Este documento describe la importancia de la planeación estratégica para las empresas en un entorno cambiante. Explica que la planeación estratégica implica realizar un análisis FODA ponderado para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, y desarrollar estrategias maestras que guíen el logro de los objetivos a largo plazo. También destaca que la planeación estratégica es un proceso continuo y flexible que permite a las empresas anticipar y responder a los cambios internos y externos

1. 48 REVISTA AH
Lo enunció hace más de 2,500 años, el
sabio griego y en el mundo actual si-
gue más que vigente. Todo en nuestros
tiempos cambia constantemente:
• Globalización.
• Apertura comercial.
• Estrategias competitivas.
• Tecnología.
• Rentabilidad.
• Sociedad plural…
Yes quizás el clienteel que hacam-
biado profundamente y se havuelto
más exigente y conocedor, con nu-
merosas opciones para satisfacer sus
necesidades y con diversos gustos y
preferencias.
Por lo anterior, se hace indispensa-
ble que las empresas cambien, para dar
respuesta satisfactoria a los cambios
actuales, tanto internos como externos
a los que se enfrentan, y sólo hay tres
formas de hacerlo:
1. Ignorarlos (acción negativa).
2. Ir con ellos (actitud reactiva).
3. Anticiparlos (forma proactiva).
La administración estratégica de
las organizaciones actuales exige la
proactividad como una manera de
anticipar cambios y dar respuestas rá-
pidas y creativas para construir un me-
jor futuro alas empresas.
Durante mucho tiempo las orga-
nizaciones fijaban los objetivos em-
presariales con gran énfasis en lo
financiero, en lo referente a la tec-
nología o en las ventas y el desarro-
llo de productos y servicios. La res-
ponsabilidad de su elaboración regía
básicamente en los dueños de los ne-
gocios en la alta dirección, con poca
o nula participación del resto de los
colaboradores.
Esa forma de la administración tra-
dicional era de resultados, en muchos
casos, poco satisfactorios porque: pro-
vocaba fragmentación de los esfuerzos
parael logrode los objetivosy muchos
A
ntelos cambios constantes que ocurren en el entorno empre-
sarial, conocerlas exigencias de los clientes, a través de un
adecuado análisis de la empresa,lo ayudarána quesu Pyme
tenga unbuen desempeño y,sobre todo,a salir victoriosoen
unentornocambiante.
PLANEANDO
Estrategias Maestras y
dela Planeación
Estratégica
Por: Hugo Jasmer Escobar
Ed. Iván Fragoso Hernández
Foto:©DmitriyShironosov/Dreamstime.com
“No existe nada permanente a excepción delcambio.”
Heráclito, 501 a.C.

2. REVISTA AH 49
empleados los desconocían y, por tan-
to, su compromiso por alcanzarlos era
casi nulo. Hacia la mitad del siglo pa-
sado surgió la llamada “administración
por objetivos (APO)” mediante la cual
sobre los objetivos de la organización
se estructuraban los divisionales, de-
partamentales e individuales.
Fue un gran avance; sin embargo,
aún predominan los objetivos financie-
ros y hay poco interés por otras me-
tas de desempeño. En el último ter-
cio del siglo pasado y ya inmersos en
la llamada “era del conocimiento y la
información”, se desarrollaron nuevas
“herramientas “que favorecieron el de-
sarrolloempresarial,por ejemplo:
• Gestión de calidad total.
• Benchmarking.
• Segmentación de clientes.
• Reingeniería de procesos.
• Planeación estratégica.
• Balanced Scorecard…
• 6 𝝈
• Kaizen
Planeación Estratégica
• Análisis FODA.
• Análisis FODAponderado.
• Matrizde estrategias maestras.
• Tácticas derivadasde FODA.
“Cuando no sabes a dónde ir, cual-
quier caminoes correcto”. En el Corán,
el libro sagrado de los musulmanes, se
enuncia esta frase que ejemplifica muy
bien lo que sucede en algunas organi-
zaciones en nuestro país. En ellas la
gestión administrativa sólo establece
los objetivos cuantitativos, los que se
refieren a aspectos financieros y mer-
cantiles, como rentabilidad y participa-
ción de mercado y estructuran estra-
tegias y políticas corporativas pero no
tienen definidas la visión, misión, filo-
sofía y valoresde la institución.
El pensamiento estratégico, al acla-
rar y establecerlas, define muy bien el
camino adecuado para lograr un
desarrollo continuo de la empresa. El
pensamiento estratégico es el cimien-
to para la toma de decisiones verdade-
ramente estratégicas. Sin este funda-
mento, como dice G. Morrisey –un gran
autor de este tema–, “las decisiones y
acciones subsecuentes quizás sean
fragmentadas e inconsistentes con la
salud alargoplazo de la empresa”.1
Por todo lo anterior, los direc-
tivos de unaempresa, alaplicar el
pensamientoestratégico,deben tener
bien definidos la:
• Visión.
• Misión.
• Filosofía.
• Valores institucionales.
Una vez que se cuenta con la pers-
pectiva que resulta del pensamien- to
estratégico, procede a entrar a
terrenos de la planeación estratégica,
la cual da lugar a definir primero la po-
sición actual y proyectar la del futuro.
En otras palabras, primero realizamos
undiagnóstico de laorganizacióny,se-
gundo, elaboramos un pronóstico que
nos indica hacia dónde es necesario
conducirla.
En el último tercio del siglo XX sur-
gieron los principios de la administra-
ción estratégica, que entre sus carac-
terísticas se encuentran la flexibilidad,
la creatividad y dar rápidas respuestas
a los cambios de los entornos internos
y externos.
Es en la escuela de negocios de la
Universidad de Harvard donde surge
una técnica o metodología para “tra-
ducir” la información de las organiza-
ciones, la que se conoce como análisis
SWOTen ingléso FODAen español.
El pensamiento estratégico define el camino
para lograr un desarrollo continuo de la
empresa. Es el cimiento para la tomade
decisiones verdaderamente estratégicas
En la administración tradicional de la
planeación de los negocios, gene-
ralmente sólo participan el director
general y los directores de área y la
mayor parte de la información es in-
terna y ocasionalmente incluye datos
externos.
La administración estratégica es
aplicar un análisis sistemático de la
empresa, de su(s) mercado(s) y de
los suprasistemas (entorno económi-
co, social, político, legal, etcétera) que
favorecen el desarrollo de una base de
datos vitales para la toma de decisio-
nes estratégicas.
El desarrollo de las nuevas tecno-
logías de planeación incorporan algu-
nas herramientas a través de las cuales
podemos visualizar la posición actual y
futura de lainstitución como:

3. 50 REVISTA AH
Laplaneación estratégica es impor-
tante porque:
• Enfoca el presente y proyecta el fu-
turo.
• Sirve como un refuerzo a los con-
ceptos de la visión, misión, filosofía
y valoresde la institución.
• Favorece el trabajo en equipo y la
comunicacióninterdisciplinaria.
• Establece prioridades en la asigna-
ción de recursos.
• Incluye tanto la intuición, criterio y
juicio de los participantes como el
desarrollo de sus capacidades ana-
líticas.
• La planeación estratégica es un pro-
ceso continuo, dinámico y lo suficien-
temente flexible para adecuarlo a las
cambiantes circunstancias de los en-
tornos internos y externos de lasem-
presas. Además, implica el desarrollo
continuo de las capacidades de análi-
sis, síntesis y creatividad de los parti-
cipantesdel proceso.
• La planeación estratégica es un pro-
ceso indispensable en la gestión
empresarial, que incorpora el aná-
lisis sistemático y estructurado que
identifica y ordena las fuerzas y de-
bilidades internas y las oportunida-
des y riesgos externos.
• Para realizar el diagnóstico de la po-
sición actual de las empresas, lla-
mado también análisis situacional,
es conveniente seguir el diagrama
de flujo quesugerimos.
Análisis de la empresa,
mercado y suprasistemas
El propósito de estas tres etapas del
diagrama de flujo de la planeación estra-
tégica, es desarrollar una base de datos
de información actualquepermitadeter-
minar, como explicaremos más adelante,
laposición actualde lainstitución.
Las fuentes y medios para obtener
información son variados, como:
• Empresa. Datos históricos y pre-
sentes de la organización, como do-
cumentos financieros de resultados,
de los balances o de flujos de caja;
perfiles de los empleados, instala-
ciones y equipos.
• Mercado y suprasistemas. La in-
formación del medio ambiente ex-
terno a través de la publicación (re-
vistas, reportes INEGI, del gobierno,
etcétera), de las empresas de con-
sultoríao bien por internet.
Acontinuación proponemos unalis-
ta de verificación de algunas variables
para elaborar una base de datos. El lis-
tado es enunciativoy no exhaustivo:
Empresa
• Visión,misión, filosofía y valores.
• Estrategiascorporativas.
• Objetivos estratégicos: financieros,
clientes, formación y crecimiento, y
procesos.
• Políticas: personal,proveedores,
crédito, información…
• Factor humano:
– Inventario.
– Evaluaciónde desempeño.
– Reclutamiento, selección y con-
tratación.
– Adiestramiento, capacitación y
desarrollo.
– Plande carrera…
– Recursos financieros: capital,
proyectos de inversión, y razones
financieras.
• Rentabilidad.
• Liquidez.
• Flujos de efectivo…
• Recursosmateriales:edificios,ins-
talaciones, equipos…
• Recursostécnicos: procesos, infor-
mación, mercadológicos…
• Tamañoy tendencias.
• Perfil del usuario.
• Matrizde competencia:(Bench-
marking).
• Posibles nuevos competidores.
• Servicios sustitutos.
• Distribuidores.
• Proveedores…
Empresa
Fuerzas
Debilidades
Variables
controlables
Mercado
Suprasistemas
Oportunidades Variables no
controlables
Riesgos
Esquema 1.Análisis FODA
Suprasistemas
• Económico:
– ProductoInternoBruto(PIB),
nacionalo estatal.
– Inflación.
– Tasasde interés.
– Tipo de cambio.

4. REVISTA AH 51
• Legal: leyes,reglamentos, Miscelá-
nea Fiscal…
• Cultural: usos y costumbres nacio-
nales,regionales o locales.
• Tecnológico: avancesen tecnologías
de información, administración.
• Ecológico: tendencias enprotección
ambiental.
Análisis FODA ponderado. Una
vez hecha esta relación, debemos pre-
guntarnos: ¿todas las variables positi-
vas, como son las Fuerzas y Oportuni-
dades, impactan de la misma manera a
la institución?, ¿todas las variables
negativas, como son las Debilidades y
los Riesgos, afectan de igual forma a la
empresa?
La respuesta es contundente: de-
finitivamente no. Afectan de distinta
manera, no es lo mismo una baja rota-
ción del personal que una alta, o no es
lo mismo que ingrese al mercado un
competidor, que lo hagan varios. Nues-
tra propuesta a tales circunstancias es
darle un peso específico a cada varia-
ble, es decir, ponderar las variables re-
sultantesdel análisis FODA
El esquema 2 muestra cómo llevar-
lo acabo.
A la baja rotación del personal po-
dríamos asignarle 1 punto, mientras
que laaltarotación con 10puntos como
debilidades. Al ingreso de un competi-
dor podríamos ponderarlo con 5 pun-
tos como riesgo de mediano impacto,
pero si ingresan al mercado tres com-
petidores esto sería de alto impacto y
deberíamos asignarle 10 puntos.
Lo más importante en esta metodo-
logía es lograr el consenso en los par-
ticipantes, de las distintas magnitudes
de los impactos tanto positivos como
negativos para la institución y, de esa
manera, aplicar tácticas específicas
paracada evento.
En hojas de trabajo hay que
ponderar cada variable. Al final de
cada enunciado debemos abrir un
paréntesis y en él ano- tar los puntos
asignados, como ejemplificamos en
los cuadros 1 y 2.
Estrategias maestras El análisis
FODA ponderado nos sirve para en-
contrar las estrategias maestras
empresariales, as cuales nos permiten
visualizar la posición actual de la
institución y es la base para la toma de
decisiones de largo plazo al establecer
los principales objetivos estratégicos
parael futuro.
Cuadro2.Hoja de trabajo
Unidadde negocios A
Oportunidades
O1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(5)
O2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(10)
O3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
O4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
O5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(5)
22
Amenazas
A1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
A2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(5)
A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(10)
A4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
17
Cuadro1.Hoja de trabajo
Unidadde negocios A
Fuerzas
F1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(10)
F2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
F3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(10)
F4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(5)
F5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
F6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(5)
32
Debilidades
D1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(10)
D2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
D3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(5)
D4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(1)
17
El análisisFODAponderado resulta
subjetivo si lo realiza una sola persona,
pero si el o los equipos (multidisciplina-
rios) que participaron en el desarrollo
de la base de datos y su estructuración
en el análisis FODA lo efectúan, la sub-
jetividad de la ponderación se reduce
al máximo.
• Social.
– Ingresos.
– Empleo, subempleo y desem-
pleo.
– Ocupación.
– Educación.
– Seguridad/inseguridad.
– Crecimiento poblacional.
– Político: cambios de gobierno fe-
deral, estatal y municipal, estabi-
lidad/inestabilidad.

5. O
D F
A
O
D F
A
Cuadro4.1 Posiciones PRIMARIAS resultantes del análisis FODA
El análisis FODA ponderado sirve
para encontrar las estrategias maestras
empresariales, es la base para la tomade
decisiones de largo plazo
Posición 1:
• La estrategiamaestra es el desarrollo
empresarial.
• Tienemásponderaciónenlas fuerzasylas
oportunidades.
• Acciones estratégicas:
– Incorporartecnologíadepunta.
– Alianzas y/ofusionesconotras empresas.
– Invertirflujosde efectivoparala expansion.
– CompradeCompetencia
– -Compradeproveedores
– Compra declientes
– Desarrollaral factor humano…
Posición 2:
• La estrategiamaestra es la
diversificación.
• Tienefuerzasperoenfrentagrandes
riesgos.
• Acciones estratégicas:
– Investigarnuevos mercados.
– Redefinirelnegocio.
– Cambiodegiro.
– Desarrollarnuevos
productos/servicios…

6. O
D F
A
O
D F
A
Cuadro4.2 Posiciones PRIMARIAS resultantes del análisis FODA
El análisis FODA ponderado sirve
para encontrar las estrategias maestras
empresariales, es la base para la tomade
decisiones de largo plazo
Posición 4:
• La reingeniería es su estrategia maestra relevante.
• Presenta más debilidades, pero tiene grandes
oportunidades.
• Acciones estratégicas:
Posición 3:
• La defensa ocierre sonsus estrategias maestras.
• Predominanlas debilidadesylosriesgos.
• Acciones estratégicas:
– Contracción operativa.
– Ventadeactivosimproductivos.
– Eliminar sucursales.
– Cerrar ovenderlaempresa…
3
4
– Revisar procesos.
– Invertir en activos productivos.
– Reformular objetivo estratégicos.
– Estructurar planes mercadológicos para
explotar oportunidades

7. O
D F
A
Cuadro5.Posiciones SECUNDARIAS resultantes del análisis FODA
El análisis FODA ponderado sirve
para encontrar las estrategias maestras
empresariales, es la base para la tomade
decisiones de largo plazo
O
D F
A
O
D F
A
Cuadro 6.Matriz de Estrategias Maestras
IV
REINGENIERIA
I
DESARROLLO
EMPRESARIAL
III
CIERRE
II
DIVERSIFICACION
ESTRATEGIAS FORTALEZASDEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
EMPRESA
ENTORNO
Cuando resultado del análisis FODA
ponderado resulta graficado dentro de
una posición secundaria como son los
casos del cuadro 5, es difícil tomar una
decisión ya que no refleja algún padrón
donde se pueda determinar con
exactitud un cuadrante, en dichos casos
esta herramienta tendrá que comple-
mentarse con alguna metodología que
permita el esclarecimiento de una
posición y se tendrá que auditar de una
forma más analítica varios factores
sobre todo las internas dichas herra-
mientas se pueden recomendar un
análisis y gráfica PEYEA o en su caso
un Balnce Score Card (BSC).
Analógicamente es como cuando
tenemos algún dolor, el medico nos
manda a realizarnos un análisis y el
resultado del mismo no da para poder
diagnosticar de una manera asertiva
por lo cual nos recomienda realizarnos
otrotipodeestudio.

8. REVISTA AH 53
Nuestro autor:
Hugo Jasmer Escobar es académico emérito de la UIA y coordina-
dor de los diplomados en fundamentos de administración, y adminis-
tración estratégica y desarrollo de negocios por la DEC FCA UNAM.
Dirección de Educación Continua y Desarrollo de Negocios de la
Universidad Iberoamericana. Asesor de empresas.
jasmerh@prodigy.net.mx
Esta herramienta de planeación
estratégica fue desarrollada y ha sido
aplicada en numerosas instituciones
públicas y privadas. En la práctica re-
sultan varias posiciones, según el aná-
lisis FODA ponderado, de cada una de
esos organismos. Las más frecuentes
son las que aparecen en el cuadro 4.
La gráfica muestra cómo, con base
en las distintas sumatorias del análisis
FODA ponderado, las graficamos en la
matriz de estrategias maestras.
La matriz de estrategias maestras
muestrala posición actual de una ins-
titución, pero la administración estra-
tégica debe mirar siempre hacia ade-
lante, es decir, generar escenarios para
unamejor gestión empresarial.
Por esa razón, para cada variable
del análisis FODA ponderado, es nece-
sario diseñar las tácticas relativas a
las estrategias maestras predominan-
tes para la institución, como observa-
mos en el cuadro 5.
El diseño de las tácticas requiere
determinar sólo la o las actividades de-
terminantespara impactar las variables
enunciadas en el análisis FODA, como
se observa en el esquema 3.
Enloscuadrosanteriores,dondeenla
mitadizquierda se anotanlasdistintasva-
riables y su ponderación; en la mitad de-
recha procedemos aenunciar lastácticas
respectivasderivadasdelanálisisFODA.
Las tácticas diseñadas para cada
variable se deben poner en operación
lo más rápido posible para mejorar el
desempeño futuro de la organización.
Lo anterior se logra con planes, presu-
puestos y responsables para cada tác-
tica (planeación operativa).
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
1Morrisey,George,PensamientoEstratégico,
Prentice Hall, México, 1990,p. 4.
Cuadro5.Tácticas relativasa las estrategiasmaestras
F(10) Mantener O(10)
F(5)
F(1)
Impulsar
O(5)
O(1)
Aprovecharlas
D(10) Reducir O(1)
D(10)
D(10)
Eliminar
Cambiara fuerzas
O(1)
O(1)
Reducirimpacto
Fuerzas
F1.Se cuentacon visión,
misión,filosofíay
valoresinstitucionales.
Debilidad
D1.Altarotación
delpersonal técnico
(15%anual).
Tácticas
• Actualizarperiódicamente.
• Difundirlascontinuamente.
• Asegurarsedesucomprensión.
Tácticas
• Mejorarclimalaboral.
• Establecerplanesdecarrera.
(10)
(10)
Esquema3.ActividadesdeterminantesenelFODA
Oportunidades
Debilidades Fuerzas
39
35
18
75
Gráfica. Matrizde estrategias maestras
Fuerzas: 75 puntos
Debilidades:39 puntos
Oportunidades:35puntos
Riesgos:18 puntos
Riesgos
Nota:Cadabrazodelacruzse gradúade10en10puntoshastatotalizar80
puntos, yaquela máximasumatoriafueronlas fuerzascon75 puntos.