas para el bien personal como el de los demás,
eliminado con ello cualquier miedo, limitante o malos hábitos que deben ser
erradicados dentro del buen funcionamiento de las actividades laborales.
3. Unifique la mentalidad del equipo de trabajo
Hay una frase que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, esto es cierto, pero
podemos mejorar esta situación si estas cabezas están en la misma frecuencia, de
manera constante y permanente. Para ello es importante saber conocerse, saber
identificar sus emociones y talentos, además de ejercer la inteligencia emocional.
Saber interactuar constante entre los miembros de un grupo y fomentar como líder
dicha interacción, facilita la sincronía de ideas y acciones que pueden lograr
51

52. resultados sinérgicos; las emociones estratégicas se comparten porque tienen una
visión en común intercambiando información que orienta a una mejor actitud tanto
del líder, las personas y el equipo en general.
4. Emplee una dirección inteligente
Para saber conducir eficientemente de un lugar a otro el desempeño de un grupo
de trabajo, es importante acudir a las capacidades de un líder preparado e
inteligente tanto cognitiva como emocionalmente.
El líder inteligente, además de las habilidades directivas, debe tener la
competencia de:
•
Formar compromisos individuales y grupales que contribuyan al éxito.
•
Ir eliminado lo malo e ir acrecentando lo bueno de las acciones dentro de
un grupo de trabajo.
•
Explotar la creatividad para convertir las expectativas en realidades.
•
Saber negociar y construir hechos en donde ganen cada una de las partes
que integran el equipo de trabajo.
•
Saber generar ideas que conduzcan a enfrentar retos y lograr metas con su
equipo.
•
Saber transferir recompensas en los logros de metas y de quienes se
apoyan en las actividades de trabajo.
Ser un líder inteligente implica implementar acciones que obtengan resultados
mayores, mejorando con ello los estándares trascendentales en los planos
personales, grupales y organizacionales con los que interactúan constantemente.
5. Tenga presente los valores apremiantes de una buena conducción de
trabajo
52

53. El líder dentro de sus labores directivas, debe tomar en cuenta valores que
fomenten un comportamiento que facilite una mejor interrelación entre los
miembros de su equipo de trabajo, y sus clientes de su servicio ofrecido. Para ello
es recomendable gestionar los valores.
Al dar referencia de una gestión por los valores implica establecer los aspectos
filosóficos con los cuales se regirá el comportamiento de cada uno de los
empleados incluyendo al mismo líder, la negociación y conocimiento de los
mismos por parte de cada uno de los colaboradores del equipo, así como el
seguimiento que se hace para alinear el cumplimiento de las premisas filosóficas
en
el
andar
diario
de
todas
las
actividades.
El líder, personalmente debe establecer sus propios compromisos y retos para
cumplir con los valores establecidos en la organización y revisar que cada uno de
ellos se cumple en el plano personal, laboral y social dentro de su área de trabajo.
Como usted ha podido observar, este artículo ha tratado de manifestar algunos
asuntos reflexivos, en donde la inteligencia emocional, la creatividad emocional, la
mentalidad compartida, el liderazgo inteligente y la gestión por los valores,
constituyen la otra mirada que es necesario tomar en cuenta dentro del ejercicio
de las tareas directivas que como: encargados, jefes, coordinadores y/o líderes
ejercemos dentro de un grupo de trabajo.
Lo invito a tomar en cuenta estas aportaciones y pueda complementar su
perspectiva de lo que un líder actual debe considerar dentro de la gestión
competitiva del personal.
El Gerente de una empresa, sea cual sea su tamaño, ha de ser necesariamente
una persona exitosa para poder llevar a su empresa al éxito anhelado, con todo lo
que significa ser una persona de éxito, con todas las virtudes de una persona
triunfadora, de alta estima, muy bien preparada, íntegro por convicción, íntegro en
toda la extensión de la palabra.
53

54. El gerente en esta época actual es factor de resolución de problemas, bien
vestido, inteligente, y su computadora portátil siempre a la mano para mantenerse
informado de todo cuanto acontece a su alrededor, y para actualizarse de todo
cuanto se refiere a su negocio, al negocio al cual dirige.
El gerente de hoy es una persona incansable, muy trabajadora, sin un horario de
salida, pues cada segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su
empresa, con unas ganas enormes de seguir siendo el número uno, todos los días
aprende cosas nuevas, su mente está enfocada en el negocio para hacerlo mas
productivo y prestigioso, para mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes
nuevos, y superar sus expectativas.
El gerente de hoy en una empresa exitosa
El gerente de una empresa exitosa es una persona con un alto grado de
creatividad, creatividad para desarrollar nuevos productos, implementar nuevas
estrategias de posicionamiento y crecimiento, para mejorar la calidad en el
servicio, para fijar precios acordes a los beneficios que el o los productos le
pueden ofrecer a sus clientes; es un ser perfeccionista, se exige demasiado
porque sabe y se siente seguro de sus capacidades, sabe de lo que es capaz,
decide cuando tiene que tomar decisiones, no acostumbra a dejar las cosas para
mañana, y hace todo hoy.
El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que
lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien apreciado,
su forma de trabajo contagia a los demás, con los que trabaja, fomenta entre los
empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta
satisfacer al cien por ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas,
trabaja con cero quejas, y con calidad excelente.
El
gerente
en
las
empresas
de
hoy
mantiene
excelentes
relaciones
54

55. interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un
caballero de los negocios, tiene un poder de atracción de clientes increíble, es
pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el
ejemplo.
Si usted es empresario o dirige una empresa, ¿Cuenta con estas características y
habilidades? Reflexione.
El líder y la resolución de problemas
Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas.
Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y
los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para
solucionarlos. La resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de
decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del liderazgo, los
problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.
Ahora, el líder necesita saber cuándo está frente a un problema. ¿Cómo sabe el
líder que está frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de
las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen
por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con tecnología
más avanzada, o existen limitaciones financieras.
Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:
•
Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por
ejemplo bajo la productividad por debajo del mínimo aceptable.
•
Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por
encima del presupuesto aprobado.
•
El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones
e inquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes,
proveedores o empleados.
¿Qué actitud tomar frente a los problemas?
•
Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se
55

56. solucionen sólo o que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer
como el avestruz: hundir la cabeza; pero la responsabilidad sigue siendo
del líder, y esto sólo agudiza el problema.
•
Puedes diferir su solución indefinidamente, esperando tener todos los
detalles para resolverlo, pero su postergación puede afectar seriamente la
efectividad de la respuesta. Al respecto acostumbraba a decir Teodoro
Rooselvelt: "La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la
segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo
importante es no sufrir de parálisis por análisis. Si no tienes todas las
variables definidas, usa tu experiencia, tu intuición; apóyate en el criterio
de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve.
La indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo, sino que también
implica preocupación y desgaste. Cuando difieres aumenta la
preocupación, y ésta es destructiva, porque te fatiga antes de iniciar tu día
de trabajo. Realmente, lo que más agobia y estresa a los líderes no es el
volumen o intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda
pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que
necesitan tomar, y difieren.
•
También puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay
problemas, lo más efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay
problemas y encararlos, a fin de buscar alternativas de solución, porque
como líder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los problemas. Se
supone que para cumplir ese rol existes tú como líder en la organización.
Los líderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolución de los
problemas.
•
Puedes encarar con decisión los problemas y resolverlos.
Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y
aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemas y
ganar así autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de
problemas te hace perder credibilidad como líder. Por el contrario, cuando los
problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y
después de solucionar los problemas, como líder, sales fortalecido.
56

57. Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la
madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia
empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida cuando aparecen,
porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una
oportunidad.
Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los
problemas cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos
como una amenaza o como una oportunidad. De modo que cuando veas
dificultades no solo pienses en problemas, ve también las oportunidades. Las
dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la manga.
Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente
a una oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un
problema o una oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder
¿Cómo saber que se está frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter
Drucker tiene la respuesta, él dice: “El resolver un problema simplemente restaura
la normalidad, pero el progreso necesariamente proviene de explotar
oportunidades”. Y agrega el mencionado autor: “Un problema es aquello que pone
en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, y cuando
aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la
posibilidad de superar los objetivos”. La oportunidad representa lo importante en
término de crecimiento y resultado superiores; el problema representa lo que hay
que corregir.
Por otra parte, la forma como se le da respuesta a un problema, como alternativa
de resolución, estará orientada en función de lo que quieres: ¿quieres alcanzar los
objetivos o quieres superarlos?
Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes y en cómo resuelven los
57

58. gerentes. El gerente, el hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los
problemas, su necesidad es resolver lo que afecta la gestión; pero el líder tiende a
enfocarse más en las oportunidades, ya que su necesidad es subir el nivel de la
organización. En este sentido, la respuesta del líder es de más largo alcance,
porque no sólo está pensando el resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que
también
está
mirando
el
largo
plazo.
Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la
participación que se procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez
organizacional. En algunos contextos de trabajo se ve al líder como el arregla
todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo lo que haya que ser
resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben
corresponder al líder.
El líder requiere priorizar que problemas requieren con mayor énfasis su atención.
Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos
problemas y necesidades, concentrando su energía, atención y tiempo en resolver
los problemas vitales, en vez de diluirse en muchos problemas a la vez, los cuales
sólo atiende y resuelve parcialmente. Además, no existe un líder con capacidad
para manejar con efectividad todos los problemas que ocurren en su organización.
El líder necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o las
oportunidades principales. El líder debe escoger que guerra va a pelear. No puede
andar por ahí como Don Quijote de la Mancha, a la caza de cuanto molino
aparece frente a su vista.
Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que nadie quiere tomar,
las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la
organización; y para eso está líder en la organización. Pero hay muchas
decisiones que pueden ser delegadas en sus colaboradores, más si previamente
han
sido
capacitados
y
empoderados.
El líder que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos
resultados efectivos, ya que estará atrapado en el detalle de multitud de
problemas, restándole tiempo a la atención de su gente, así como el tiempo para
el análisis y la reflexión; tiempo para pensar y planificar. Otras decisiones pueden
ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las personas que
están más cerca del problema, están en mejor posición, en término de
58

59. experiencia, competencias y manejo de información, para resolver ese problema.
Como líder necesitas delegar la resolución de los problemas menos esenciales en
las
personas
que
están
más
cerca
del
problema.
Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisión para resolver un
problema, se fortalece el compromiso de quienes acompañan al líder y además
aprenden a tomar responsabilidad por los resultados, sean éxitos o fracasos. En
necesario tener siempre presente que los líderes tienen la responsabilidad de
habilitar a otros para que desarrollen su potencial, y para que consoliden las
competencias necesarias para resolver problemas.
Algunos jefes piensan: “es que no lo van a hacer bien”. Algunos líderes actúan
según el dicho ¨si quieres que algo salga bien hazlo tu mismo¨ ; no caigas en esa
trampa. Lo más fácil es hacer las cosas por ti mismo “para asegurarte que se
hagan bien” y rendirte al proceso de formación, capacitación y habilitación que le
debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu responsabilidad. Los líderes
tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de
decisiones y la resolución de problemas. Asumir las responsabilidades de otras
personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia
hacia los lideres, y minusvalía en los seguidores. Naturalmente esto toma su
tiempo e implica que el líder se involucre en el proceso, e invierta atención y
tiempo en la gente para enseñarlos, pero en el largo plazo los resultados son
satisfactorios.
Otro aspecto que se requiere enfatizar en relación a la resolución de problemas,
es que la resolución de problemas requiere un enfoque estratégico. Este es un
aspecto esencial en la efectividad del líder: su sentido estratégico a la hora de
resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y no que ellos sorprendan
al líder lo acorralen como a un animalito asustado, lo cual le resta capacidad de
respuesta efectiva. Los líderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los
problemas potenciales y anticipar su resolución aun antes de que aparezcan los
problemas. De lo contrario, estarán amarrados a una gerencia de crisis, que actúa
reactivamente atendiendo cual bomberos los fuegos que aparecen, con un estilo
de liderar de bomberos, apagando fuegos donde surjan; pero sin llegar a resolver
las causas origen de los problemas, sino luchando contra los síntomas.
59

60. Al respecto comenta Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad
de conducir una adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la
actitud de tomar decisiones como una reacción a problemas presentes para
dedicarse a la anticipación de problemas futuros”. Por lo cual el líder necesita
analizar:
Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad,
pero si es reactivo, el cambio puede
convertirse en una tremenda amenaza.
Quiero dejarte tres sugerencias finales:
1. Los líderes necesitan cultivar el hábito de la acción, lo cual es contrario a
diferir la toma de decisiones. A los problemas hay que salirle al paso,
porque no se van a arreglar solos. El líder necesita desarrollar su
capacidad de solucionar problemas. Recuerda que una decisión no es tal
mientras no se expresa en acción.
2. Separa los problemas de las personas, sobre todo cuando estés en un
comité de análisis de problemas. La idea es atacar los problemas y no a
las personas, lo cual no los resuelve, además de generar conflictos.
3. No decidas “en caliente” las decisiones importantes. Si es posible, tómate
un tiempo prudencial para analizar la situación y ver las posibles opciones.
Los líderes son responsables por resolver los problemas de la organización. No
puedes retraerte de esa responsabilidad, so pena de perder tu credibilidad
La Integración: El verdadero camino al éxito
Comienzo diciéndole que ya está todo hecho. Si usted quiere o ha pensado crear
algo extraordinario, está perdiendo su tiempo.
Muchas personas se pasan su vida buscando pegarle el palo al gato y no lo
consiguen, pero aún así, confiesan que han sido felices optando por el camino de
60

61. la búsqueda constante.
Esto debe dejarnos algo más tranquilos, puesto que la felicidad no depende de
cuanto seamos capaces de crear, sino de disfrutar del camino de la creación.
Me atrevo a decir que el 99% de las innovaciones aparecen en los proceso de
fallo, es decir, durante la prueba y el error.
Muchas empresas líderes en temas de innovación, confiesan que sus focos están
dirigidos a identificar en que se han equivocado, para darse por satisfechos, ya
que es en este proceso donde subyace la esencia de la supervivencia
empresarial.
Pues bien, si está todo hecho y las empresas además se equivocan, ¿Qué nos
queda?.
La respuesta a esta pregunta, a mi juicio es la INTEGRACION
.
Integrar, es: unir, mezclar, completar, componer, formar, admitir, contener, incluir,
incorporar…
Busque usted mismo, por donde quiere comenzar el camino hacia el proceso de
la innovación …, pero hágalo concientemente! y haga de él su rutina, con esto, el
éxito está garantizado.
Los próximos post, continuarán reflexionando acerca de la INTEGRACIÓN como
clave del éxito.
61

62. Gestión basada en fortalezas
La habilidad repetida exitosamente es una fortaleza” - Marcus Buckingham y
Donald O. Clifton
El éxito de las organizaciones dependerá siempre del éxito de cada uno de sus
integrantes. El éxito individual depende de cuánto las personas logran desarrollar
sus talentos y habilidades naturales hasta el punto de convertirlos en una
fortaleza, vale decir, un desempeño consistentemente casi perfecto. En la medida
que la organización desarrolla los talentos de cada uno de sus miembros, en esa
misma proporción la organización como un conjunto, alcanzará niveles de
desempeño superiores.
Pero la realidad es, según numerosos estudios, que una parte importante de las
personas ocupan la mayor parte de su tiempo laboral desempeñándose en tareas
que no están relacionadas con sus talentos y habilidades naturales, y no en
aquellas áreas en las que realmente son buenas. El resultado de esta forma de
operar, es que el trabajador no alcanza su máxima productividad, no se identifica
con su trabajo, no trabaja motivado, no explota su creatividad y no desarrolla su
potencial. Por otra parte, la organización desaprovecha las habilidades de su
gente, por no estar éstas laborando en las áreas donde están dotadas y
habilitadas para dar su mejor contribución.
Corregir debilidades Vs. construir fortalezas
La historia atestigua que por siglos el hombre ha estado enfocado en mejorar las
deficiencias y defectos, como la vía para lograr el desempeño excelente.
Dicen Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, que la mayoría de las
organizaciones se construyen alrededor de dos premisas equivocadas respecto
de las personas: (1) Toda persona puede aprender a ser competente
prácticamente en cualquier cosa. (2) El mayor espacio que tiene una persona para
62

63. crecer es en aquellos campos donde es más débil. Pero la experiencia de éxito de
muchas personas nos dicen que el mayor potencial que tiene una persona para
crecer, está en aquellas áreas donde sus fortalezas son mayores.
La cultura empresarial en buena medida está dirigida a corregir defectos y
debilidades, lo cual es una tarea harto difícil, más que a desarrollar los talentos
naturales, lo cual implica aprovechar aquello en lo que cada quien ya es bueno.
Bajo el esquema de “corregir y/o mejorar” las áreas débiles, el esfuerzo se invierte
en “cerrar brechas” en las áreas donde la persona es deficiente en su desempeño.
Hacia el “cierre de brechas” está dirigido gran parte del esfuerzo de la
capacitación en el trabajo y la inversión que se hace en el entrenamiento externo.
Este enfoque de desarrollo de las personas implica nadar contra la corriente de la
naturaleza propia de cada ser humano, lo que activa en la persona una resistencia
hacia el aprendizaje. Esta política es muy poco efectiva, y supone una falta de
comprensión de la naturaleza propia y singular de cada persona. Los genes que
se combinaron para formar la estructura básica de temperamento y definir la red
de vías mentales – el cableado del cerebro – de cada persona, y que son las que
determinan los talentos y las habilidades naturales, no cambian o cambian muy
lentamente. Hay un límite para lo que la persona puede hacer para cambiar.
Los líderes y gerentes exitosos entienden la naturaleza humana y las diferencias
individuales y, en consecuencia, no tratan de cambiar - corregir – completar a las
personas, ni de eliminar las diferencias, sino de aprovecharlas. Por el contrario,
tratan de ayudar a las personas a ser más y más de lo que ya son. Cuando un
líder falla en comprender y relacionarse con las diferentes personalidades dentro
de la organización, obviando las diferencias individuales, surgen los problemas.
Por el contrario, bajo la visión de construir fortalezas, la meta es enfocarse en el
desarrollo de las habilidades naturales (talentos) que la persona ya posee. Este
esquema es más efectivo, puesto que en el área de los talentos, las personas
están más motivadas para aprender, disfrutan más lo que hacen, y además
aprenden con mayor facilidad. El talento representa la mayor potencialidad para la
efectividad con que cuentan las personas.
63

64. ¿Qué son los talentos?
Normalmente la gente asocia el talento casi exclusivamente con la excelencia
célebre, o con una “habilidad o aptitud superespecial”. Piensan que si no tienen
una habilidad física para el deporte como la de Michael Jordan o Barry Bond, una
inteligencia para las ciencias como el de Albert Einstein o una genialidad para las
artes como la de Miguel Ángel o Leonardo de Vinci, no pueden llegar a ser
exitosos, ni lograr desempeños de excelencia.
Para la mayoría de las personas el talento es algo raro y precioso que ha sido
concedido solamente a personas predestinadas, especiales y distantes;
superdotadas. Pero esa definición es demasiado limitada y especializada.
Dicen los autores Marcus Buckingham y CurtCoffman: “El talento es un patrón
recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de
manera productiva”. El énfasis está en la palabra recurrente. Los talentos son
comportamientos que la persona manifiesta habitualmente; representan su forma
de ser y hacer. El talento es la habilidad que la persona expresa de manera
natural, casi sin esfuerzo.
Los talentos son innatos (congénitos). No se pueden adquirir o aprender; no se
pueden forjar talentos nuevos, sólo se pueden desarrollar. Tampoco se pueden
transferir o enseñar. No se puede modificar sustancialmente la estructura
neurológica que determina los talentos y habilidades naturales de las personas.
Es necesario, entonces, distinguir entre los talentos naturales y las cosas que se
pueden aprender. Debemos aprender a diferenciar entre lo innato (congénito) y lo
que se puede adquirir con la práctica y la educación.
Ahora, como dicen Marcus Buckingham y CurtCoffman: “… Eso no quiere decir
que la persona no pueda cambiar. Podrá adquirir nuevas destrezas y nuevos
conocimientos. Podrá modificar sus valores. Podrá desarrollar una mayor
conciencia de sí misma y una mayor capacidad para controlarse... Podrá, en todo
64

65. caso, construir una vía mental angosta que le permita, al menos, manejar la
situación... pero no habrá capacitación, ayuda o estímulo suficiente que le
permitan convertir sus terrenos mentales baldíos y estériles en autopistas de
cuatro carriles”. Lo importante en todo caso es identificar y desarrollar los talentos
que ya la persona tiene.
¿Cómo se expresan nuestros talentos?
Los talentos no se expresan como destellos de luz o habilidades sobrenaturales.
Son reacciones naturales, espontáneas e inmediatas antes las situaciones que las
personas experimentan. Los talentos se expresan como una acción natural,
porque está en las personas la capacidad de reaccionar de determinada manera,
según sus conexiones sinápticas más fuertes. Al respecto comentan Marcus
Buckingham y Donald O. Clifton:
“Nuestros talentos se sientes tan naturales que se sienten de sentido común, pero
nuestro sentido no es común en lo absoluto; es por el contrario individual y único;
es producto de nuestra red mental singular... Esta red mental actúa como un filtro
encargado de clasificar y tamizar el mundo que encontramos a nuestro paso,
llevándonos a centrar la atención en ciertos estímulos y a desconocer otros por
completo”.
¿Cómo se reconoce el talento?
Muchas personas no están consientes de sus talentos, aun cuando se evidencia
en su desempeño. Tampoco resulta fácil para las organizaciones reconocerlo,
sobre todo si el énfasis en el desarrollo no está en construir fortalezas, sino en
cerrar
las
brechas.
Cuando la persona tiene un talento, se pueden identificar algunos indicadores
para reconocerlo:
• La persona aprende / hace con facilidad.
• La persona experimenta placer al ejercitarlo. Está muy motivada cuando
ejercita su talento.
•
La persona obtiene buenos resultados al utilizarlo.
•
Otras personas confirman el talento por la evaluación del desempeño de la
65

66. persona.
Lo cierto es que en el área del talento y la habilidad natural, las personas están y
son más intuitivas, productivas, influyentes, realizadas, satisfechas, cómodas,
naturales (auténticas) y competentes. Así mismo el ejercicio de los talentos y
habilidades naturales mantiene a la gente motivada, enfocada en la tarea, nutrida
en su autoestima, con entusiasmo por lo que realiza y con la sensación y
valoración de capacidad y competencia propia, lo cual redunda en un mayor
despliegue de la creatividad personal, un mayor compromiso con el rol
desempeñado y unos resultados más excelentes en términos de ejecución y
resultados.
Construyendo fortalezas
Ahora, no basta con tener un talento para lograr una fortaleza. Se necesita,
adicionalmente, construir esa fortaleza, añadiéndole al talento destreza y
conocimiento, a través de la práctica y el aprendizaje. Adicionalmente, es
necesario encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. Las
fortalezas están asociadas al desempeño de actividades específicas. La clave
para un desempeño excelente está en encontrar la concordancia entre talentos y
la función realizada. De nada sirve un talento para las relaciones (conexión) para
una persona que trabaja como programador de computadoras. Pero ese talento
desarrollado a través de la práctica y el aprendizaje, es poderoso para la gestión
de un relacionista público en una organización.
La formación de una fortaleza, según Marcus Buckingham y Donald O. Clifton,
demanda además del talento como base:
•
Conocimiento: El es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Se
puede acceder a él a través del estudio y la práctica. Son el qué de una
función.
•
Destrezas: Son los pasos de una actividad. Son el cómo de una función.
Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. Las
destrezas representan la formalización del conocimiento acumulado.
Evitan el ensayo y error. Aportan estructura al conocimiento vivencial.
66

67. Construyendo las fortalezas en el trabajo
Los resultados de los estudios e investigaciones de la organización Gallup
concluyen sobre la necesidad del papel del líder como catalizador, en el proceso
de transformar el talento de las personas en desempeño de excelencia. Ahora,
¿qué es un gerente catalizador? La función de un catalizador es acelerar la
reacción entre dos sustancias para obtener el producto final deseado. Así los
gerentes generan desempeño de excelencia en sus empleados, acelerando la
reacción entre los talentos de su gente y los requerimientos de las organizaciones.
¿Cómo cumplen este rol de catalizador los gerentes y líderes exitosos? Hay
cuatro funciones que definen su rol como gerente / líder catalizador (tomado del
libro Primero, rompa todas las reglas, de Marcus Buckingham y CurtCoffman):
Seleccionar a la persona
• Establecer expectativas
•
•
Motivar a las personas
•
Desarrollar a las personas
Estas mismas funciones las hacen los líderes / gerentes no catalizadores, pero
con énfasis diferente. ¿Como lo hacen los gerentes tradicionales? Dice Marcus
Buckingham que los gerentes tradicionales:
Seleccionan a la persona, con base a su experiencia, inteligencia y
determinación.
• Establecen las expectativas, definiendo los pasos indicados.
•
•
Motivan a la persona, ayudándole a identificar y superar sus debilidades.
•
Desarrollan a la persona, ayudándole a aprender y a ser ascendida.
Por el contrario los gerentes y líderes catalizadores:
•
Seleccionan a la persona con base en el talento, no sencillamente con
67

68. base en la experiencia, inteligencia y determinación.
•
Establecen las expectativas definiendo los resultados esperados, no solo
los pasos indicados.
•
Motivan a la persona concentrándose en las fortalezas, no con base en sus
debilidades.
•
Desarrollan a la persona ayudándole a encontrar la concordancia perfecta
entre sus talentos y los requerimientos del trabajo, no sencillamente
mostrándole el siguiente peldaño de la escalera.
El enfoque de desarrollar las organizaciones con base a las fortalezas de cada
persona, representa una verdadera revolución para las organizaciones, y una gran
oportunidad para lograr un desempeño superior, al punto que se convierta en una
ventaja competitiva. Ahora, adoptar el paradigma de la gestión basada en
fortalezas, implica un cambio cultural importante para muchas organizaciones,
ancladas en el cierre de brechas, y con énfasis en superar las debilidades.
Adoptar la gestión basada en fortalezas requiere cambiar la forma de seleccionar,
evaluar, desarrollar y gerenciar el recurso humano dentro de las organizaciones.
EL OPTIMISMO
Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una
calamidad en toda oportunidad” - Benjamin Franklin.
“Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan
carentes de sentido como sería silbar una canción alegre o decir tonterías (día
tras día, por el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino aprendiendo una nueva
batería de habilidades cognitivas. Yo no nací optimista. Tuve que aprender
(incluso inventar) técnicas que me sirvieran para superar los obstáculos” –
Seligman.
“Un entrenamiento para el optimismo, ayudó a elevar las ventas en una empresa
importante en sólo tres meses. Eso fue suficiente para convencer a la compañía
de que este tema debía formar parte normal de la capacitación de su gente”68

69. Goleman.
El optimismo es una de las fuentes principales de la “automotivación”. Goleman
plantea que, las personas dotadas de esta aptitud:
Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstáculos y contratiempos.
• No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito. (es decir, se
centran más en las oportunidades que en las amenazas).
•
•
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables,
antes que a fallos personales.
Señala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es
preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. “Es
una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante”, resalta.
Goleman comenta que Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de
Pensylvania, realizó un “estudio clásico” del efecto que tenía el optimismo sobre la
productividad en las ventas en una importante empresa de seguros, que reveló
que los optimistas vendían un 29% más en el primer año que sus colegas más
pesimistas; en el segundo año, los superaban en un 130%.
Los trabajos de Seligman, basados en más de veinticinco años de investigaciones
clínicas, fueron publicados en un libro bastante voluminoso editado en 1998 con el
sugestivo título “Aprenda Optimismo. Haga de la vida una experiencia
maravillosa”. De la bibliografía sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es
el más completo y consistente, lo que se reconoce en comentarios sobre su libro,
por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo que se presenta a continuación
ha sido extractado de esta obra, con comentarios complementarios.
69

70. 1- Dos formas de considerar la vida
.
Seligman plantea que, una característica definitoria de los pesimistas, es pensar
que lo desagradable durará siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarán
cuanto se propongan hacer… y será por su culpa. Los optimistas, que deben
enfrentarse con los mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta,
tienden a pensar que la derrota es sólo un contratiempo pasajero, que sus
problemas se reducen a esa única circunstancia. No se desconciertan frente a la
derrota. Enfrentados a un problema, perciben que allí se les presenta un reto y lo
intentan otra vez con más energía.
Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias.
Seligman informa que, cientos de estudios, demuestran que los pesimistas se
rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios
también demuestran que los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo, y
en el deporte, gozan de mejor salud y tienen menos predisposición a males físicos
propios
de
la
edad.
Al igual que Goleman, considera que “los pesimistas pueden aprender a ser
optimistas”. Para esto, empieza por lo que denomina “teoría del control personal”,
presentando dos conceptos: “la impotencia aprendida” y “las pautas explicativas”.
La “impotencia aprendida”, es la reacción a darse por vencido, a no asumir
ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier
cosa que podamos hacer carece de importancia. Las “pautas explicativas” son los
criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden
las cosas. Es el gran modulador de la “impotencia aprendida”.
Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de
impotencia, en tanto que un estilo pesimista no hace sino acrecentar el
sentimiento de impotencia, y se relaciona estrechamente con la depresión. La
forma que usted prefiera para explicarse las cosas a usted mismo, determina
hasta dónde puede llegar su desamparo, o con cuánta energía contará cuando se
encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas momentáneas. El
70

71. “criterio explicativo” de cada uno es reflejo de “lo que dice su corazón”.
Seligman critica el enfoque reduccionista de los “behavioristas” (Skinner y otros)
que consideran que las reacciones humanas son respuestas a su propia historia
sobre premios y castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente,
determinados comportamientos. De esto se deriva que “todo lo que uno tiene que
hacer para cambiar a la persona es cambiarle el entorno”. Se lamenta de que la
psicología norteamericana haya estado regida por los “dogmas del behaviorismo”
en el que “Lo consciente-como pensar, proyectar, esperar, recordar- no tiene
efecto alguno sobre los actos”. Se declara “cognotivista”.
2- El manejo de las “pautas explicativas”
Si las “pautas explicativas”, es decir, la manera en que las personas se explican a
sí mismas los contratiempos que padecen son las que modulan la “impotencia
aprendida” entonces: “Enseñarles a modificar sus explicaciones podría ser una
manera de tratar su depresión”. En última instancia, “Los hábitos mentales no
tienen por qué ser permanentes. Uno de los hallazgos más significativos hechos
por la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir su
manera
de
pensar”.
Una pauta explicativa típica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es
pensar: “Soy así, siempre ocurrirá así, hay algo que tengo y que echa a perder
todo lo que hago”. Otros, los que se resisten a rendirse ante las circunstancias,
responden: “Las cosas vinieron así, como vinieron se pueden ir, y además todavía
quedan muchas cosas en la vida”. Esta es una “pauta explicativa” típica de los
optimistas.
Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una “pauta explicativa” son: la
permanencia, la penetración (amplitud) y la personalización.
Sobre la “permanencia”. Los que se dan por vencidos desde los primeros
71

72. momentos, son personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren
son permanentes, que persistirán, estarán siempre allí, para arruinarles la vida.
Por el contrario, los que se resisten al desamparo creen que las causas de los
contratiempos son temporales. Estos dos tipos de enfoques los ejemplifica con las
siguientes expresiones.
Permanente
(Pesimista)
Circunstancial (Optimista)
-Soy un fracaso.
-Estoy muy cansado.
-Las dietas no sirven
-Las dietas no sirven cuando se come
fuera de casa.
-Siempre me
sermoneas
-Me sermoneas cuando no he dejado mi
habitación limpia.
-Mi jefe es una mala
persona.
-Ultimamente el jefe está de mal humor.
-Nunca me hablas
-Hace un tiempo que no me hablas.
Si usted considera las cosas en términos de “siempre” y “nunca”, confiriéndoles
características duraderas, entonces su pesimismo es permanente. Por el
contrario, si piensa en términos de “algunas veces” y de “últimamente”, entonces
culpa de los malos momentos a condiciones transitorias, con lo que asume un
comportamiento optimista.
Un comentario
“Generalizar” (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de
conflictos en las comunicaciones. Alguien puede aceptar que, en determinados
momentos, ha cometido un error, pero le será difícil si le dicen que “siempre”. El
comportamiento recomendado es el “descriptivo” que puntualiza situaciones
circunstanciales.
La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la
inversa de la pauta que explica los contratiempos, precisa Seligman. Los que
creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes son más
optimistas que los que creen que son transitorias. Ejemplos:
Circunstancial (Pesimista)
-Hoy es mi día de suerte.
Permanente (Optimista)
-Siempre tengo suerte.
72

73. -Estoy esforzándome.
-Tengo habilidades.
-Mi rival se cansó.
-Mi rival no es bueno.
Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en términos de
causas permanentes: características, habilidades, factores de siempre. Los
pesimistas, se refieren a causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas
veces. Las personas que asumen que las cosas buenas son resultado de causas
permanentes se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos. Los que piensan
que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden derrumbarse, incluso
cuando les va bien, porque creen que el éxito es pura casualidad.
Un comentario
Cuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma “sui generis” con
que a veces manejamos la “suerte”. Cuando nos salen bien las cosas, decimos
que fue el “resultado del esfuerzo que hicimos”. Si nos salen mal, es porque
“tuvimos mala suerte”. Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que
“tuvieron suerte”; si les salen mal es porque “no hicieron el máximo esfuerzo”.
Sobre la penetración (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud
al alcance. Algunos, cuando tienen un contratiempo en su trabajo (traslado,
despido) transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (familia, amigos,
eluden distracciones, se “encierran”), sienten que el “desastre” invalida todos los
aspectos de su vida. Este es el comportamiento típico de los pesimistas,
considerar que sus contratiempos son “universales”.
Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento
normal en sus restantes esferas, comprenden que el “desastre” fue solo en un
segmento de su vida, que es algo “específico”, (no “universal”).
En este punto, Seligman introduce el concepto de “esperanza”, (que, como se
planteó al inicio Goleman considera la “prima hermana” del optimismo) sobre lo
que plantea lo siguiente:
73

74. “El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra
pauta explicativa: la permanencia y la amplitud. El arte de la esperanza consiste
en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que
pueden acaecer: las “causas circunstanciales” (no permanentes) limitan el
sentimiento de impotencia en el tiempo; y las “causas específicas” lo limitan a la
situación original (la esfera en que se produjo).
De otra parte, las “causas permanentes” proyectan ese sentimiento hasta un
futuro bastante lejano, y las “causas universales” lo difunden por todo el ámbito
que rodea al sujeto. Identificar la fuente de los contratiempos como causas
permanentes y universales es lo que hace que la gente pierda las esperanzas de
poder superarlos”.
Finalmente, esta la personalización. Cuando nos pasa algo malo podemos
culparnos nosotros mismos (internalizar), o echarle la culpa a circunstancias
externas a nosotros (externalizar). Los que se echan la culpa a sí mismo cuando
fracasan en algo tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran
cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto. Los que culpan a
factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan un mal rato. La
autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna. Seligman
señala los siguientes ejemplos:
Interna (Baja autoestima)
-Soy un estúpido
Externa (Alta autoestima)
-No me comprendieron
-No tengo talento para el póquer -No tengo suerte en el póquer
-Soy inseguro
-Crecí en un hogar pobre
Un comentario
Lo que plantea Seligman sobre las dimensiones “Permanencia” y “Penetración
(amplitud)”, son convincentes. Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se
pueden identificar estas “pautas explicativas”. No sucede lo mismo con la
dimensión “Personalización”. El sistema conceptual más cercano, para su análisis,
es lo que, en los textos de Comportamiento Organizacional, se define como
“Locus de control”. Sobre esto, Robbins (1999) plantea lo siguiente:
74

75. “Algunas personas piensan que son dueñas de su propio destino. Otras se ven
como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de
suerte. Los primeros, que creen que controlan su destino, se denominan internos,
mientras que los otros, que consideran que su vida está controlada por fuerzas
externas, son los llamados externos…. En numerosas investigaciones que
comparan internos con externos se ha mostrado una y otra vez que los “externos”
están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de
ausentismo…. Los internos tienen más motivación, y están más dispuestos a
mostrar iniciativa… enfrentados a situaciones similares que los externos,
atribuyen esos resultados a sus propios actos… piensan que no pueden culpar a
otros de sus problemas, sino que son ellos los que deben enfrentarlas…”.
En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los “internos” es más
consistente con el de los optimistas, mientras que el de los “externos”, por el
contrario, coincide más con los de los pesimitas. Tratar de encontrar “fuera de
nosotros” la causa de las calamidades, buscar el culpable en el entorno es un
comportamiento que no motiva a la acción, que nos priva de analizar
autocríticamente nuestros comportamientos. Además, es negativo en nuestras
relaciones con los demás, que nunca podrán encontrar en nosotros una
autocrítica.
Seligman reconoce esto cuando plantea: Algunos se han formado una imagen
que muestra al optimista como el fastidioso permanente, al que se jacta de todo,
exagera sus éxitos y culpa a otros de sus fallos, sin asumir jamás responsabilidad
de sus errores”.
No se trata de que “siempre” tratemos de encontrar en “nosotros” la explicación de
los problemas. Tampoco, que nos sintamos “ajenos”. En definitiva, todo
acontecimiento es el resultado de una interacción del individuo con su entorno, de
donde recibe influencias, pero también en el que influye. El comportamiento que
correspondería a la inteligencia emocional sería un equilibrio, en el que
consideremos la influencia (inclusive culpabilidad) de un agente, o factor, externo
y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y, en última instancia, lo
que podríamos hacer para modificarlo en nuestro favor.
75

76. 3-¿Siempre es negativo el pesimismo?
El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por
este. Incluso los mas optimistas alguna vez pasan por el trance del pesimismo.
Ahora bien, ¿es el pesimismo uno de esos colosales errores de la naturaleza, o
tiene un sitio valioso en el esquema de las cosas?, se pregunta Seligman.
El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos.
En muchos campos de la vida, el optimismo no puede justificarse. En esos
momentos en que irremediablemente terminamos fracasando quizá podamos
hallar algún consuelo contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque
con eso no vamos a modificar la situación. En ciertas circunstancias –por ejemplo,
en la cabina de un avión- lo que se necesita no es una opinión alegre y feliz, sino
otra despiadadamente realista. Algunas veces tenemos necesidad de cambiar y
no de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.
Seligman comenta una consultoría que realizó en una empresa grande de
seguros donde, después de resultados impresionantes que obtuvieron con la
aplicación de sus instrumentos para evaluar el potencial de optimismo de los
vendedores, el Presidente le planteó su interés de convertir en optimistas a un
grupo de ejecutivos que muchas veces se mostraban pesimitas. Pensó que
“existía la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los ejecutivos llevaban
a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tenía que desalentar los planes
poco realistas. Esos pesimistas habían conseguido elevarse hasta lo más alto en
el sistema empresarial estadounidense… de modo que algo tendrían que estar
haciendo bien”.
Se preguntó ¿cuál es entonces el papel del pesimismo?. Llegó a la conclusión de
que, es posible que corrija algo que hacemos más o menos bien cuando nos
sentimos optimistas y no estamos deprimidos … en suma, tal vez sirviera para
apreciar adecuadamente la realidad. “Quizá lo que hemos considerado una buena
terapia para un paciente deprimido no haya sido otra cosa que alimentar
76

77. ilusiones, lo que haría que el paciente termine pensando que el mundo es mejor
de lo que es en realidad. Está contrastado que las personas deprimidas, si bien
son más tristes, también son más juiciosas”, plantea.
Las personas deprimidas –que en su mayoría son pesimistas- juzgan con mayor
precisión de cuánto control disponen. Los no deprimidos –en su mayor parte son
optimistas- creen que ejercen más control sobre las cosas del que efectivamente
poseen, en particular cuando quedan desamparados y no tienen control alguno.
Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes.
Uno de los síntomas característicos de la depresión es la escasa capacidad
social. Los pacientes deprimidos reconocieron su falta de capacidad para las
relaciones sociales. “El descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no
deprimidos”, destaca. De forma muy acentuada sobreestimaron sus habilidades,
se juzgaron a sí mismos mucho más persuasivos y convincentes, que lo
considerado
por
los
investigadores.
Otra evidencia que destaca es la memoria. En líneas generales, los deprimidos
recuerdan más los momentos malos, y menos los buenos. En los no deprimidos,
sucede lo contrario, recuerdan más los buenos que los malos. A juzgar por las
explicaciones de los deprimidos y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es
huérfano y el éxito tiene muchos padres.
Un comentario
Después del fracaso de la invasión de mercenarios patrocinados por la CIA en
1961, por el territorio cubano de Playa Girón (Bahía de Cochinos en la bibliografía)
el Presidente J.F. Kennedy reconoció públicamente la participación de su gobierno
y expresó, precisamente, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son
huérfanas”
Llevando este análisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una
empresa de mucho éxito. Cuenta con un plantel muy amplio de personalidades
que cumplen con diversos roles. Primero está el optimista. Los investigadores,
encargados de la planificación, de la producción y de las ventas, todos ellos
necesitan, deben tener visión de futuro, soñar cosas que aún no existen, explorar
límites que están más allá de lo nunca alcanzado hasta ese momento. Si no lo
77

78. hacen, un competidor lo hará. Pero, imaginemos que esa empresa sólo estuviera
integrada por optimistas, todos con la mente fija en las atrayentes posibilidades
que se presentan. “Todo terminaría siendo un fracaso”, concluye.
La empresa también tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un
exacto conocimiento de las realidades del momento. De personas convencidas de
que la triste realidad está constantemente arrasando con los sueños más
optimistas. El jefe de contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros,
tienen necesidad de tener muy claro cuánto puede permitirse gastar la empresa y
de los peligros implícitos. “Ellos ejercen un papel cauto, la bandera que ellos
enarbolan es la de la advertencia“.
Un comentario
“Les Luthiers”, los formidables músicos y humoristas argentinos, dicen que “un
pesimista es un optimista con experiencia”.
Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama “pesimistas profesionales”,
al parecer saben servirse bien de su potencial pesimismo, sin ser víctimas de
éste. De modo que, la empresa de éxito, ha de contar con sus optimistas,
soñadores y creativos. Sin embargo, también necesita de sus pesimistas, de los
realistas cuyo trabajo consiste en aconsejar cautela. Al frente de la empresa tiene
que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente atinado y flexible para
equilibrar la visión optimista de los planificadores y los anuncios de calamidades
de los cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tenía clara su tarea de
“conciliar ambas posturas”.
Un comentario
En su trabajo sobre “los roles en un equipo” Belbin señala la conveniencia de que,
en un equipo equilibrado, además de “creativos”, “coordinadores”, y
“rematadores”, entre otros, deben estar también los “evaluadores”, que se
cuestionen las propuestas de los otros. Drucker, en el video “Decisiones
Efectivas”, utilizado en programas de capacitación de directivos, informa que
Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discutía algún tema en el
Consejo, en el que había mucha coincidencia, decía “Como todos estamos de
acuerdo, vamos a volverlo a discutir en la próxima reunión”.
78

79. Después de “defender las virtudes del pesimismo”, pasa a “revisar el caso contra
el pesimismo”, para comparar “costos y beneficios”. Para esto, presenta un listado
de los inconvenientes del pesimismo, entre los que señala los siguientes:
- El pesimismo causa depresión.
- Induce más a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y
contratiempos.
- Nos hace sentir mal: tristeza, pérdida de voluntad, preocupación, ansiedad.
- El pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan
con los desafíos y, por tanto, fallan con más frecuencia… incluso cuando el éxito
es alcanzable.
- El pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.
- Los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.
- Los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razón. Su pauta
explicativa convierte en desastre lo pronosticado y, luego, hacen del desastre una
catástrofe.
La conclusión que extrae es que, “el equilibrio parece favorecer al optimismo,
pero hay momentos y lugares en los que tenemos necesidad de nuestro
pesimismo”. El pesimismo, en formas leves, cumple con la misión de frenarnos un
poco para que no corramos el riesgo de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a
que lo pensemos dos veces, que no tomemos decisiones apresuradas ni
hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de nuestra vida nacen los
grandes proyectos, los sueños y las esperanzas. “El genio de la evolución se halla
en la tensión dinámica entre optimismo y pesimismo, en la interacción entre uno y
79

80. otro”, concluye.
Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja
retroceder, una parte de nuestra personalidad toma en cuenta las dos posturas.
Ese buen consejero es la sapiencia, el buen sentido. Al comprender la simple
virtud del pesimismo, junto con sus consecuencias frustrantes, paralizantes,
podemos aprender a resistir las constantes advertencias del pesimismo.
“Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayoría de las veces, pero sin dejar
de lado al pesimismo, cuando sea necesario”, concluye sobre esto.
4- Impacto del optimismo en diferentes esferas
Los resultados más difundidos sobre la teoría y las herramientas, que proponen
Seligman y sus colaboradores, sobre el impacto del optimismo, reconocidos por
Goleman y otros, es en la esfera empresarial. Lo más notable son los resultados
obtenidos en una gran empresa de seguros que contrata anualmente más de mil
vendedores, que selecciona de unos 15 mil que se presentan.
Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores
que, generalmente, enfrentan muchas más respuestas negativas que positivas de
sus clientes, actuales o potenciales. “Habíamos elegido la profesión exacta para
empezar nuestro trabajo, una profesión que requiere tener un enorme optimismo,
solamente para ingresar en ella, y un extremado optimismo para tener éxito”,
plantea.
Los sofisticados test que se habían estado empleando para el reclutamiento y
selección de los nuevos vendedores se centraban en los elementos clásicos: la
capacidad o aptitud, y el deseo o motivación. Para Seligman esto es insuficiente,
considera que “El éxito necesita de la constancia, la capacidad para no darse por
vencido frente al fracaso. Creo que la pauta explicativa optimista es la clave de la
constancia. La teoría de la pauta explicativa del éxito dice que, para escoger a las
personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafíos, deberán
80

81. seleccionarse tres características: Aptitud, Motivación y Optimismo”.
El estudio de los resultados de grupos de vendedores arrojó que, aunque muchos
habían salido airosos en el “Perfil Profesional” utilizado para su reclutamiento,
después resultaron malos vendedores. Aplicó un instrumento para identificar, a
través de las “pautas explicativas”, el potencial de optimismo y los resultados
fueron consecuentes con su teoría, los que lograron mayores puntuaciones,
resultaron los vendedores más exitosos.
A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la selección
de los nuevos vendedores, su test de medición de “pautas explicativas”. A los
seleccionados se les dio un seguimiento, durante más de un año. Los que habían
tenido calificaciones superiores, en su potencial de optimismo, habían superado
con creces las ventas de los “maspesimitas”. Las conclusiones las resume en lo
siguiente:
“Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En
un principio, esperábamos que el talento y la motivación para las ventas tenían
que ser por lo menos tan importantes como la constancia; pero, con el paso del
tiempo, a medida que fueron recibiendo negativas, la persistencia pasaría a ser
decisiva. La prueba de optimismo para pronosticar ventas resultó, por lo menos
tan exacta, como lo había sido el Perfil Profesional”.
Más adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no
aprobaran el “Perfil Profesional”, pero obtenían buenas puntuaciones en el “perfil
de optimismo”, eran contratados. Los resultados fueron igualmente positivos,
lográndose incrementos significativos en las ventas así como niveles inferiores de
renuncias, en el primer año, que tenía altos indicadores.
Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman
analiza los “orígenes del optimismo”. Plantea que “la pauta explicativa se
desarrolla en la infancia. La interpretación que se da a cada nuevo contratiempo o
golpe de suerte termina por convertirse en un hábito de pensamiento”. Plantea
81

82. que, las tres hipótesis que explicarían la creación de la pauta explicativa, son: la
pauta explicativa de la madre; la crítica adulta de maestros y padres; y las crisis
en
la
vida
de
los
niños.
Si las expresiones que escucha el niño constantemente de la madre corresponden
a pautas pesimitas, esto va formando sus propias pautas. Si ante un
contratiempo, la madre dice: “Estas cosas siempre me pasan a mi”, “soy tan
perezosa”, “no hay forma de que esto mejore”, entre otras, prevalecen las pautas
pesimistas.
Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: “Lo que pasa es que no
estabas prestando atención”; “No te has esforzado lo suficiente”; “Cuando
expliqué los quebrados estabas conversando”. ¿Qué clase de explicaciones son:
la desatención, la pereza, o el alboroto?. Son circunstanciales y específicas.
Circunstanciales porque el niño puede modificar su atención en clase y hacerse el
propósito de escuchar más seriamente lo que se le enseña. Son expecíficas
porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.
Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teoría y de
las herramientas que ha diseñado son: resultados académicos, el deporte, la
salud, y la política. En este último caso, incluye predicciones sobre los resultados
de elecciones. En todas estas esferas, presenta numerosas investigaciones en las
que se demuestra la validez de su teoría sobre el impacto positivo del optimismo,
así como de las herramientas que ha diseñado para identificarlo y desarrollarlo.
5- Pautas para el uso del optimismo
Basado en sus investigaciones, durante más de veinticinco años, así como los
aportes de otros especialistas, Seligman propone un conjunto de técnicas para
forjar el optimismo. Plantea que no se propone insuflarnos un optimismo absoluto,
incondicional, para que podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones;
sino ofrecer un “optimismo flexible”. “Se pretende acrecentar su control sobre su
modo de considerar la adversidad. Si su pauta explicativa es negativa, ya no
necesita seguir viviendo bajo la tiranía del pesimismo”.
82

83. Señala que, contrariamente a lo que sucede con las técnicas de casi todas las
otras formas de autoayuda, “que consisten en un litro de teoría y sólo una
cucharadita de investigación”, las que propone “han sido escrupulosamente
investigadas y miles de adultos las han utilizado para cambiar de manera
permanente su pauta explicativa”.
Consecuente con su enfoque “flexible”, antes de presentar las técnicas, alerta
sobre las condiciones en que pueden resultarnos útiles y en cuáles no. A
continuación un resumen de lo que plantea sobre esto.
“¿En qué situaciones tendría que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta
explicativa?. Primero, empiece por preguntarse qué es lo que desea realizar.
-Si se encuentra en situación de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un
producto,
redactar
un
informe
difícil)
utilice
el
optimismo.
-Si le preocupa su estado de ánimo (pues está luchando para mantener alta su
moral), utilice el optimismo.
-Si es una situación que tiende a prolongarse y está en juego su salud física,
utilice el optimismo.
-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el
optimismo.
Pero, también hay momentos en los que no conviene usar estas técnicas.
-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.
83

84. -Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.
-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con
optimismo, aunque convendrá utilizarlo luego, porque una vez lograda la
confianza, el optimismo puede ayudar.
La línea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse
¿cuál será el costo del fracaso en cada situación particular?. Si ese costo es
elevado, el optimismo es una estrategia equivocada. El piloto que está al mando
del avión decidiendo si ha de bajar la altura; el juerguista que debe decidir si
conduce su coche de regreso a casa después de haber bebido unas copas de
más; la esposa frustrada que debe tomar la decisión de iniciar una aventura que,
de salir a luz, podría destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al optimismo.
En estos casos, los costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un
accidente automovilístico y un divorcio. No es adecuado recurrir a nuestras
técnicas para minimizar esos costos.
Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente
de ventas que decide si hará algunas visitas más en el día, todo cuando arriesga
es perder algo de tiempo. El tímido que decide si entabla o no una nueva
conversación, a lo único que se arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que
están olvidando en los ascensos, todo cuanto arriesga es una negativa en caso de
que, con tranquilidad y sin alzar el tono, exponga su opinión de que merecería un
ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el optimismo, plantea.
Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntándonos “¿En
qué medida ese puesto exige constancia, iniciativa y saber superar la frustración y
las negativas?”. Plantea que las actividades en las que una pauta explicativa
optimista es lo más indicado son: ventas, relaciones públicas, captación de
fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.
Pero, también hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad.
84

85. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en
los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son
idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían
ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él
el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo, debe frenarse. Considera que,
un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en áreas como:
estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos,
contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal, entre otros.
6- La técnica del ABCDE
La primera de las técnicas que propone Seligman es la que denomina el ABC que,
por sus siglas en inglés, significan: Adversidad, Creencias (beliefs) y
Consecuencias, que funcionan como se comenta a continuación.
Cuando nos encontramos con una “Adversidad”, reaccionamos pensando en ello.
Nuestras ideas se cristalizan enseguida en creencias, que pueden convertirse en
algo tan habitual que, incluso ni nos damos cuenta de que las tenemos, hasta que
frenamos y le prestamos atención. Y, no se limitan a esto, sino que tienen
“consecuencias”, pues son las causas directas de lo que sentiremos y haremos.
Pueden significar la diferencia entre el desaliento y la rendición, o el bienestar y la
acción constructiva.
Algunos ejemplos:
1-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa que: “Lo que pasa es que no sé escribir informes”; “Siempre meto
85

86. la pata”.
(Aquí su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus
esferas)
además
“internalizada”).
C: Está deprimido el resto del día.
2-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa:
(Aquí
su
pauta
C: No toma a la
“Debí haberlo revisado antes de enviárselo”.
explicativa
es:
circunstancial
y
específica).
tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.
Suponiendo que usted sea un vendedor.
3-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “Nunca soy capaz de hacer bien las cosas”.
(Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente
(siempre), global (afecta todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Se deprime y no continúa.
4-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “La semana pasada me fue bastante bien”.
(Su
pauta
explicativa
es
circunstancial
y
específica)
C: Apartó la tristeza y mantiene energías para continuar.
5-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “El jefe me dio la peor lista de la semana”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)
C: Estará algo disgustado, pero con la esperanza de que la próxima semana todo
86

87. salga mejor.
Para ver cómo funciona este ABC en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un
“diario ABC” (lo que recomienda Weisinger para el registro de sus emociones, que
se comentó en el capítulo IV-El Autocontrol), durante dos o tres días.
Para hacerlo, recomienda observar el “diálogo interno” que se produce en nuestra
mente y del que, por lo general, ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de
identificar qué relación se establece entre determinada adversidad y el
sentimiento que nos provoca. Debemos ser objetivos respecto a la situación,
registrar lo que pasó, no el modo en que lo hemos evaluado. Por ejemplo, en una
discusión con su pareja, no anote “Fue injusto(a)”, eso sería una deducción, que
tendría que registrarse como “Creencia”. Sus creencias son las interpretaciones
que usted hace de la adversidad. En “Consecuencia” registre lo que sintió y lo que
hizo ¿Se sintió triste? ¿Qué hizo entonces?.
Cuando haya registrado sus cinco episodios de ABC, léalos cuidadosamente y
trate de hallar el vínculo entre lo que haya creído y las consecuencias. Entonces
verá que las explicaciones pesimistas, provocan pasividad y desaliento, en tanto
que las optimistas le mantienen el ánimo.
Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las
adversidades (contratiempos) entonces cambiará su reacción frente a estas en
muy poco tiempo.
Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez
que se toma conciencia de ellas. La primera es “distraerse” cuando aparecen,
sencillamente tratar de pensar en otra cosa. (lo que hacíamos con nuestros hijos
pequeños cuando se caían o tenían una “perreta”, que les entregábamos un
juguete o les hablábamos de otra cosa). La segunda es “discutirlas” que, a la
larga, “resulta más efectivo porque las creencias que se discuten a conciencia
tienen menos probabilidades de volver cuando una situación igual se presente”.
87

88. La “distracción” permite interrumpir el proceso de “rumiar” (repetir en nuestra
mente la adversidad) que trata de imponer sus círculos viciosos en nuestra mente,
repitiéndonos constantemente la adversidad. “Cuando le golpee la adversidad,
fíjese algún momento –después- para volver a repensar las cosas… digamos esta
tarde, después de las seis. Cuando le suceda algo que lo trastorne y advierta que
no puede dejar de pensar en eso, puede decirse para sus adentros: Basta ya…
pensaré
en
eso
más
tarde…”.
También conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que
ocurren. La combinación de ponerles nombre- como para ventilarlos y terminar
con ellos- y establecer un momento posterior para pensar en lo que le preocupa,
funciona muy bien, “aprovecha la naturaleza de las rumiaciones- estar ahí para
que las recuerde- y de esta forma le resta fuerza e importancia”, precisa.
Todos tenemos amplia experiencia en la “discusión”. La empleamos siempre que
opinamos de manera diferente a la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado
discutiendo las creencias negativas de los otros. Lo que no ha hecho es
considerar sus propias creencias negativas, como si hubieran salido, no de su
interior sino de un compañero de trabajo. Es esencial comprender que nuestras
creencias no son más que eso, “creencias”, que generalmente son distorsiones.
Son simplemente malos hábitos de pensamiento producidos por experiencias
anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces las
consideramos igual que si fueran el Evangelio, señala Seligman.
Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. No sólo porque
alguien piense que no puede encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no
sirve, esas cosas tienen que ser verdad. Es esencial pararse un momento y dejar
de considerar esa creencia, tomar distancia (“subirse al balcón”, como plantea
Ury) para verificar su exactitud. Precisamente la “discusión” consiste en verificar la
exactitud
de
nuestras
creencias.
Según Seligman las cuatro formas más importantes de una “discusión con uno
mismo”, de forma convincente son:
•
¿Evidencia?.
88

89. •
¿Alternativas?.
•
¿Deducciones?.
•
¿Utilidad?.
Sobre la evidencia, Seligman nos propone “Adopte el papel de un detective de
novela y pregúntese: ¿Cuáles son las pruebas para albergar esa creencia?.
Aclara la diferencia que existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que se
ha dado en llamar “fuerza del pensamiento positivo”, que implica tratar de creer
declaraciones incontrovertibles como “Todos los días, en todos los sentidos, me
siento cada vez mejor”, y hacerlo en ausencia de toda prueba, o incluso frente a
evidencias
que
la
niegan.
Con sólo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue
levantar mucho el ánimo y, menos aún, alcanzar muchos logros. Lo que sí tiene
efecto es cómo se enfrenta usted a las creencias (declaraciones) negativas. En
materia de discusión, una de las técnicas más efectivas para usted, plantea
Seligman, consistirá en la búsqueda de distorsiones en sus explicaciones
pesimistas. El optimismo aprendido actúa, no a través de un ánimo injustificable
respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento “no
negativo”.
Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa;
la mayor parte de las veces tiene muchas causas. Por ejemplo, si el resultado
obtenido en un examen no es de los mejores pueden ser: lo difícil de la prueba, lo
que se haya podido estudiar, el profesor, la forma de puntuación, entre muchas
otras. Los pesimistas siempre se explican estas causas de la peor manera, en la
forma más permanente, global y personal que puedan encontrar.
Las causas posibles son múltiples ¿por qué aferrarse a la mas insidiosa?.
Pregúntese: ¿No podré pensar en esto de una manera menos destructiva?. Para
poner en tela de juicio sus propias creencias, busque todas las causas que hayan
podido contribuir. Dirija su atención a lo modificable (no haber dedicado al estudio
el tiempo suficiente); lo específico (este examen, en particular, era
extraordinariamente difícil); y lo no personal (el profesor no fue muy justo al
89

90. calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.
Un comentario:
En procesos de consultoría orientados a cambios
organizacionales utilizamos una técnica que conocimos en un
taller que impartió una consultora norteamericana. Parte de que
toda situación puede verse como un “Problema”, pero también
como una “Oportunidad”. El enfoque en cada caso se centra en
los siguientes aspectos:
COMO PROBLEMAS
COMO OPORTUNIDADES
Lo que está mal
Lo que falta
Están relacionados con el
pasado
Relacionadas con el futuro
Enfoque mas restrictivo y
estrecho
Enfoque más amplio
Constituyen amenazas,
peligros
Posibilidades
Empujan
Halan (atraen)
Debilidades que hay que
arreglar
Fortalezas en las que podemos
apoyarnos
Se aplican viejos paradigmas Requiere nuevos paradigmas
Mejorar lo “viejo” (mas de lo ¿Qué cosas nuevas debemos
mismo)
hacer?
Nos agobian
Nos estimulan
Es sorprendente lo que puede “descubrirse” cuando se cambia el
“plano de análisis”, es decir, cuando dejamos de ver las
situaciones como “problemas” y empezamos a verlas como
“oportunidades”, la creatividad, la iniciativa y la energía que se
despliegan en el equipo son extraordinarias.
Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarán de su parte. Podría ser
correcta la creencia negativa que usted aliente. En esa situación, la técnica que
Seligman propone emplear es la que denomina “descatastrofización”.
Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deberá preguntarse: ¿cuáles
son sus consecuencias?, ¿qué es lo que esto implica?, ¿hasta dónde serán tan
90

91. terribles esas consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las
implicaciones son efectivamente tan terribles como parecen, repita la búsqueda
de evidencias.
Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia
tienen más importancia que la verdad que encierra. Entre las preguntas que
recomienda Seligman hacernos están: ¿Es destructiva la creencia?. ¿Qué podría
ganar uno aferrándose a tal creencia?. ¿Esta verdad es cierta?. ¿Es útil para mí
pensar en esto precisamente ahora?. Otra técnica que propone es pensar en
cómo podrá modificar en el futuro una situación similar. Aun en el caso de que la
creencia sea cierta en ese momento ¿Es modificable la situación? ¿Qué puede
hacer para introducir cambios?.
Un comentario
Cuando trabajo el tema del “rumor”, en los talleres sobre “Comunicaciones
Interpersonales”, me gusta utilizar las famosas “Tres bardas de Sócrates”.
Cuentan que un alumno del filósofo griego se le acercó un día y sostuvieron el
siguiente diálogo:
- Maestro, quiero contarle cómo un amigo suyo estuvo hablando de usted con
malevolencia...
Sócrates lo interrumpió diciendo:
- Espera!. ¿Ya hiciste pasar a través de las tres bardas lo que me vas a decir?.
- ¿Las tres bardas?.
- Sí - replicó Sócrates - la primera es la VERDAD: ¿ya examinaste
cuidadosamente si lo que quieres decirme es VERDADERO en todos sus
puntos?.
- No ... lo he oído decir a unos vecinos ...
- Pero, al menos, lo habrás hecho pasar por la segunda barrera, que es la
BONDAD: ¿lo que quieres decir es por lo menos BUENO?.
- No, en realidad no . Al contrario ...
- Ah! - interrumpió Sócrates - entonces vamos a la última barrera : ¿es
NECESARIO que me cuentes es?.
- Para ser sincero, no. Necesario no es.
- Entonces - sonrió el sabio - si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO...
sepultémoslo en el olvido...
91

92. Hasta aquí, el “modelo” que propone Seligman tiene cuatro letras ABCD.
Finalmente, adiciona la “E” (Energización) que sustituye por “Resolución”, que
constituye la conclusión a la que usted llegó después de la “discusión” sobre sus
creencias. En un ejemplo de un agente de ventas, puede ser por ejemplo: “Me
sentí menos deprimido, me animé y planifiqué mis próximas visitas”.
Un “Mapa Mental” de las técnicas que propone Seligman para “forjar optimismo”
es el siguiente:
7- Resumen y conclusiones
92

93. 1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivación. Los
especialistas consideran que no es algo “ignato”, que se “nace o no” con esa
aptitud, sino que puede “aprenderse”.
2- Las “pautas explicativas” son las maneras en que las personas se explican a sí
mismas, los contratiempos que padecen.
3- Las tres dimensiones cruciales de las “pautas explicativas” son: la
“permanencia”, la “penetración (amplitud), y la “personalización”.
4- La “permanencia” se refiere a la duración de los contratiempos. Los que
asumen “pautas explicativas” pesimitas, son personas convencidas de que los
contratiempos (adversidades) que les ocurren son permanentes, que persistirán,
que estarán siempre ahí, para arruinarles la vida. Los optimistas, por el contrario,
consideran que son temporales, que podrán superarse.
5- La “penetración” (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los
pesimistas, ante una adversidad, transmiten su depresión a todas las esferas de
su vida (laboral, familiar, afectiva), “se encierran”, rumiando sus desventuras. Para
ellos, sus contratiempos son “universales”. Los optimistas, por el contrario, son
capaces de mantener su comportamiento normal en las restantes esferas de su
vida, los asumen como adversidades “específicas”, en una esfera de su vida
(laboral, familiar, afectiva).
6- La “personalización” se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras
adversidades. Los pesimistas “internalizan”, las causas, se consideran culpables
de todas sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las “externalizan”,
identifican la causa de sus vicisitudes en su “mundo externo”.
7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son
93

94. más tristes, juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Son más
realistas que los optimistas. Hay situaciones en las que el “optimismo” desmedido
puede conducir a comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda
que, en las organizaciones, exista un equilibrio entre ambos tipos de
comportamientos.
8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el
optimismo en diferentes actividades, laborales, deportivas, políticas, e inclusive en
el enfrentamiento de enfermedades.
9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen:
constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas como son:
ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos,
muy competitivos o con mucho desgaste.
10- Pero, también hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de
la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy
técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos
trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores
que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser
directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y el optimismo debe frenarse.
Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en áreas como:
estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos,
contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal.
11- El proceso que describe Seligman para proponer técnicas que posibiliten
desarrollar un comportamiento optimista transita por tres momentos: la
Adversidad, las Creencias y las Consecuencias. El aspecto crucial son las
“Creencias” que son los pensamientos a través de los cuales valoramos las
adversidades y pueden conducirnos a la frustración, o al bienestar y seguridad en
nosotros mismos.
94

95. 12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos
pesimistas, se proponen cuatro técnicas que consisten en preguntarnos sobre: la
evidencia, de nuestras creencias; las diferentes alternativas, con que pueden
analizarse las adversidades; las deducciones que pueden extraerse y; finalmente,
la utilidad que puede tener mantener esas creencias.
habilidades directivas?
Palabras claves: navegación tranquila, turbulencia, incertidumbre, complejidad,
técnicas de dirección, habilidades directivas, eficacia, eficiencia, eficacia,
competencia.
El 30 de Mayo me encontraba piura y me invitaron para que diera una
Conferencia sobre Dirección y Habilidades directivas .
En la estructuración de esta “conferencia debate” pensé que el objetivo a cubrir
era de “Dar a conocer vínculos entre la teoría y la práctica y compartir criterios de
manera colectiva”
A tales propósitos, este tipo de conferencia me gusta empezarla presentando de
manera global la evolución del mundo empresarial después de la Segunda Guerra
Mundial, donde Europa había quedado devastada por los efectos de la guerra y
los Estados Unidos, había quedado fortalecido económicamente.
Antes de la guerra, según un Reportaje de la CNN, los Estados Unidos tenía un
15% de desocupación, después de la guerra se encontraba en pleno auge
económico y su índice de desocupación era estimado en un 0%. Su mundo
empresarial había quedado fortalecido y todo lo que produjera encontraba
mercado. Es decir, la empresas trabajaban en lo que se le denominó “la
navegación tranquila”
No es hasta 1967, cuando un francés llamado Jean Paul Schreibber hace el libro
“El desafío americano” y pone en evidencia que Europa estaba en manos de los
95

96. americanos,
que
los
gobiernos
toman
conciencia
de
la
situación.
En ese momento el modelo económico imperante era “el keynesiano”, que
planteaba la necesidad de la intervención del estado como elemento regulador de
la economía para salvar la situación económica del modelo “liberal” derivada del
crack bancario de 1929.
Bajo un nuevo nivel de conciencia, los gobiernos del occidente de Europa y Japón
aportan capitales para el desarrollo de empresas mixtas que estimulan la
producción nacional, ya que era necesario “liberarse” de América que dominaba
todo el sistema empresarial, incluyendo la información que estaba en manos de
empresas
norteamericanas.
Estimulada la producción nacional por la intervención de los gobiernos, las
empresas europeas comienzan a desarrollar productos propios y por lo tanto va
tomando un mayor auge un aspecto que empieza a caracterizar al mundo
capitalista
del
momento:
“la
intensidad
de
la
competencia”.
De esta forma la década de los 70 pasa a ser un momento de auge económico
para Europa y Japón y la de los 80 de inicio de una gran competencia que se
agudiza en los 90 y pone de manifiesto lo que es hoy conocido como “el
capitalismo salvaje”, donde el verdadero “eje del mal” es la severa competencia.
Obviamente, estas decisiones gubernamentales no son ajenas al mundo
empresarial y este empieza a sufrir cambios de carácter organizacional ya que
son impactadas por los diferentes cambios de tipo tecnológico, económico,
políticos y sociales y por tanto se ven obligadas a salir de ese mundo de
“navegación tranquila” para entrar en el mundo de la “navegación turbulenta” que
se ponía de manifiesto por la complejidad e incertidumbre de sus operaciones.
Era evidente que ya en los años noventa del siglo pasado las empresas no podían
poner en el mercado cualquier producto o servicio como resultados de procesos
productivos simples alimentados por insumos no importa de qué calidad.
96

97. El enfoque japonés de orientación al cliente y de brindar productos de mayor
calidad, con mayor valor agregado, iba imponiéndose unido a otros cambios de
tipo tecnológicos.
Por otro lado, de igual forma, se iban operando cambios de tipo económico como
la disminución del ciclo de vida de los productos y las crisis de las economías de
escalas.
No menos importantes son los cambios de carácter político, entre ellos la
desintegración del campo socialista y la reducción del papel del estado con el
surgimiento del modelo “neoliberal”.
Completan este ciclo de cambios los de carácter social con situaciones como la
obsolescencia de conocimientos, el desempleo, la polarización entre ricos y
pobres; el aumento de la corrupción y el ascenso de la mujer al trabajo, así como
la degradación del medio ambiente y el desarrollo sostenible.
Todos estos cambios impactan al mundo de las organizaciones y le plantea
nuevos retos, nuevas demandas, a los que las dirigen. La necesidad de tener una
actitud favorable ante los cambios porque la competitividad, la complejidad y la
incertidumbre son variables que hay que enfrentarla con un pensamiento abierto
al análisis constante del entorno.
Si consideramos lo que hemos planteado con anterioridad en cuanto a todos los
cambios que se han producido en el entorno y en la manera que dichos cambios
han impactado el campo de la dirección, que le han dado un carácter complejo y
de mucha incertidumbre, es obvio deducir que lograr el éxito hoy en día no es una
situación fácil.
Si los cambios han transformado el tipo de navegación y han impactado de
manera significativa el ámbito de la dirección situándole nuevos retos para el éxito
97

98. a los que dirigen, se desprende por su propio peso que esas personas que dirigen
tienen que hacerlos sobre la base de ciertas técnicas y habilidades para dirigir.
¿Y qué cosas son las técnicas? Utilizar técnicas pudiéramos decir que son los
procedimientos o modos de proceder razonados que seguimos para obrar. Por
ejemplo, con las técnicas contables procedemos de ciertas formas para intervenir
de manera razonada en las situaciones económicas de una empresa. Con las
técnicas de mínimo acceso podemos intervenir de manera razonada para hacer
una operación de vesícula
¿Y qué es tener habilidades directivas? Tener habilidades significa ser una
persona que tiene las capacidades necesarias, la inteligencia y el talento
requeridos, las aptitudes y suficiencias adecuadas para utilizar, con arte y ciencia,
las mejores técnicas. Por ejemplo, un dirigente puede tener grandes habilidades
para negociar. Un médico puede tener grandes habilidades para operar.
Siempre, en este momento de la conferencia me gusta hacer cierta analogía con
el campo de la medicina, por la similitud que le encuentro con el ámbito
empresarial. En un final el médico trabaja con el cuerpo humano, que es un
organismo vivo, y los directivos trabajan con sus organizaciones, que no dejan de
ser un organismo vivo al igual, que tiene un sistema nervioso, un sistema óseo, un
sistema circulatorio. En fin, donde podemos observar las mismas características
de una persona como organismo vivo.
En tal sentido les narro una experiencia conocida por mí sobre un tema médico. El
tema es la operación de cirugía reconstructiva conocida como “mama plástica” o
“cirugía de mamas”. Esta es una operación muy delicada que requiere de dominio
de la técnica y el poder contar con grandes habilidades aplicarla. El médico debe
preparar a la paciente tanto física como psicológicamente por lo que la operación
implica en el orden emocional y estético.
Después de decirle grosso modo algunos de los pasos de la intervención
quirúrgica le dije al auditorio una experiencia sobre una situación que conozco.
98

99. Esta experiencia esta asociada a una señora que se sometió a esa cirugía porque
el exceso o abundancia de mamas le estaba afectando la columna. Sin embargo,
cual no sería su sorpresa cuando al final de la operación los senos le quedaron
con ciertas deformaciones. Un seno apuntaba hacia arriba y el otro hacia abajo.
No he terminado de describirles la experiencia y ya el auditorio comienza a reírse.
Momento entonces para darle seriedad a la situación al explicarles que ellos se
ríen, pero esa señora quedó traumada. Traumada de tal forma que la hija tuvo
que luchar con ella mucho tiempo para volverla a llevar a otro salón de
operaciones y someterla a una nueva operación para que sus aureolas apuntaran
en
la
dirección
correcta.
Una vez terminada la narración de esta experiencia, ellos haberse reído y yo
haberle demostrado la seriedad del asunto, así como “haberles demostrado cierto
conocimiento” les pregunto a las mujeres del auditorio si ellas se dejarían someter
a esta operación siendo yo el interventor. Regularmente, a manera de coro, todas
las mujeres gritan que ¡Noooooo!. Yo les pregunto que por qué si yo les explique
como se usa esa técnica, pero ellas me dicen que “creen yo no domino la técnica
en detalle porque no soy médico y, además, no tengo las habilidades necesarias”.
Es precisamente esta respuesta la que necesito para lanzar la pregunta más
precisa, clara y directa que quiero para este momento. Entonces ¿por qué se
permite que asuman funciones dirigentes personas que no conocen las técnicas y
no tienen las habilidades necesarias? El silencio es tan abrumador en este caso
que podemos sentir el ruido de una mosca o de un mosquito.
Yo también me quedo en silencio y dejó pasen al menos 30 segundos para que
en ese silencio mediten y posteriormente aprovecho y les digo. Bien, piensen en
eso, mediten en eso, porque el caso que les acabo de narrar tiene sus
peculiaridades, es una mujer que ha sido traumada por un médico. Pero, se ha
traumado sólo ella, es decir, una sola persona. Ahora, un dirigente trabajando sin
conocer las técnicas y sin tener las habilidades requeridas ¿a cuántas puede
traumar?
Creo que a más de una y con ello pienso queda demostrado que en el mundo
actual, donde prevalece la turbulencia por la competencia, la complejidad y la
incertidumbre es necesario que los dirigentes aprendan técnicas y desarrollan las
habilidades
requeridas
para
su
utilización.
Es necesario que dominen los procedimientos para desarrollar una buena reunión,
99

100. una buena comunicación, que aprendan a negociar, a solucionar conflictos y a
emplear muchas otras técnicas más que tienen que ver con su actuación como
dirigente.
Pero, además y no menos importante, tienen a la vez que aprenden, desarrollar
sus capacidades, su inteligencia, su talento y suficiencias poniendo en práctica el
uso adecuado de cada una de las técnicas.
Administrar el tiempo, desarrollar una buena delegación de autoridad, buscar las
mejores alternativas para solucionar problemas, tener buenas reuniones mediante
el empleo de los mejores métodos de trabajar en equipo, elaborar fórmulas para el
mejoramiento continuo de la calidad, dirigir a los trabajadores como personas,
estudiar qué hacen los mejores, establecer objetivos y estrategias, así como
trabajar sobre los principales valores que identifican la cultura de cada empresa,
son aspectos universales que requieren capacidades, inteligencia y talento. Como
también lo requiere el tener un buen sistema organizativo, una buena
planificación, una contabilidad que registre de manera precisa los hechos
económicos, utilizar y analizar la estadística, realizar un amplio estudio de
mercado con una buena mezcla de mercadotecnia o gozar de buena salud
financiera.
Creo estas palabras son obvias y no requieren de comentario, sino que saquemos
nuestras propias conclusiones.
CONCLUSIONES:
1. Por el final de la segunda guerra y el estado de destrucción de Europa el
estilo de dirección que se destacó fue el de “navegación tranquila”.
2. La toma de conciencia por parte de Europa y Japón y la existencia del
predominio de un modelo económico keynesiano estimuló a los estados a
desarrollar su industria nacional y con esto aumentó la competencia y de la
navegación tranquila se pasó a la turbulencia, la incertidumbre y la
complejidad.
3. Una economía más competitiva sirvió de fuente para estimular el desarrollo
de diferentes enfoques de dirección y con ello el mayor uso de técnicas de
dirección, así como la necesidad de que los directivos desarrollaran
100

101. mayores habilidades directivas.
4. Al igual que en medicina los directivos requieren tener buen domino del uso
de técnicas. El error de un médico puede traumar una persona, la
equivocación de un directivo en el uso de la una técnica puede traumar a
grupos de trabajadores.
5. Las técnicas de dirección desde un punto de vista técnico organizativo son
universales y requieren de capacidades, inteligencia y talento en su uso.
EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA EMPRESA ACTUAL
En esta oportunidad quiero referirme al tema de la eficiencia aplicado a la
empresa. La eficiencia es definida por Stoner, Freeman y Gilbert Jr. en su texto
“Administración” como – capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados
para alcanzar los objetivos de la organización”; y en las palabras de Peter Drucker
sería “Hacer correctamente las cosas”, lo que yo personalmente afirmaría como el
lograr las metas propuestas con el nivel de calidad deseado al menor costo
posible.
El concepto anterior siempre se relaciona y establece la diferencia de su
antecesor que es la eficacia, y la llamo antecesor ya que primero debemos ser
efectivos para luego ser eficientes, tan así que el mismo Drucker afirma que
podemos llegar a ser los más eficientes posibles pero soportados siempre en la
eficacia, y que la misma es la clave del éxito para las organizaciones. Sin poder
lograr por lo menos lo que nos proponemos, no seremos eficaces y sin esto no
pueden sobrevivir las empresas a lo largo del tiempo.
En los tiempos actuales las empresas que aún continúan en los diferentes
mercados han logrado un grado de eficiencia, pero a su vez, a medida que
avanza el desarrollo se introducen más competidores, y si a la vez se suma entre
otros factores la situación de crisis que estamos viviendo, se requiere no sólo que
debemos ser eficaces, sino también que importa mucho el ser eficiente y
mantener una mejora continua. Más aún, podríamos asegurar que en términos
generales, aquellas empresas que no lleguen a ser eficientes sostenidamente en
medio de cualquier crisis económica y mundial, permanecerán poco tiempo en el
mercado.
Si hacemos como empresa solamente lo que otras hacen llegaremos a ser como
ellas pero la meta es ser mejores lo cual se logra maximizando los beneficios. La
101

102. empresa eficiente aprovecha toda oportunidad de mejora y cada vez trabaja para
que el beneficio se incremente. Nos dice Peter Drucker que la mejor forma de
predecir el futuro es creándolo. El sentarnos a esperar que las cosas cambien no
es una forma estratégica para ser exitosos sino el ponernos a crear el futuro
buscando mejores formas de alcanzar los resultados.
La eficiencia no sólo debe ser aplicada en el área operativa de la empresa, sino
también, en todas las demás áreas, es decir, hacerlo eficientemente; en donde no
sólo se debe controlar los materiales, herramientas e insumos sino también el
impacto en la operación del negocio como por ejemplo: El tiempo que dura la
producción parada.
La eficiencia yo la relaciono también con lo que describe Thomas Friedman en la
conclusión de su libro La tierra es plana, refiriendo a David Rothkopf “para
nosotros, la cuestión no radica en lo que ha cambiado, sino en darnos cuenta de
lo que no ha cambiado”. Esto claramente expresa que no debemos enfocarnos
solamente en el pasado, sino también en lo que falta por cambiar que es el futuro.
Es decir, que debemos enfocarnos en lo que no ha cambiado para predecir los
cambios futuros, lo cual se puede hacer al establecer mediciones, tendencias y
acciones correctivas, lo cual generaría una actitud proactiva y que tomaría en
cuenta lo que es ser eficiente y evitar situaciones de crisis o adelantarse a ellas.
Para ser eficiente una empresa que haya sido exitosa no debe quedarse
contemplando ese éxito sino que debe monitorear el mercado y su nivel de
participación en el mismo constantemente, para innovar y mantener o incrementar
su participación en el mismo.
Para explicar más claramente algunos conceptos anteriores pondremos un
ejemplo: Imaginemos el caso de un suplidor de equipos de cómputos. Suponiendo
que el encargado de la tienda no se asegura de que se verifican los equipo al
recibirlos de la fábrica o de su proveedor, y los despacha sin verificarlos, cuando
los clientes los adquieren, al momento de proceder a utilizarlo se dará cuenta de
que no funciona correctamente y vamos a suponer que es debido a que se ha
dejado algún accesorio desconectado internamente, la acción inmediata será
devolver el equipo para que sea reemplazado por otro, causando esto un gran
retraso en el proceso de ventas y de servicios de soporte, ya que se tendrían que
dedicar esos recursos a lo que sería un retrabajo y afectando también la
reputación del negocio. Mientras que la acción eficiente y proactiva evita todo esto
102

103. ya que se realizan inspecciones y pruebas previas a entregar el artículo al
comprador mediante una acción proactiva para garantizar la satisfacción del
cliente y a la vez maximizar
Una de las prioridades es buscar formas de eficientizar más los procesos y esto
debemos hacerlo ya sea con recursos internos o contratados.
Hay muchas formas de ser más eficientes pero esto lo dejaremos a cada empresa
en particular. Es muy relevante para la gerencia el saber en qué dirección va la
empresa y particularmente la eficiencia debe ser uno de esos parámetros críticos
y estratégicos para lograr y mantener el éxito.
Nueva visión del talento
A menudo leo o escucho frases como:
•
El talento es un bien escaso.
•
Hay que retenerlo.
•
Hay que motivarlo.
•
Cada vez es más difícil atraer el talento y retenerlo.
•
Las empresas han de luchar por atraer el talento.
En este artículo doy, brevemente, mi opinión sobre este tema y propongo una
nueva visión.
“El talento es un bien escaso”
Nueva visión: El talento es un bien ABUNDANTE. A las personas les sobra el
talento. Cada uno tiene un talento especial o capacidad, lo que mejor sabe hacer.
El talento abunda.
“Hay que retener el talento”
Nueva visión: Hay que valorarlo, apoyarlo, y potenciarlo. Retener, para mí,
implica encorsetar, reprimir, no dejar libre… Y de esta manera, el talento se
103

104. asfixia y se pierde.
“Hay que motivar el talento”
Nueva visión: Simplemente, no hay que desmotivarlo. El talento quiere salir de
manera natural, no es necesario motivarlo, simplemente crear el entorno en el
que no se ahogue y pueda crecer enfocado para conseguir los objetivos
deseados.
“Las empresas han de luchar por atraer el talento”
Nueva visión: Las empresas, en mi opinión, han de dedicarse a sanear sus
estructuras de manera que atraigan a profesionales que deseen quedarse en
ellas, porque trabajan a gusto (en consonancia con los objetivos de la empresa),
porque tienen retos asumibles, porque pueden aportar y seguir creciendo como
personas y como profesionales. Empresas, en las que estos profesionales
realizan tareas acordes a su talento y, por tanto, son profesionales ágiles,
activos, productivos, y están contentos porque tienen la oportunidad de aportar
de acuerdo a su capacidad que sale de manera fácil y natural.
104

105. Referencias Bibliográficas
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laboral”. 2.000. http://www.udec.cl. ivalfaro.htm.
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autoestima y su importancia en la empresa”. 2.001.http://www.sht.com.
• Branden, N. “El poder de la autoestima. Cómo potenciar este importante
recurso psicológico”. Ed. Paidós Ibérica. Barcelona. 1.992.
• Branham, L. “ Cómo retener el talento en la empresa”. Gestión A.
Publicación Grupo Alta Gestión. Madrid. 2.002, julio num. 2; p. 6,7,8.
• Clemensen, S. “Cómo motivar a las personas : aspectos que no debemos
olvidar”. GestioA. Publicación Grupo Alta Gestión. Madrid. 2.002, octubre
num. 3; p. 6,7,8.
• Cortés Díaz, J.M. “Técnicas de prevención de riesgos laborales.
Seguridad e higiene del trabajo”.Ed. Tébar. Madrid. 2.002; p. 581-596.
105

106. • Fernandez Aguado, J. “Dirigir personas en la empresa. Enfoque
conceptual y aplicaciones prácticas”. Ed. Pirámide. Madrid. 1.999; p.
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• Giampaoletti, M. “Síndrome de Burnout”.2.002.
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• González López, L. “ Satisfacción y motivación en el trabajo”. Ed. Diaz de
Santos. Madrid.2.001.
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psicológico en el trabajo:mobbing”.2.003.http://www.mobbing.nu/476.htm.
106

107. 107