La reingeniería como una técnica de rescate para las empresas en situación de bancarrota.

1. La Reingeniería
Dr. Faustino Maldonado Tijerina

2. Introducción
• La reingeniería de procesos
es una de las herramientas
de gestión más utilizadas de
los últimos años, hace su
aparición a finales de la
década de los ochenta, como
aportación al desarrollo
empresarial de sus autores,
Michael Hummer y James
Champy, aunque es
importante decir que existen
otras como la Gestión de la
Calidad Total (TQM).

3. Just in time
• La presencia del just in time,
causó la necesidad de
controlar el flujo de la
producción con la precisión
que demanda el proceso y
los principios teóricos –
científicos, aportados por los
gurús de la calidad, quienes
dedicaron su vida al estudio
científico de la actividad
productiva.
• Se logró la evolución de la
filosofía de los sistemas de
producción push (empujar)
hacia los sistemas de
producción pull (jalar).

4. ¿si fuera necesario rediseñar la empresa, aprovechando
el cúmulo de conocimientos que tengo sobre ella y,
considerando la tecnología disponible cómo seria el
rediseño?
Es inobjetable aceptar los cambios mayores realizados a
los procesos de operación de la empresa durante la
tarea, para mejorar substancialmente la calidad de los
productos, la entrega oportuna para los clientes, al costo
mínimo posible.

5. Algunas definiciones que han sido compartidas por algunos de los autores de la reingeniería
de procesos:
• “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones” (T. H. Davenport)
• “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)
La propuesta por Hummer y Champy, quienes son los progenitores de esta
disciplina, es la siguiente:
• “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

6. Una vez que se ha decidido aplicar la reingeniería al ente económico, es necesario hacer
las siguientes preguntas: ¿Por qué hacer las cosas de esta manera?, ¿No existe una
forma mejor de hacerlas? Justamente en este momento, los accionistas de la empresa
reflexionan y recapitulan en todo lo aprendido y experimentado, para no cometer los
mismos errores.
El error mas recurrente consiste en pretender hacer lo ya establecido para no variar las
normas que hasta el momento han sido irrefutables. La reingeniería se enfoca en como
debe ser la empresa y no, en lo que es. Es importante estar dispuestos a realizar las
operaciones de la empresa de manera totalmente diferente para lograr resultados
dramáticamente mejores, a los obtenidos anteriormente.

7. El rediseño debe ser muy radicalmente diferente al original, de tal forma que se puedan
obtener los resultados inmensamente mejores a los conseguidos originalmente y que sean
compatibles con los objetivos de la empresa y de los clientes.
La reingeniería no tiene que ver con los cambios superficiales, tampoco con mejorar lo ya
existente. Se debe abandonar lo prevalecido por muchos años, abandonar las estructuras y
los procedimientos, para llegar a formas totalmente nuevas y diferentes de realizar las
tareas de la empresa.
Es un proceso de reinvención total de la organización y no un intento de mejora o
modificación ligera.

8. Las mejoras causadas por la reingeniería de procesos son
espectaculares, no marginales ni incrementales, que son
propias de procesos de mejora o de modificaciones
leves. La reingeniería debe estar asociada a saltos
gigantescos en el rendimiento.

9. Kan – ban.
• Apareció el sistema de
producción que utiliza
tarjetas, atendiendo a la
evolución filosófica de los
sistemas de producción del
concepto push hacia pull, que
establece que es mas fácil
jalar que empujar.
• El kan – ban a su vez, bajo el
principio de la mejora
continua, ha evolucionado,
dando origen al sistema
conwip, cuyos principios son
los mismos. Pero, su ventaja
es la de mantener el material
en proceso (wip) constante.

10. Conwip
• Desde principios de la década de los noventa
el kan – ban y el conwip han competido para
ser utilizados, dependiendo de la naturaleza
del proceso en el que han de ser utilizados y
de su entorno.

11. Definición
• El control de la producción se ocupa de
vigilar y monitorear la construcción o
elaboración de un producto o la prestación
de un servicio.
• Se define como el conjunto de tareas,
métodos, sistemas que se utilizan para
establecer prioridades en las actividades
productivas de la planta de manufactura.

12. Clasificación
• La clasificación de los sistemas
de control de producción de
manera tradicional, son
sistemas de control de
producción push y pull. Los
primeros centralizan el trabajo
y empujan para que se
cumplan los programas de
producción establecidos por
adelantado, el inventario
realiza un efecto de empuje.
• Los sistemas pull trabajan en
forma descentralizada y el
inventario ejerce un efecto de
arrastre, con respecto a las
necesidades de los clientes.

13. Características de los
sistemas pull
• Los autores Pyke y Cohen han demostrado
que los sistemas de control de producción
considerados como sistemas pull, también
tienen características tipo push y viceversa.
• Los autores postulan que es inexacto
pretender que un sistema de control de
producción sea señalado o clasificado como
un sistema puramente pull o push.

14. Otra clasificación
• También se clasifican los sistemas de control
de producción atendiendo al mecanismo de
control en que se fundamentan:
• Sistemas de control de producción con base
en el uso de tarjetas. En este tipo de
sistemas, una orden de manufactura puede
ser procesada en una estación, dependiendo
de la existencia de las tarjetas que controlan
su entrada.

15. Clasificación
• El sistema de control de producción con base en el
tiempo. En este caso, la entrada de una orden de
manufactura a una estación de trabajo, se realiza de
manera constante, a intervalos de tiempo iguales.
• El sistema de control de producción con base en
excedentes. En estos sistemas, la entrada de una
orden de manufactura, en una estación de trabajo,
ocurre de acuerdo a la diferencia existente entre la
cantidad de trabajo demandada y la cantidad
producida.

16. Sistemas de producción
esbelta y JIT
• Japón, país montañoso y de escasos recursos
materiales, derrotado durante la segunda guerra
mundial y obligado a la reconstrucción de la
actividad productiva, en los años posteriores al
final de la guerra, consiguió el apoyo de los
científicos de la manufactura, los gurús de la
calidad.

17. El sistema de
producción Toyota.
• Taiichi Ohno, primer vice – presidente de la firma Toyota,
promovió la implementación de JIT (Justo a tiempo),
como estandarte para erradicar el desperdicio y
concentrarse en el círculo virtuoso de la cadena de valor.
Reduciendo costos y colocando a la empresa en la
competitividad del comercio internacional.
• En la década de los cincuenta, en el sector automotriz, la
demanda estaba centrada en la capacidad para elaborar
pequeñas cantidades de una gran variedad de productos.
Taiichi Ohno visualizó que este resultado podría
obtenerse, a través de la implantación del sistema de
producción conocido como JIT.

18. Filosofía de JIT
• La filosofía básica de JIT se enfoca en eliminar el
despilfarro, interpretado como cualquier actividad que no
le aporte valor al producto y con ello, a los intereses del
cliente.
• JIT no acepta el uso de recursos por encima de los
mínimos necesarios para la construcción del producto.
• Ejemplos de recursos susceptibles de despilfarro: mano
de obra, equipos, tiempo, espacio, energía, los plazos de
preparación, la inspección, el movimiento de los
materiales, las transacciones, los rechazos, entre otros.

19. Objetivo
• La meta de JIT es la mejora de la empresa para
responder económica y financieramente al cambio.
• Esta metodología ubica y da prioridad a los flujos de
la empresa que demeritan la capacidad para
responder, económicamente, a los cambios, que
demandan los mercados.
• Identificados los flujos críticos de la organización, el
método JIT demanda su mejora inmediata, a fin de
facilitar la implantación del control total de la calidad.

20. Concepción del JIT
• Se puede concebir el JIT, como un sistema
para producir y suministrar los productos
terminados en el momento en que se
requieran y en las cantidades necesarias. No
obstante, este va mas allá, eliminando de
tajo el desperdicio sistemáticamente.

21. Los cuatro objetivos
esenciales
• Los cuatro objetivos esenciales de JIT son:
• Abordar las oportunidades de mejora
fundamentales
• Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
• Diseñar sistemas para identificar nuevas
oportunidades de mejora

22. Difusión de JIT
• Una vez que el resto del mundo se percató de
lo que ocurría en el país del sol naciente,
aceptó unánimemente las ventajas en la
calidad de la producción, la reducción de los
costos y en el cumplimiento de los tiempos de
entrega.
• Estos conceptos son tan familiares hoy en día,
que son del dominio público en todas las
empresas alrededor del mundo, sin importar su
tamaño, nacionalidad o giro.

23. Evolución de los
conceptos
• Los conceptos de la producción evolucionan
constantemente debido a que son sometidos a
la mejora continua, de esta manera se ha
llegado a la manufactura esbelta.
• La manufactura esbelta no solo implica el
conocimiento genérico de los conceptos.
Además, es necesaria la simplificación de los
procedimientos, siendo el objetivo la
eliminación del despilfarro en las operaciones
de la empresa.

24. Incertidumbres del
sistema
• Se acepta que los despilfarros tienen su origen en las
incertidumbres de los diferentes sistemas que conforman
a la empresa. Tales como:
• La incertidumbre en la demanda del producto que
generan los mercados
• Las oportunidades de mejora en la calidad del producto
• Cambios en el diseño del producto
• Errores humanos
• Bases de datos imprecisas

25. Incertidumbres del
sistema
• Problemas de equipos. Por ejemplo, los
tiempos de preparación, los tiempos
improductivos y las situaciones de calidad
pobre en su desempeño
• Problemas laborales
• Problemas con los proveedores.

26. Inventarios
• El JIT considera los inventarios como un despilfarro, el caso
idóneo consiste en que los proveedores surtan por la
mañana, antes de que los operarios lleguen a sus estaciones
de trabajo. Durante el día, esas materias primas se
transformen en productos terminados.
• De tal manera que al final del día, los productos terminados
se carguen en las cajas de los trailers y, posteriormente, se
documenten los embarques para que durante la noche,
mientras la gente duerme, los productos marchen con rumbo
a los diferentes puntos de venta, a fin de ser consumidos por
los clientes alrededor del mundo, mientras en la fábrica no
existe una sola pieza de materia prima.

27. Evolución de los sistemas
de manufactura esbelta
• Durante la evolución de los sistemas de la manufactura
esbelta, las empresas se hicieron mas competitivas en
muchos aspectos, particularmente en los tiempos de
entrega.
• La ley de Little es una relación que vincula el inventario
con el tiempo, de la siguiente manera: I = R + T donde I es
el inventario, R es la tasa de producción y T es el tiempo.
• La tasa de producción R es por lo general constante, lo
que hace evidente la relación directa entre el inventario y
el tiempo, durante el periodo de producción.

28. Sistemas de gestión de
inventarios y materiales
• El sistema de planificación de los requerimientos de los
materiales, MRP, surgió como una herramienta mas
precisa para gestionar los inventarios.
• Antes las empresas utilizaban variaciones del punto de
reorden o nivel de inventario, que determina el momento
en que debe colocarse una nueva orden de compra para
formalizar un pedido, permitiendo que el inventario se
redujera hasta el nivel mínimo establecido.
• El sistema MRP también llamado el sistema push, es el
requerimiento de material precalculado para la operación
de la empresa.

29. Plan Maestro
• Lo que dispara el plan total, es el pronóstico de los
requerimientos del producto final, reflejado y
determinado en el plan maestro de producción, PMP.
• El plan maestro de producción es el plan de
producción propuesto por la empresa, que
compromete los requerimientos de los clientes,
incluye los productos que representan el 80% de las
ventas de la empresa, lo que equivale al 20% de los
productos, de acuerdo a la ley de Pareto.
• Algunas veces los planes resultan no ser efectivos por
alguna de las siguientes causas:

30. Contratiempos del
control de producción
• Cambios en los requerimientos del cliente en
cantidad y tiempo.
• Problemas de entrega de los proveedores en tiempo,
cantidad y calidad.
• Imprecisión de las bases de datos.
• Problemas de producción causados por ausentismo
de los operarios, la ineficiencia, la ineficacia, la
improductividad, mala comunicación, los procesos de
producción fuera de control. entre otros.