1) La metodología MSSE provee una guía de pasos para ayudar en la selección de un sistema ERP y la empresa consultora que se encargará de la implementación.
2) MSSE consta de tres fases: selección del ERP, selección del equipo consultor, y presentación y planificación general del proyecto.
3) El objetivo es que las partes involucradas organicen sus recursos una vez seleccionados tanto el sistema ERP como la consultora.
El documento define el diseño organizacional y sus características principales. Explica que el diseño organizacional estudia la estructura de una empresa y cómo funciona. Sus requisitos incluyen servir como una estructura básica, mecanismo de operación, toma de decisiones y coordinación. Sus características clave son la diferenciación, formalización, centralización e integración. El tamaño y tipo de organización también influyen en el diseño.
Este documento describe los conceptos de cambio organizacional y gestión del cambio. Explica que existen tres enfoques para la gestión del cambio: mediante el poder, la razón o la reeducación. También describe dos modelos para administrar el cambio: el modelo de los tres pasos de Lewin y el modelo de investigación-acción. Finalmente, identifica las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio organizacional.
Este documento describe el concepto de empowerment o empoderamiento, que es un proceso para maximizar las capacidades de los recursos humanos mediante la autoridad y responsabilidad. Luego detalla formas de aplicar el empowerment como acondicionar puestos de trabajo, equipos de trabajo, entrenamiento y planes de carrera. También cubre principios y valores de empowerment, así como ventajas y desventajas potenciales para las empresas.
Un tema de gran importancia hoy para las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano
Este documento describe la evaluación del desempeño en el trabajo. Explica que la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en su puesto y su potencial de desarrollo. Luego detalla los factores, procesos, objetivos, responsabilidades y métodos de la evaluación del desempeño, así como factores que pueden distorsionarla. Finalmente, introduce el Cuadro de Mando Integral como un instrumento de gestión que facilita la implementación de la estrategia de una empresa.
Este documento describe el proceso de toma de decisiones. Explica que existen dos tipos básicos de decisiones, las programadas y las no programadas. Luego detalla los siete pasos del proceso de toma de decisión: 1) definir el problema, 2) buscar las causas potenciales, 3) identificar alternativas, 4) seleccionar una alternativa, 5) establecer un plan de acción, 6) monitorear la implementación, y 7) verificar la efectividad. Finalmente, discute factores que pueden afectar negativamente la toma
El documento presenta varias preguntas sobre elementos que fortalecen el trabajo en equipo, la confianza, la capacidad de respuesta y el modelo SERV-QUAL. También incluye recomendaciones para mejorar la capacidad de respuesta con clientes y los pasos para tratar con clientes molestos. El resumen cubre los conceptos de accountability, proactividad y compromiso como elementos clave para lograr resultados deseados.
El documento define el diseño organizacional y sus características principales. Explica que el diseño organizacional estudia la estructura de una empresa y cómo funciona. Sus requisitos incluyen servir como una estructura básica, mecanismo de operación, toma de decisiones y coordinación. Sus características clave son la diferenciación, formalización, centralización e integración. El tamaño y tipo de organización también influyen en el diseño.
Este documento describe los conceptos de cambio organizacional y gestión del cambio. Explica que existen tres enfoques para la gestión del cambio: mediante el poder, la razón o la reeducación. También describe dos modelos para administrar el cambio: el modelo de los tres pasos de Lewin y el modelo de investigación-acción. Finalmente, identifica las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio organizacional.
Este documento describe el concepto de empowerment o empoderamiento, que es un proceso para maximizar las capacidades de los recursos humanos mediante la autoridad y responsabilidad. Luego detalla formas de aplicar el empowerment como acondicionar puestos de trabajo, equipos de trabajo, entrenamiento y planes de carrera. También cubre principios y valores de empowerment, así como ventajas y desventajas potenciales para las empresas.
Un tema de gran importancia hoy para las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano
Este documento describe la evaluación del desempeño en el trabajo. Explica que la evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en su puesto y su potencial de desarrollo. Luego detalla los factores, procesos, objetivos, responsabilidades y métodos de la evaluación del desempeño, así como factores que pueden distorsionarla. Finalmente, introduce el Cuadro de Mando Integral como un instrumento de gestión que facilita la implementación de la estrategia de una empresa.
Este documento describe el proceso de toma de decisiones. Explica que existen dos tipos básicos de decisiones, las programadas y las no programadas. Luego detalla los siete pasos del proceso de toma de decisión: 1) definir el problema, 2) buscar las causas potenciales, 3) identificar alternativas, 4) seleccionar una alternativa, 5) establecer un plan de acción, 6) monitorear la implementación, y 7) verificar la efectividad. Finalmente, discute factores que pueden afectar negativamente la toma
El documento presenta varias preguntas sobre elementos que fortalecen el trabajo en equipo, la confianza, la capacidad de respuesta y el modelo SERV-QUAL. También incluye recomendaciones para mejorar la capacidad de respuesta con clientes y los pasos para tratar con clientes molestos. El resumen cubre los conceptos de accountability, proactividad y compromiso como elementos clave para lograr resultados deseados.
La teoría de la reingeniería consiste en una revisión y rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Surge en Occidente en los años 80 como reacción a la competitividad de empresas japonesas. Se enfoca en empezar de cero y realizar cambios brutales centrados en los procesos con una visión holística.
La organización puede ser vista como un sistema abierto o cerrado. Un sistema abierto interactúa con su entorno mediante entradas y salidas de datos, energía y materiales. Un sistema cerrado tiene pocas interacciones y relaciones de causa y efecto predecibles con su entorno. Una organización es un sistema abierto complejo que recibe recursos del exterior, los transforma y exporta productos o servicios. Está compuesto de subsistemas interdependientes que interactúan dinámicamente entre sí y con el entorno.
Este documento describe el modelo "Hágalo usted mismo" de Hornsten y Tichy, el cual ayuda a gerentes y consultores a desarrollar conceptos intuitivos sobre una organización de manera explícita en lugar de imponer modelos externos. También discute que este modelo no provee instrucciones específicas y requiere mucho tiempo y conocimiento para implementar, además de no enfocarse a todos los requerimientos organizacionales. Finalmente, propone que los consultores creen su propio modelo adaptado a conceptos como la relación organización-ambiente y aspect
El documento describe el concepto de clima organizacional y sus principales características. El clima organizacional se refiere a la percepción común que tienen los empleados sobre su ambiente de trabajo y cómo esto afecta su comportamiento. Algunas de las variables que definen el clima organizacional incluyen la estructura, recompensas, relaciones, estilo de liderazgo y niveles de motivación. Un buen o mal clima puede tener consecuencias positivas o negativas para la organización como la productividad y rotación del personal.
El documento presenta la reingeniería como una técnica para rediseñar radicalmente los procesos de una organización con el fin de lograr mejoras dramáticas. Se define la reingeniería como una revisión fundamental y rediseño radical de procesos, y se explican sus objetivos, elementos a considerar, etapas y pasos. Finalmente, se concluye que la reingeniería es la herramienta fundamental del cambio y guía los procesos de negocio de una organización hacia el éxito.
El documento describe varios métodos para evaluar puestos de trabajo, incluyendo la jerarquización, graduación y comparación de factores. El objetivo de la evaluación de puestos es determinar el valor relativo de cada puesto para decidir el nivel de remuneración. Los puestos también pueden clasificarse por tipo de servicio, como clase, común o familia funcional.
El documento presenta estadísticas sobre la población de México. 1) Las mujeres representan el 51.2% de la población total, mientras que los hombres son el 48.8% restante. 2) En 1950, el 43% de la población vivía en zonas urbanas, mientras que en 2010 esta cifra aumentó al 76%. 3) Por el contrario, la población rural ha disminuido del 57% en 1950 al 24% en 2010.
El documento describe los conceptos clave del diseño organizacional. Explica que el diseño organizacional es un proceso mediante el cual los gerentes toman decisiones y los miembros de la organización implementan estrategias. Identifica varios subsistemas y dimensiones importantes para el diseño de una organización como la producción, administración, adaptación, tamaño, cultura y tecnología. También describe las etapas del proceso de diseño organizacional.
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
El documento describe los diferentes tipos de actos lingüísticos básicos, incluyendo afirmaciones y declaraciones. Explica que las afirmaciones describen el mundo tal como es, mientras que las declaraciones generan una nueva realidad a través del poder del lenguaje. A continuación, analiza diez tipos comunes de declaraciones como aceptación, gratitud, error, identidad y aprecio, y discute las competencias necesarias para hacer declaraciones efectivas en cada caso.
Este documento describe diferentes técnicas para la capacitación del personal, clasificadas según su utilización, tiempo de aplicación y lugar de aplicación. Entre las técnicas descritas se incluyen la instrucción programada, videoconferencias, simulaciones, conferencias y juegos de roles. El documento también cubre programas de inducción para nuevos empleados y las ventajas de la capacitación tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.
Mapa conceptual reingenieria y gestion de procesosAurimar Diaz
Este documento describe la reingeniería y gestión de procesos como un rediseño radical de los procesos de negocios de una organización para lograr mejoras dramáticas en costos, calidad y servicio. La reingeniería busca incrementar la capacidad de gestión, complementar las estrategias de la organización y generar nuevas interacciones en los procesos administrativos. Tiene como objetivo elevar la eficiencia, eficacia y productividad de la producción.
Este documento describe conceptos clave sobre teoría de grupos y comunicación. Explica que un grupo es un conjunto de personas que interactúan para alcanzar objetivos comunes, mientras que un equipo es un grupo que se compromete a cumplir una meta en particular. También describe las características de los grupos formales e informales, así como las etapas de desarrollo de un grupo y los factores que afectan su efectividad como el tamaño, la cohesión y los roles. Finalmente, explica la importancia de habilidades interpersonales como la comunicación
La reingeniería consiste en rediseñar radicalmente los procesos principales de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy definieron la reingeniería como la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio. Surge en respuesta a la presión de la competencia y busca aprovechar las tecnologías de la información. Implica empezar desde cero con una mentalidad enfocada en el cliente, la competencia y el cambio.
La clase discute la estrategia de recursos humanos, incluyendo su relación con la misión, visión y valores de una organización. Explica que los objetivos organizacionales deben ser específicos, medibles, alcanzables y orientados a resultados. También cubre la planeación estratégica de recursos humanos y cómo esta debe integrarse a la planeación general de la organización.
Plantea modelos de planificación de RRHH como métodos que las compañías pueden usar para asegurarse de tener los empleados suficientes y los adecuados para realizar las variadas funciones de la empresa.
El documento habla sobre la planificación detallada en la producción. Explica que la planificación detallada tiene como objetivo decidir la secuencia óptima de trabajos para cada recurso, considerando objetivos como cumplir fechas de entrega, minimizar costes y tiempos, y maximizar uso de recursos. También describe conceptos clave como operaciones, rutas, tiempos de procesamiento y espera, y reglas de despacho para determinar las prioridades de los trabajos.
1. El proceso administrativo implica las actividades de planificación, organización, dirección y control para lograr las metas de una organización.
2. Un proceso consiste en una serie de pasos sucesivos para llevar a cabo una actividad de manera sistemática.
3. El proceso administrativo integra estas cuatro funciones para coordinar de manera efectiva los recursos de una organización y garantizar el cumplimiento de sus objetivos.
Este documento presenta un análisis de las fases de admisión de personal y la integración de planes y objetivos de la empresa de autoservicio Mercamax. Incluye una introducción sobre el proceso de admisión de personal, la problemática relacionada con la planificación e implementación incompleta de técnicas de admisión y motivación, y una revisión de literatura sobre procesos de administración como el reclutamiento, selección, contratación e inducción.
La presentación identifica varios elementos que influyen en el éxito de la negociación, incluyendo la preparación, el carisma, la asertividad, la persuasión, la audacia, la memoria, la velocidad de pensamiento, la delegación, la confianza, la paciencia, la creatividad, la dinámica, la inteligencia emocional, la autorregulación, la conciencia, la motivación, el respeto y la empatía.
El documento describe los beneficios del sistema MRP (Material Requirements Planning), incluyendo la disminución de inventarios y tiempos de espera en la producción y entrega, establecimiento de obligaciones realistas, e incremento en la eficiencia a través de una mejor coordinación entre departamentos. Los beneficios más significativos son la satisfacción del cliente, disminución de stock, y aumento en la productividad y beneficios.
La teoría de la reingeniería consiste en una revisión y rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Surge en Occidente en los años 80 como reacción a la competitividad de empresas japonesas. Se enfoca en empezar de cero y realizar cambios brutales centrados en los procesos con una visión holística.
La organización puede ser vista como un sistema abierto o cerrado. Un sistema abierto interactúa con su entorno mediante entradas y salidas de datos, energía y materiales. Un sistema cerrado tiene pocas interacciones y relaciones de causa y efecto predecibles con su entorno. Una organización es un sistema abierto complejo que recibe recursos del exterior, los transforma y exporta productos o servicios. Está compuesto de subsistemas interdependientes que interactúan dinámicamente entre sí y con el entorno.
Este documento describe el modelo "Hágalo usted mismo" de Hornsten y Tichy, el cual ayuda a gerentes y consultores a desarrollar conceptos intuitivos sobre una organización de manera explícita en lugar de imponer modelos externos. También discute que este modelo no provee instrucciones específicas y requiere mucho tiempo y conocimiento para implementar, además de no enfocarse a todos los requerimientos organizacionales. Finalmente, propone que los consultores creen su propio modelo adaptado a conceptos como la relación organización-ambiente y aspect
El documento describe el concepto de clima organizacional y sus principales características. El clima organizacional se refiere a la percepción común que tienen los empleados sobre su ambiente de trabajo y cómo esto afecta su comportamiento. Algunas de las variables que definen el clima organizacional incluyen la estructura, recompensas, relaciones, estilo de liderazgo y niveles de motivación. Un buen o mal clima puede tener consecuencias positivas o negativas para la organización como la productividad y rotación del personal.
El documento presenta la reingeniería como una técnica para rediseñar radicalmente los procesos de una organización con el fin de lograr mejoras dramáticas. Se define la reingeniería como una revisión fundamental y rediseño radical de procesos, y se explican sus objetivos, elementos a considerar, etapas y pasos. Finalmente, se concluye que la reingeniería es la herramienta fundamental del cambio y guía los procesos de negocio de una organización hacia el éxito.
El documento describe varios métodos para evaluar puestos de trabajo, incluyendo la jerarquización, graduación y comparación de factores. El objetivo de la evaluación de puestos es determinar el valor relativo de cada puesto para decidir el nivel de remuneración. Los puestos también pueden clasificarse por tipo de servicio, como clase, común o familia funcional.
El documento presenta estadísticas sobre la población de México. 1) Las mujeres representan el 51.2% de la población total, mientras que los hombres son el 48.8% restante. 2) En 1950, el 43% de la población vivía en zonas urbanas, mientras que en 2010 esta cifra aumentó al 76%. 3) Por el contrario, la población rural ha disminuido del 57% en 1950 al 24% en 2010.
El documento describe los conceptos clave del diseño organizacional. Explica que el diseño organizacional es un proceso mediante el cual los gerentes toman decisiones y los miembros de la organización implementan estrategias. Identifica varios subsistemas y dimensiones importantes para el diseño de una organización como la producción, administración, adaptación, tamaño, cultura y tecnología. También describe las etapas del proceso de diseño organizacional.
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
El documento describe los diferentes tipos de actos lingüísticos básicos, incluyendo afirmaciones y declaraciones. Explica que las afirmaciones describen el mundo tal como es, mientras que las declaraciones generan una nueva realidad a través del poder del lenguaje. A continuación, analiza diez tipos comunes de declaraciones como aceptación, gratitud, error, identidad y aprecio, y discute las competencias necesarias para hacer declaraciones efectivas en cada caso.
Este documento describe diferentes técnicas para la capacitación del personal, clasificadas según su utilización, tiempo de aplicación y lugar de aplicación. Entre las técnicas descritas se incluyen la instrucción programada, videoconferencias, simulaciones, conferencias y juegos de roles. El documento también cubre programas de inducción para nuevos empleados y las ventajas de la capacitación tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.
Mapa conceptual reingenieria y gestion de procesosAurimar Diaz
Este documento describe la reingeniería y gestión de procesos como un rediseño radical de los procesos de negocios de una organización para lograr mejoras dramáticas en costos, calidad y servicio. La reingeniería busca incrementar la capacidad de gestión, complementar las estrategias de la organización y generar nuevas interacciones en los procesos administrativos. Tiene como objetivo elevar la eficiencia, eficacia y productividad de la producción.
Este documento describe conceptos clave sobre teoría de grupos y comunicación. Explica que un grupo es un conjunto de personas que interactúan para alcanzar objetivos comunes, mientras que un equipo es un grupo que se compromete a cumplir una meta en particular. También describe las características de los grupos formales e informales, así como las etapas de desarrollo de un grupo y los factores que afectan su efectividad como el tamaño, la cohesión y los roles. Finalmente, explica la importancia de habilidades interpersonales como la comunicación
La reingeniería consiste en rediseñar radicalmente los procesos principales de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy definieron la reingeniería como la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio. Surge en respuesta a la presión de la competencia y busca aprovechar las tecnologías de la información. Implica empezar desde cero con una mentalidad enfocada en el cliente, la competencia y el cambio.
La clase discute la estrategia de recursos humanos, incluyendo su relación con la misión, visión y valores de una organización. Explica que los objetivos organizacionales deben ser específicos, medibles, alcanzables y orientados a resultados. También cubre la planeación estratégica de recursos humanos y cómo esta debe integrarse a la planeación general de la organización.
Plantea modelos de planificación de RRHH como métodos que las compañías pueden usar para asegurarse de tener los empleados suficientes y los adecuados para realizar las variadas funciones de la empresa.
El documento habla sobre la planificación detallada en la producción. Explica que la planificación detallada tiene como objetivo decidir la secuencia óptima de trabajos para cada recurso, considerando objetivos como cumplir fechas de entrega, minimizar costes y tiempos, y maximizar uso de recursos. También describe conceptos clave como operaciones, rutas, tiempos de procesamiento y espera, y reglas de despacho para determinar las prioridades de los trabajos.
1. El proceso administrativo implica las actividades de planificación, organización, dirección y control para lograr las metas de una organización.
2. Un proceso consiste en una serie de pasos sucesivos para llevar a cabo una actividad de manera sistemática.
3. El proceso administrativo integra estas cuatro funciones para coordinar de manera efectiva los recursos de una organización y garantizar el cumplimiento de sus objetivos.
Este documento presenta un análisis de las fases de admisión de personal y la integración de planes y objetivos de la empresa de autoservicio Mercamax. Incluye una introducción sobre el proceso de admisión de personal, la problemática relacionada con la planificación e implementación incompleta de técnicas de admisión y motivación, y una revisión de literatura sobre procesos de administración como el reclutamiento, selección, contratación e inducción.
La presentación identifica varios elementos que influyen en el éxito de la negociación, incluyendo la preparación, el carisma, la asertividad, la persuasión, la audacia, la memoria, la velocidad de pensamiento, la delegación, la confianza, la paciencia, la creatividad, la dinámica, la inteligencia emocional, la autorregulación, la conciencia, la motivación, el respeto y la empatía.
El documento describe los beneficios del sistema MRP (Material Requirements Planning), incluyendo la disminución de inventarios y tiempos de espera en la producción y entrega, establecimiento de obligaciones realistas, e incremento en la eficiencia a través de una mejor coordinación entre departamentos. Los beneficios más significativos son la satisfacción del cliente, disminución de stock, y aumento en la productividad y beneficios.
This document provides an overview of change management concepts and best practices. It discusses how change management addresses the human side of change to help people successfully transition through change. It outlines common reasons for resistance to change and identifies clear communication, leadership commitment, training, and reinforcement as key factors for successful change implementation. The document also introduces the ADKAR change management model and framework as a systematic approach for preparing for and managing organizational change.
Este documento presenta un proyecto de implementación de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en una empresa con operaciones en España y Portugal. Actualmente la empresa usa varios sistemas independientes que crean "islas de información". El proyecto unificará toda la información en una plataforma única de ERP para integrar los procesos de negocio. Se evaluaron varios proveedores de ERP antes de seleccionar IFS Applications. El documento describe las fases del proyecto de implementación de IFS en la subsidiaria en Portugal.
Este documento presenta 12 recomendaciones y una metodología para liderar el cambio de manera efectiva en las organizaciones. Primero, se debe crear urgencia para el cambio y definir una visión clara de hacia dónde se dirige la organización. Luego, es importante ganar el apoyo de los individuos y equipos clave para impulsar el cambio. Finalmente, la gestión del cambio debe planificarse como un proyecto con etapas de definición, ejecución y evaluación para garantizar su éxito.
Pegasystems es una empresa de software fundada en 1983 que ofrece soluciones de CRM, BPM, manejo de casos y toma de decisiones. Cubre industrias como servicios financieros, seguros, salud, gobierno y más. Su tecnología permite automatizar procesos, adaptarse en tiempo real y tomar decisiones basadas en datos. Ofrece consultoría para maximizar el valor de sus soluciones.
El documento describe el modelo ADKAR para la gestión del cambio. El modelo consiste en 5 etapas: 1) Conciencia sobre la necesidad de cambio, 2) Deseo de participar en el cambio, 3) Conocimiento de cómo implementar el cambio, 4) Aptitud para aplicar nuevas habilidades durante el cambio, y 5) Refuerzo para mantener el cambio. El documento luego describe cómo una empresa aplicó con éxito cada una de estas 5 etapas para implementar un nuevo sistema de información financiera.
Cuadro comparativo de ERP aplicaciones informáticasHaydee Lo
El documento presenta un cuadro comparativo de 9 aplicaciones informáticas para la gestión empresarial. Describe cada sistema detallando su nombre, descripción, características y si es de pago o libre. Las aplicaciones incluyen Openbravo, SPSS, ASPEL SAE, Profit Plus 2K8, Easymax, Compiere, Microsoft Dynamics, CCS Agresso y SAP.
La implementación de SAP R/3 involucra varias etapas clave: 1) organización del proyecto, 2) diseño conceptual, 3) diseño detallado, 4) preparación para la producción, y 5) entrada en producción y soporte. En la etapa de organización del proyecto, se define el alcance, objetivos, estructura organizativa y cronograma. La etapa de diseño conceptual implica analizar los procesos actuales y futuros, así como determinar interfaces y conversiones de datos.
Encuesta sobre la hipertensiòn arterialCristian Luna
Este documento contiene una encuesta sobre hipertensión arterial administrada a 15 pacientes. Recopila información demográfica, de estilo de vida y médica de cada paciente incluyendo edad, hábitos de fumar/beber, índice de masa corporal, y presión arterial. También incluye gráficos estadísticos sobre la distribución de género, índice de masa corporal, hábitos de fumar/beber, y clasificación de presión arterial entre los pacientes.
Proyecto de consumo de comida chatarra final (1)Utmach Snna
Este proyecto investiga los efectos del consumo excesivo de comida chatarra en los estudiantes del curso de nivelación de la Universidad Técnica de Machala. Presenta datos sobre las enfermedades relacionadas con este tipo de alimentación como diabetes y problemas cardíacos. Propone erradicar el consumo de comida chatarra mediante charlas nutricionales y un comedor universitario con opciones saludables para mejorar la salud y rendimiento de los estudiantes. Encuestas muestran que apoyan la propuesta y conocen los riesgos
Sampieri metodologia inv cap 11 elaboración del reporte de investigaciónVilma H
El documento describe el proceso de elaborar un reporte de investigación. Explica que primero se debe definir al usuario y seleccionar el tipo de reporte (académico o no académico). Luego, cubre los elementos clave de un reporte como introducción, método, resultados y conclusiones. Finalmente, destaca las diferencias entre reportes académicos y no académicos.
Este cuestionario busca conocer los impactos psicológicos de la diabetes tipo II en pacientes de 35 a 50 años en el Centro Médico Diabetológico de Quito. Consiste en 10 preguntas sobre temas como el tiempo que la persona o alguien conocido ha tenido la enfermedad, sentimientos experimentados al enterarse como incredulidad o culpa, problemas para dormir, estados como soledad o irritabilidad, implicaciones del tratamiento como cambios en la dieta o costos, y cambios en la actitud hacia otros.
El documento contiene un cuestionario de entrevista para maestros con preguntas sobre sus niveles de estudio, las materias que imparten, capacitación recibida, horas de preparación, y opiniones sobre la carrera y universidades de Mercadotecnia en el estado de San Luis Potosí. También incluye un cuestionario para alumnos sobre la educación recibida, planes de estudio, charlas motivacionales, y perfil de un mercadólogo.
Las encuestas muestran las opiniones de padres sobre la obesidad infantil en niños de primaria. La mayoría reconoce que es un problema de salud grave en México causado por malos hábitos alimenticios y falta de educación nutricional. Muchos padres dicen que harían cambios en la dieta familiar y aceptarían ayuda de especialistas para apoyar la salud de sus hijos.
El documento presenta un proyecto de investigación sobre la obesidad infantil en México. Analiza las causas, consecuencias y riesgos futuros de este problema de salud que afecta a cerca del 30% de los niños mexicanos entre 5 y 11 años. Las principales causas incluyen malos hábitos alimenticios como el alto consumo de refrescos y comida rápida, falta de actividad física, y la influencia de la publicidad. Las consecuencias físicas son resistencia a la insulina, síndrome metabólico, diabetes
El documento presenta una encuesta de satisfacción dirigida a padres, estudiantes y personal de una institución educativa. La encuesta evalúa el nivel de satisfacción en tres áreas: gestión académica, gestión social comunitaria y gestión administrativa. Cada área contiene varios criterios para calificar el nivel de satisfacción. Al final, se solicita calificar el nivel general de satisfacción con la institución en una escala del 1 al 10.
The document outlines the key phases in an ERP implementation life cycle. The phases include pre-evaluation and screening of ERP packages, evaluation and selection of a package, project planning, gap analysis, reengineering business processes, training the implementation team and end users, testing the system, going live with the new ERP system, and post-implementation support. Successfully completing all phases is necessary for a company to fully realize the benefits of an integrated ERP system.
Este documento presenta el planteamiento del problema, marco teórico y metodología de una investigación sobre el modelo de gestión y su relación con la producción de fresa en el valle de Huaura en el 2015. Se describe la problemática de la producción de fresa, que incluye altos costos y mala comercialización. Los objetivos son establecer un mapa de gestión por procesos, diseñar criterios para evaluar la calidad, y desarrollar procesos de autoevaluación. El marco teórico revisa investigaciones sobre modelos de
Este documento describe la metodología para implantar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en una empresa. Explica las características y objetivos de un ERP, así como las fases de la implantación que incluyen análisis, organización del proyecto, diseño, preparación de datos, pruebas y puesta en marcha. También discute los desafíos comunes de la implantación como los altos costos y la resistencia al cambio, e incluye un caso de éxito de una empresa que mejoró sus procesos con un ERP.
PLC - Metodología de organización de un proyecto de implantación de un ERP (S...UDO Monagas
Este documento describe la metodología para la selección e implementación de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales). La metodología consta de 3 fases: 1) selección del ERP, 2) selección del equipo consultor, y 3) implementación general del proyecto. Cada fase incluye actividades como documentar requisitos, seleccionar proveedores, e implementar el software y capacitar a los usuarios. El propósito es ayudar a las empresas a escoger y poner en marcha el sistema ERP
Unidad III Tema 7 Metodología de Organización de un Proyecto de Implantación...UDO Monagas
Este documento describe la metodología para la selección e implementación de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales). La metodología consta de 3 fases: 1) selección del ERP, 2) selección del equipo consultor, y 3) implementación general del proyecto. Cada fase incluye actividades como documentar requisitos, evaluar opciones, y establecer un cronograma. La implementación de un ERP es un proceso complejo que requiere el involucramiento de múltiples áreas de la empresa
DESAFIOS ESTRATEGICOS AL IMPLEMENTAR ERP´SUDO Monagas
Tema 09 - Unidad 3.
Equipo CIM: Rosangi Rojas & Yddany Palma
Asesor: Jesús Chaparro
Seminario: Sistemas de Gestión Empresarial para Procesos y Comunicación Industrial.
Áreas de Grado – Curso Especial de Grado (CEG)
Automatización y Control de Procesos Industriales (ACPI)
Cohorte III (I - 2015)
Ingeniería de Sistemas - Universidad de Oriente
Monagas – Venezuela
Este documento describe los sistemas ERP y su implementación en las empresas. Explica que un ERP es un sistema de planificación de recursos empresariales que integra la información entre las diferentes áreas y funciones de una empresa. También destaca que un ERP apoya la toma de decisiones al organizar y estandarizar los procesos y datos, aunque la dirección final toma las decisiones estratégicas. Por último, resume los pasos propuestos para analizar las necesidades de una empresa e implementar un sistema ERP.
El documento proporciona información sobre varios sistemas logísticos, incluidos EDI, JDE, SAP, MRP, ERP y CPM. EDI permite el intercambio electrónico de documentos entre socios comerciales de manera normalizada y eficiente. SAP y ERP son sistemas integrales que gestionan recursos empresariales como producción, logística e inventarios. MRP y CPM son métodos para planificar proyectos y requisitos de materiales para optimizar la producción y el inventario.
El documento describe los conceptos clave relacionados con la implementación de un sistema ERP. Explica que un ERP integra todas las áreas del negocio como finanzas, costos, producción, ventas y recursos humanos. También describe los pasos clave en la implementación de un ERP como determinar el equipo de proyecto, considerar aspectos técnicos y funcionales, y los posibles costos ocultos como recursos internos, soporte adicional y actualizaciones.
Este documento presenta tres métodos para el desarrollo de sistemas de información: 1) El método clásico del ciclo de vida, que consta de 6 fases como investigación preliminar, determinación de requisitos, diseño, desarrollo de software, pruebas e implementación. 2) El método de desarrollo por análisis estructurado, que divide el sistema en componentes y construye un modelo para comprender sistemas complejos. 3) El método de construcción de prototipos, que involucra la creación rápida de versiones iniciales
Este documento trata sobre sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). Brevemente describe que los ERP permiten integrar funciones empresariales como finanzas, recursos humanos, logística y cadena de suministro. También menciona factores críticos para el éxito de la implementación de ERP y que estos sistemas pueden brindar beneficios como mejorar los procesos, análisis de datos y toma de decisiones. Finalmente, señala que la alineación entre las necesidades del negocio y la funcional
El documento habla sobre la gestión empresarial. Explica que un diagnóstico empresarial integral analiza las diferentes áreas de una empresa y cómo se comparan con las mejores prácticas internacionales para identificar áreas de mejora. También describe cómo se lleva a cabo un diagnóstico empresarial mediante la selección de un modelo adecuado y la recolección de datos. Finalmente, discute conceptos como la planificación, los sistemas ERP, la evaluación y el control dentro de la gestión empresarial.
El documento describe el método OPM (Objetivo, Pregunta, Métrica) para el desarrollo de métricas de software. OPM fue desarrollado para proporcionar herramientas a los diseñadores de software para seleccionar y construir métricas útiles. Consiste en 3 componentes: 1) objetivos del proyecto, 2) traducción de objetivos a métricas relevantes, y 3) interpretación de datos para comprender los objetivos. OPM usa plantillas para articular objetivos considerando propósito, perspectiva y entorno. El método
El documento trata sobre la planeación e implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). Explica que los ERP integran varios procesos de negocio como producción, logística, inventario y contabilidad. También describe los pasos para planear e implementar con éxito un ERP, incluyendo definir objetivos, alinear procesos, personalizar el sistema y proveer capacitación continua al personal. Finalmente, señala ventajas de los ERP como la integración de datos y desventajas como los altos cost
El ERP (Enterprise Resource Planning) es una aplicación de gestión empresarial diseñada para cubrir todas las áreas funcionales de una empresa mediante la integración y flujo de información entre ellas. Los ERP tienen como objetivos optimizar los procesos empresariales, proporcionar acceso a información confiable y compartida, y reducir tiempos y costes. Funcionan mediante un servidor central que alimenta nodos en los departamentos, permitiendo el flujo de trabajo entre usuarios.
Este documento describe varias metodologías para el análisis y diseño de sistemas. Presenta el Lenguaje Unificado de Modelado (UML), la Metodología RAD de James Martin, el Proceso Unificado de Desarrollo de Software, la Metodología de Kendall & Kendall, la Metodología RMM, la Metodología de Sistemas Expertos de David Rolston, la Metodología de Software Educativo de Álvaro Galvis, la Metodología de Sistemas Blandos de Peter Checkland y la Metodología Scrum. Conclu
Este documento describe los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), incluyendo su historia, características, estructura modular, módulos principales, criterios de selección, ventajas y desventajas, implantación y principales fabricantes como SAP. Los ERP permiten la integración de información entre departamentos para gestionar eficientemente las operaciones de una empresa.
Este documento describe los simuladores de toma de decisiones, que son escenarios diseñados para desarrollar habilidades de toma de decisiones mediante la observación de los resultados de las decisiones. Analizan situaciones y toman decisiones que se introducen en una computadora para simular los resultados en la vida real.
El documento habla sobre los sistemas de información y su ciclo de vida. Explica que los sistemas de información son importantes para las empresas ya que ayudan a mejorar los procesos del negocio. Describe diferentes metodologías para el análisis, diseño y desarrollo de sistemas de información como el modelo en cascada, UML, RAD y orientada a objetos. También cubre aspectos como requisitos de procedimientos y factores a considerar para la implementación de sistemas de información.
Que debemos considerar al implementar un erpRoberto Rojas
La implementación exitosa de un ERP requiere considerar tres aspectos fundamentales: el producto ERP, los procesos de la empresa y las personas involucradas. Se debe seleccionar cuidadosamente el producto ERP, documentar los procesos existentes y preparar a los empleados para el cambio a través de capacitación y comunicación.
Este documento trata sobre los sistemas de planificación y desarrollo de sistemas de información. Explica los sistemas ERP para el seguimiento de las áreas de una compañía, el SCM para la integración de la cadena de suministro, y el CRM para la gestión de clientes. También describe los pasos en la planificación de sistemas de información, los beneficios de la estandarización, los métodos para el desarrollo como el ciclo de vida y métodos ágiles, y las fases de análisis, diseño
Sistema como cambio organizacional planeado 2johannalp
El documento describe cómo la construcción de un nuevo sistema de información representa un cambio organizacional planeado que puede involucrar automatización, estructuración de procesos, reingeniería de procesos o un cambio de paradigma. También describe varias metodologías para el desarrollo de sistemas como el desarrollo orientado a objetos, el uso de herramientas CASE, la creación de prototipos iterativos y el desarrollo rápido de aplicaciones.
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2. empresa que hará el trabajo de implementación; y da 2.2. Estructura de MSSE
algunas pautas de la planificación general del proyecto
y la puesta en marcha del mismo. MSSE se organiza en tres fases las cuales se dividen en
actividades:
MSSE no provee herramientas para definir si un
sistema ERP es la solución adecuada para la empresa en - Fase 1 – Selección Del ERP
vez de otro tipo de sistema, ese trabajo debe ser una
etapa de investigación previa, MSSE parte de la Actividad 1 – Documentar Necesidad
premisa que se comprará un ERP y su objetivo es o Análisis De Necesidad
ayudar a seleccionar uno. o Determinar Equipo De Proyecto
Actividad 2 – Primera Selección
1.3. Pilares de un ERP o Búsqueda En El Mercado
o Primer Contacto Con Proveedores
El éxito de la implementación de un ERP implica un o Entrevistar Posibles Candidatos Y
cambio cultural y de procesos en la organización que se Recopilar Información
apoya en 3 aspectos fundamentales: el producto, los o Armado De Listado De Criterios A
procesos y las personas, la combinación y Tener En Cuenta
sincronización de los mismos lleva al éxito de la o Evaluar Los Candidatos
implementación. o Documentación De La Selección Y
- El producto se refiere al sistema ERP, Armado Del Plan De Trabajo
consideraciones técnicas y funcionales.
- Los procesos son las funciones que deben ser Actividad 3 – Selección Final
soportadas por el sistema ERP,. o Organizar Visitas A Los Proveedores
- La implementación de un ERP implica una o Demostración Del Producto
reingeniería de procesos cuyo objetivo es o Decisión Final – Negociación
adaptar a la empresa a los nuevos modelos de
negocio. - Fase 2 – Selección Del Equipo De Consultaría
- Las personas son los recursos humanos, los
conocimientos y habilidades de los Actividad 1 – Documentar Bases De La
involucrados en el ciclo de vida del sistema, Búsqueda
usuarios, analistas, consultores y directivos que o Organizar la búsqueda
empujan el proyecto. o Armar listado de criterios para
seleccionar consultora
2. MSSE – METODOLOGÍA PARA LA Actividad 2 –Selección De Candidatos
SELECCIÓN DE UN SISTEMA ERP o Entrevistar Posibles Candidatos Y
Recopilar Información
2.1. Objetivos y alcances de MSSE o Evaluar Los Candidatos
o Decisión Final – Negociación
El objetivo fundamental de MSSE es proveer una - Fase 3 - Presentación y Planificación General
guía de pasos que ayude en la selección de un sistema Del Proyecto
ERP y la empresa consultora que se encargará del
trabajo de implementación. Lo primero que se realiza es la selección del sistema
a implementar (fase 1), luego se busca la empresa que
Para la aplicación de MSSE la empresa debe haber realizará el trabajo (fase 2) y finalmente se hace una
tomado la decisión de implementar un sistema ERP y presentación conjunta del equipo y se arma un plan
no otro tipo de sistema. Así mismo, se considera que la general del proyecto con el objetivo de que todas las
organización ya ha realizado un trabajo de revisión de partes involucradas organicen sus recursos (fase 3).
sus procesos y sabe que áreas estarán involucradas e
impactadas por el cambio. Si la empresa por decisiones corporativas o de
cualquier índole se viera obligada a implementar un
MSSE guiará al usuario por el proceso de selección sistema ERP específico, MSSE podría ser usada a partir
y luego el armado del plan general de trabajo del de la fase 2 para seleccionar la consultora. En cuyo caso
proyecto. la metodología puede utilizarse también para verificar
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3. que el sistema que se debe implementar cumple con las los que trabajen con dedicación completa al mismo. En
necesidades de la empresa. esta etapa se deben determinar las personas
involucradas en la selección y definir sus funciones y
responsabilidades.
3. FASE 1 – SELECCIÓN DEL ERP
Se sugiere que el siguiente equipo de personas se
3.1. Actividad 1 – Documentar necesidad encuentren involucradas en la implementación ya que
tienen un rol importante en el desarrollo de la
Lo primero que se debe hacer es definir y establecer organización:
el marco general de referencia para la selección de un
ERP. Los aspectos básicos que se deben considerar son: - Dirección: Responsables de la gestión de
- La definición de las áreas y funciones de la la empresa, cuyo objetivo es tomar la
empresa que se abarcarán con el ERP, esta decisión final en base al trabajo presentado
definición debe contemplar los planes por el equipo de proyecto.
estratégicos de la empresa y debe tener una - Gerente del proyecto: directivo de alto
visón a largo plazo. nivel o responsable de sistemas. Es la
- Los participantes en el proceso de persona encargada de coordinar el proyecto
selección del sistema ERP. y las actividades del proceso de selección.
- Equipo de proyecto: personal de sistemas
que trabaja tiempo completo en el
3.1.1. Análisis de necesidad proyecto. En este proceso de selección
realiza las tareas de recopilar información,
El objetivo de este primer punto es documentar los prepararla, ayuda en la toma de decisiones,
aspectos fundamentales que debe soportar el producto organización de reuniones y armado de
ERP que se selecciona tales como, procesos a ser cuestionarios. Trabajarán en la
cubiertos, áreas de la empresa que serán afectadas con implementación del sistema seleccionado.
la implementación, procesos de negocio alcanzados y - Grupo de usuarios: formado por distintos
costo máximo que se pagará por la implementación. El usuarios de alto nivel de las áreas
objetivo es asentar una base de requerimientos para la impactadas por el ERP. En el proceso de
búsqueda de proveedores. Este documento no debe ser selección serán los encargados de evaluar
tomado como el análisis de requerimientos sino como los ERP seleccionados según sus
las bases de lo que el producto ERP que se adquiera conocimientos del negocio.
debe cumplir. - Grupo de calidad: dependiendo del
tamaño de la implementación y la
Para armar este documento y decidir sobre el organización, ésta contará con personal con
alcance máximo del sistema es conveniente que se conocimientos en metodologías de
reúnan los directivos de la empresa, junto con el jefe de planificación y desarrollo de sistemas, en
sistemas. Es importante que aunque no se vaya a tal caso ellos también participarán en el
implementar todo en una primera etapa se arme un proyecto.
documento con el alcance total deseado del sistema, - Consultor externo: Si se tiene en cuenta
para que en un futuro se pueda ampliar sin que las empresas no implementan con
inconvenientes. frecuencia sistemas ERP es normal no
encontrar un experto en selección de ERP
MSSE apunta a obtener un producto que sea lo mas dentro de las mismas, es por ello que se
apropiado para la empresa, es decir no pagar un precio recomienda incluir consultaría externa en el
muy elevado por un sistema que se usará en un diez por equipo de proyecto. Preferentemente el
ciento de su potencial ni por otro lado comprar un consultor debe ser neutral en relación al
sistema que resulte obsoleto al primer intento de producto a elegir y no tiene porque ser el
ampliación. que luego hará la implementación del
producto.
3.1.2. Determinar equipo de proyecto La constitución y el tamaño de estos grupos
dependerá de las características de la implementación
Antes de comenzar la búsqueda del ERP se debe (tamaño, alcance y complejidad).
nombrar a los responsables del proyecto. Es importante
que el proyecto este respaldado cien por cien por la La documentación de la actividad 1 debe incluir
dirección para llegar al éxito pero no será la dirección catálogo de procesos involucrados, listado de áreas
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4. impactadas, presupuesto máximo disponible, listado de técnicos y económicos del producto y la
personas involucradas en el proceso de selección, sus implementación.
funciones, responsabilidades y la disposición horaria,
duración estimada de la actividad 2 y cronograma de Para terminar esta fase se organiza la información
tareas. Es conveniente que se organice una reunión para verificando que los datos recopilados son homogéneos
presentar las bases del proyecto e informar a las para facilitar la comparación. Se prepara un reporte por
personas involucradas su rol en mismo. cada ERP donde figura la presentación institucional de
cada proveedor y un resumen de las características
funcionales de cada módulo de cada ERP. Se sugiere
3.2. Actividad 2 – Primera Selección preparar una carpeta con divisiones por producto para ir
agregando toda la documentación que se recogerá en las
3.2.1. Búsqueda en el mercado etapas siguientes.
El objetivo de esta actividad es la búsqueda en el
mercado de los ERP disponibles, para lo cual se sugiere 3.2.4. Armado de listado de criterios a
consultar en Internet, exposiciones de software, revistas tener en cuenta
profesionales del rubro, consultar con profesionales en
otras empresas y armar un listado de todos los El objetivo de esta etapa es desarrollar un
proveedores de ERP encontrados. listado de puntos de comparación ponderados
que se adecue a las necesidades de la empresa y
que será la base de trabajo para las tareas
3.2.2. Primer contacto con proveedores posteriores y para la selección final.
En un segundo paso de la actividad se contacta a MSSE intenta ser una metodología flexible, pensada
cada proveedor y se le solicita la mayor cantidad de para ser usada por distintas empresas, de distintos
información posible. No es necesario todavía concertar rubros con un objetivo en común: seleccionar el sistema
entrevistas, el objetivo es recopilar la mayor cantidad ERP que mejor se adecue a la empresa, para su
de información de cada uno posterior implementación.
En base al documento desarrollado en la actividad 1 Para la comparación y selección de un producto es
eliminar aquellos ERP que no cubran las áreas de la necesario tener un listado de criterios ponderados y
empresa o los macro procesos que se han listado como puntos de comparación comunes. Teniendo esto en
necesarios. Es importante reducir la cantidad de cuenta se han identificado diferentes aspectos que
candidatos a 5 aproximadamente ya que se llevará a deben ser evaluados en el proceso de selección. En el
cabo un estudio más profundo de cada uno que incluye: anexo 1 se detalla un listado de criterios ponderados
demostraciones de producto, visitas de los usuarios al para ser usado como modelo, éste debe ser adaptado a
proveedor, entrevistas con personal del proveedor, las necesidades particulares de la empresa, verificando
armado de informes por cada uno; de ser muchos que los aspectos seleccionados se puedan aplicar a la
candidatos se incrementará el esfuerzo. organización en cuestión y que la ponderación sugerida
es adecuada para la empresa.
3.2.3. Entrevistar posibles candidatos y Los criterios del listado son agrupados en seis
recopilar información categorías o grupos, ponderadas también:
En esta fase se conciertan entrevistas con cada - Los aspectos funcionales del producto:
proveedor seleccionado en el punto 3.2.2 con el bajo esta categoría se agrupan todos los
objetivo de recopila toda la información posible tanto criterios a evaluar que están ligados a las
del proveedor como del producto; especificaciones funciones que cumple el sistema y
técnicas del sistema, descripción de los módulos que lo procesos que contempla.
componen, funcionalidad de cada módulo, catálogos, - Los aspectos técnicos: son aquellos
artículos o trabajos de experiencias de relacionados con las necesidades de
implementaciones del ERP en otras empresas. hardware y equipamiento técnico
necesarios para utilizar el producto.
En la entrevista se presenta al proveedor el - Las características propias del proveedor:
documento preparado en la fase 1, se explica la aquellos criterios de evaluación que hacen
actividad de la empresa y se solicita una propuesta de a la empresa proveedor como evolución y
implementación que incluya detalles funcionales, crecimiento, facturación anual, ubicación
20
5. geográfica, otros clientes y experiencia. Es el grupo funcional debe llevar la mayor
importante evaluar la solidez del ponderación. (Utilizar el Anexo 1 como
proveedor ya que si el proveedor deja de guía.)
existir la empresa se queda con un sistema
sin mantenimiento ni posibilidad de Una vez consensuado el listado, se documenta
evolución. adecuadamente y se distribuye al equipo de proyecto.
- Las características del servicio: en estos
aspectos se evalúa puntos específicos del
servicio que brinda el proveedor tanto de 3.2.5. Evaluar los candidatos
implementación como de soporte.
- Los aspectos económicos: son aquellos En esta etapa el equipo debe concertar nuevas
relacionados con costos de licencias, de entrevistas con los candidatos y recibir todas las
servicio de mantenimiento y de propuestas solicitadas en el punto 3.2.4. y completar el
implementación. listado armado en el punto anterior. Se recomienda
- Los aspectos estratégicos de la empresa: visitar las oficinas del proveedor, concertar reuniones
Los aspectos estratégicos de la empresa con personal comercial y técnico para tener distintas
están fuertemente ligados a los planes de visiones del producto. Contactarse con empresas que ya
negocio y al plan estratégico de la usen los ERP en evaluación y escuchar ventajas y
compañía, es por ello que se darán desventajas del producto.
algunos ejemplos de criterios a tener en
cuenta pero deben ser preferentemente Para completar el listado cada criterio será
desarrollados por la empresa. clasificado con un valor de 1 a 4, siendo 1= Malo, 2 =
Regular, 3 = Bueno, 4 = Muy Bueno. Luego multiplicar
Para armar el listado de criterios seguir los el valor dado por la ponderación del criterio. Sumar el
siguientes pasos: valor obtenido de todos los criterios de un mismo grupo
y multiplicar por la ponderación del grupo y dividir por
1. Tomando como modelo los criterios del anexo 100. Así se obtendrá la ponderación del grupo en
1, con los conocimientos adquiridos de los ERP general. Repetir esta operación para los 6 grupos en
en función de la información recopilada y el evaluación y para todos los ERP. (Ver ejemplo en
listado de las necesidades armado en actividad anexo 1.)
1; armar el listado de criterios que mejor
aplique a la empresa. Una vez completo el listado con todo los datos
2. Dividir los criterios en 6 grupos recolectados, comparar la información. Encontrarán
dependiendo si son de índole funcional, para un mismo aspecto distintos criterios de evaluación
técnico, económico, del proveedor, del y métodos, algunos ERP se cobran por módulos, otros
servicio o estratégico de la empresa como por licencia de usuario; algunos proveedores dan
se muestra también en el anexo 1. servicio de consultaría otros no; algunos no permiten
3. Ponderar cada criterio según su impacto implementar con otra consultora que no sean ellos.
dentro del grupo. La suma de las Algunos puntos son difíciles de medir ya que resultan
ponderaciones de cada grupo debe ser igual subjetivos como la confianza que inspira la empresa y
a 100, siendo la suma de todos los criterios el producto; para reflejar todos estos puntos, que
igual a 600. (Ver anexo 1) pueden quedar fuera de evaluación, es conveniente
4. Ponderar cada uno de los 6 grupos, la suma incorporar en el reporte final debajo del listado de
debe ser igual a 100. Algunos de los criterios un cuadro de ventajas y desventajas de cada
criterios de selección deben ser ERP como se muestra en el anexo 1.
considerados como una guía útil y no como
criterios excluyentes; por ejemplo si una A los reportes armados para cada proveedor en el
solución parece adecuada pero implica un punto 3.2.3, se debe agregar el listado 3.2.4 evaluado, el
gran cambio en la estructura de hardware listado de ventajas y desventajas y una copia de la
no se debe descartar directamente. Los propuesta. Luego de esto es conveniente organizar una
criterios de selección intentan dar un reunión de trabajo con el equipo de proyecto y jefes de
enfoque global a la decisión y no quedarse las áreas impactadas para presentar las opciones,
con un solo aspecto. En caso de dudas en discutir la evaluación, comparar los valores obtenidos y
esta etapa no es conveniente que seleccionar los candidatos. Al finalizar esta actividad se
prevalezcan los aspectos económicos y deberán seleccionar 2 o 3 productos ERP a lo sumo
tecnológicos sino los que hacen al puesto que se hará una trabajo mas detallado para cada
producto funcionalmente es por esto que
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6. candidato y de ser mas de 3 el esfuerzo será muy usted es el cliente y que la imagen que el proveedor de
grande. a los usuarios impactará en la percepción del producto
software que éstos se lleven, como por ejemplo la
confianza; estos puntos deben ser evaluados y se
3.2.6. Documentación de la selección y incluyen en los criterios generales. Se sugiere en el
armado del plan de trabajo anexo 2 un cuestionario modelo a tener en cuenta al
momento de preparar los propios, en el mismo se listan
El objetivo de este item es documentar la selección ideas para los módulos que generalmente abarcan los
de los 2 o 3 candidatos y hacer una presentación formal sistemas ERP.
a la dirección justificando adecuadamente cada ítem. Si
ésta es aprobada se debe armar un plan de trabajo para Es importante que los directivos, jefes de áreas y
la próxima actividad. analistas funcionales de sistemas también vayan a las
demostraciones, y si es posible completen los
En la próxima actividad se hará un refinamiento de cuestionarios que se le dieron a los usuarios ya que la
la selección realizada en la actividad 3.2.5 en función visión del producto desde distintas ópticas enriquece la
de aspectos funcionales, es decir se evaluará si las comparación.
prestaciones que da el sistema son adecuadas. Para ello
se sugiere la participación de usuarios claves de cada Al terminar esta tarea se tienen los cuestionarios
sector para evaluar las funciones de cada módulo. El modelos por módulo, el listado de usuarios que asistirán
equipo de proyecto se reunirá con cada jefe de área a las demostraciones y el cronograma de visitas con los
impactada por el ERP para coordinar la disponibilidad usuarios, proveedores, fechas y horarios.
horaria de cada usuario e informar.
La documentación final de la actividad 2 debe 3.3.2. Demostración del producto
incluir el reporte para cada proveedor con la
información institucional, el listado de criterios En este punto los proveedores mostrarán el producto
evaluado, el cuadro de ventajas y desventajas para cada a los usuarios seleccionados y ellos completarán en
ERP, el listado de los ERP seleccionados, evaluación cada visita los cuestionarios armados en el punto
realizada y razones de la selección, el listado de anterior. Los usuarios califican cada criterio indicando
usuarios que participarán en la próxima etapa y su en la columna de ponderación (“P”) un valor del 0 a 5
disponibilidad horaria y duración estimada de la según se explica en la cabecera del anexo 2.
actividad 3.
Al finalizar las visitas se recopilan los cuestionarios,
se suman los puntajes de cada proveedor otorgado por
3.3. Actividad 3 – Selección final cada encuestado y se arma un promedio de puntos
obtenidos por cada producto. Se agrega al reporte
3.3.1. Organizar visitas a los proveedores armado para cada ERP en la actividad 2 los
cuestionarios y puntaje total obtenido por ERP. Revisar
En este punto se organizará la logística de las visitas el informe con los usuarios y jefes de áreas para
a los proveedores de los grupos de usuarios para verificar que representa lo que ellos presenciaron.
presenciar distintas demostraciones según las áreas
involucradas. El propósito de estas visitas es obtener un Al terminar este punto se tiene un reporte con la
conocimiento más profundo del producto, sus funciones evaluación completa por candidato que incluye la
y la visión de la persona que realiza las tareas sobre el información institucional, la propuesta, el listado de
sistema diariamente para evaluar las posibilidades de criterios ponderados, las encuestas evaluadas producto
adaptación del sistema a la empresa. de las demostraciones, el cuadro de ventajas y
desventajas y todo comentario e información adicional
Teniendo el listado de usuarios y la disponibilidad que se tenga del proveedor y del producto que se haya
horaria de cada uno se coordina con el proveedor las recopilado en estas dos actividades.
demostraciones. Para las demostraciones es conveniente
preparar cuestionarios para los usuarios, para facilitar la
compaginación de la información y la evaluación 3.3.3. Decisión final - negociación
posterior de la misma. Es conveniente que los
cuestionarios tengan dos secciones, una que estará El equipo de proyecto se reúne con la dirección de
enfocada a la actividad particular de cada usuario la empresa para definir, basándose en la documentación
(asociada en el ERP a un módulo) y otra donde se preparada en los puntos anteriores, el producto ERP a
evalúan aspectos generales del producto. Recuerde que comprar.
22
7. Una vez seleccionado se notifica al proveedor y se 4.1.2. Armado de un listado de criterios
coordina una reunión para la negociación del contrato. para seleccionar la consultora
Para esta reunión el proveedor debe preparar dos
estimaciones importantes: el costo y duración de la Al igual que para seleccionar el ERP, para la
implementación. Estos datos serán tenidos en cuenta comparación y selección de la consultora es necesario
para la próxima fase que es la selección del equipo de tener un listado de criterios ponderados y puntos de
consultaría. comparación comunes. Teniendo esto en cuenta se han
identificado diferentes aspectos que deben ser
Finalmente se da la aprobación final y se firma el evaluados en el proceso de selección. En el anexo 3 se
contrato. detalla un listado de criterios ponderados para ser usado
como modelo, éste debe ser adaptado a las necesidades
particulares de la implementación.
4. FASE 2 – SELECCIÓN DEL EQUIPO DE
CONSULTORIA El objetivo de esta etapa es desarrollar un listado de
puntos de comparación ponderados adecuado para la
4.1. Actividad 1 – Documentar bases de la empresa y el proyecto.
búsqueda
4.1.1. Organizar la búsqueda 4.2. Actividad 2 –Selección de candidatos
Una vez seleccionado el producto que se va a 4.2.1. Entrevistar posibles candidatos y
implementar el paso siguiente es seleccionar quién lo va recopilar información
a implementar. La consultaría externa para este punto
es fundamental puesto que la empresa raramente posee Como primer paso se contacta a las consultoras
expertos en el producto y los módulos que se listadas en el punto 4.1.1, se les presenta la
implementarán. documentación preparada en el punto 4.1.1 y se les
solicita una propuesta para la implementación del ERP
Los sistemas ERP en algunos casos pueden ser y los módulos seleccionados. Para que el esfuerzo del
implementados solo por los proveedores del sistema; en proceso de evaluación no sea muy grande, el número
otros tienen consultoras asociadas que realizan el ideal de candidatos para esta actividad es entre 5 y 7.
trabajo y finalmente existen productos que pueden ser
implementados por cualquier consultora capacitada sin La propuesta que presente la consultora debe
necesidad de estar acreditada ante el proveedor. incluir:
En el caso de haber adquirido un ERP que solo -Tiempo estimado de implementación.
puede ser implementado por su proveedor esta fase no -Fecha estimada de arranque del proyecto y
será necesaria. En el caso que el producto solo pueda de puesta en productivo.
ser implementado por consultoras acreditadas se debe -Costos del proyecto, discriminado el costo
pedir al proveedor del sistema ERP un listado con las de la implementación del costo de soporte
consultoras autorizadas. Si el producto puede ser post implementación.
implementado por cualquier consultora se recomienda -Listado de consultores del equipo de trabajo
pedir un listado al proveedor y buscar en el mercado con los CV de cada uno (para pedir
local otros candidatos. La búsqueda puede hacerse por referencias) y su función en el equipo.
Internet, revistas especializadas, contactos con otras -Plan de contingencia en caso de no cumplir
empresas que ya posean el producto. con el tiempo o los costos estimados.
-Alcance del trabajo: implementación,
Se preparará una presentación con la documentación mantenimiento, capacitación a usuarios y
de la fase 1. En esta documentación se debe incluir, el analistas.
producto seleccionado, las áreas y procesos que serán -Metodología a utilizar.
impactados, los módulos que se implementarán del -Referencias de otros proyectos en los que
ERP, descripción de la actividad de la empresa, puntos han trabajado.
relevantes de la empresa como cantidad de sucursales, -Listado con las obligaciones y recursos que
cantidad de usuarios que tendrá el sistema; el listado del tendrá que proveer la empresa; por ejemplo
equipo de trabajo y el listado con las consultoras equipo de analistas funcionales y usuarios,
candidatas a implementar el producto. equipamiento (computadores, teléfonos,
puestos de trabajo, etc.)
23
8. -Experiencia comprobable en la estimó a nivel costos y tiempo de la implementación y
implementación de los módulos que se usarla como base para la negociación.
implementaran en la empresa.
Al finalizar esta etapa el jefe de proyecto deberá
Al obtener las propuestas de las distintas consultoras agregar al reporte armado en el punto anterior para cada
el equipo de proyecto completa el listado de criterios consultora todos los datos, opiniones, ventajas,
armado en el punto 4.1.2. Se prepara un reporte por desventajas y correcciones que hayan surgido de las
consultora en donde conste el listado con la reuniones con cada proveedor.
ponderación y valores obtenidos, las propuestas y otra
información relevante. Como carátula de los reportes de
cada consultora se sugiere completar y agregar un 4.2.3. Decisión final - negociación
cuadro resumen con la información por consultora
como el que se muestra en el anexo 4. Es conveniente que el jefe de proyecto se reúna con
la dirección de la empresa para definir, basándose en
Con la documentación preparada, se organiza una los reportes preparados en el punto anterior, la
reunión con el equipo de proyecto para presentar las consultora que realizará la implementación. Se revisará
opciones, evaluar las propuestas y seleccionar los toda la documentación preparada, es por ello que los
posibles candidatos. Al finalizar esta etapa se deberán reportes deben ser lo más completos posibles.
seleccionar 2 o 3 consultoras para la próxima tarea de
evaluación, el número sugerido es para minimizar el Una vez seleccionada la consultora se le notifica y
esfuerzo que requieren las reuniones y trabajo de se coordina una reunión para la negociación del
investigación. contrato. Para esta reunión la consultora debe preparar
una propuesta definitiva en base a la anterior
contemplando alguna observación que haya surgido en
4.2.2. Evaluar los candidatos las reuniones y las negociaciones.
En esta etapa se coordinarán reuniones con los Finalmente se da la aprobación final y se firma el
gerentes de las 2 o 3 consultoras seleccionadas y con contrato.
los consultores propuestos, la idea es que expliquen la
propuesta y su metodología de trabajo. Se aprovechará
la oportunidad para verificar que la actividad de la 5. FASE 3 - PRESENTACIÓN Y
empresa se ha comprendido, validar el alcance de la PLANIFICACIÓN GENERAL DEL
actividad de la consultora y del proyecto. Así mismo PROYECTO
será el primer contacto de la empresa con los
consultores que participarán en el proyecto, se sugiere Esta fase apunta a presentar a las partes
aprovechar la entrevista para repasar los currículums de involucradas y armar un cronograma de
los consultores y conversar personalmente sobre sus implementación no muy detallado pero que fije una
experiencias previas. fecha para empezar a trabajar y los macro procesos.
Las reuniones se harán preferentemente en las Estos macro procesos que se deben tener en cuenta
oficinas de la consultora y asistirán el jefe de proyecto y y para los que se necesita coordinar recursos de los
algún directivo de ser necesario. distintos proveedores, son los siguientes:
En una segunda reunión entre directivos y gerentes - La instalación del producto y armado de
de ambas partes sin los consultores se discuten temas los ambientes de trabajo. En esta tarea
económicos, discrepancias que pueda haber en los trabajarán el proveedor de ERP, personal
tiempos de implementación, reemplazo de algún técnico, personal de base de la empresa y / o
consultor por otro si no hubiera gustado el perfil y otras consultora. Estimar las fechas y duración de
diferencias que pudiera haber. Es importante la este trabajo, tener en cuenta la necesidad de
dedicación, el esmero y atención que muestre el nuevos equipos y disponibilidad de los
proveedor ante sus demandas ya que revela la manera proveedores de hardware.
en que responderá cuando haya un problema o urgencia - Una vez instalado el producto y creados
con el sistema. los ambientes de trabajo comienzan a trabajar
los especialistas en seguridad que relevarán
Es muy importante siempre comparar la propuesta usuarios, consultores y analistas que trabajarán
de la consultora contra lo que el proveedor del ERP en el proyecto y crearán los perfiles y usuarios
en el sistema.
24
9. - Al mismo tiempo la consultora puede este trabajo tan complejo que es el seleccionar que
empezar a trabajar en el relevamiento y herramienta ERP se usará.
documentación de procesos con los usuarios.
MSSE apunta a cubrir todo el ciclo de selección y
Esta fase de presentación y planificación puede ser de ser los más flexible posible, adecuándose a
muy corta como muy prolongada dependiendo de implementaciones grandes y chicas. Sin embargo queda
alguna demora que pudiera surgir en las negociaciones mucho trabajo por hacer en esta área. Se pueden
con los proveedores de hardware y la coordinación que incorporar estudios para determinar porqué
todos los proveedores tengan los recursos disponibles implementar un ERP y no un sistema hecho a medida.
en el momento en que se los necesita. Se puede estudiar más en profundo las actividades de la
fase 3 para desarrollar un plan de acción mas completo
La documentación de esta última fase debe incluir una vez seleccionada la herramienta y la consultora.
un cronograma consensuado de tareas a grandes rasgos
y fechas de comienzo de trabajo de todas las partes Espero MSSE sea de ayuda en esta etapa tan crítica
involucradas. en el ciclo de vida de un ERP.
6. CONCLUSIÓN 7. BIBLIOGRAFÍA
La compra de un sistema ERP representa para la Metodología de planificación y desarrollo de sistemas
empresa una gran inversión no solo económica sino de información MÉTRICA Versión 2. MAP,
también de otros recursos, como es el tiempo y esfuerzo 1990.
de sus empleados, y la migración de información de un
sistema a otro con los riesgos que este proceso implica. An ERP Life-cycle-based research agenda. José M.
Se espera que un sistema ERP una vez implementado Esteves, Joan A. Pastor, 1999.
dure unos cuantos años y acompañe a la empresa en sus
proyectos, planes y objetivos de negocio. Es por esto On formalisation of ERP System procurement. Xavier
que la selección de qué sistema ERP se implementará y Franch, Joan Pastor, 1999.
qué consultora hará el trabajo de implementación son
muy delicados. Towars the methodological acquisition of ERP
solutions for SMEs. Francesc Sistach, 1999.
Es importante poder seleccionar el sistema que
mejor se adecue a las necesidades de la empresa en Software Acquisition: Experiences with models and
varios aspectos, no sólo los económicos sino methods. Gerhard Getto, DaimlerChrysler
funcionales, estratégico, técnicos e inherentes al research and technology Ulm, Germany, 2002.
proveedor y su servicio. Es importante también
encontrar el equilibrio en el producto seleccionado para Documentación y manuales de usuario de SAP.
que el ERP no quede obsoleto al poco tiempo de
implementación pero tampoco que sea tan complejo SAP – Líder mundial en soluciones empresariales,
para la organización que ni sea aprovechado en un 10 Perfil Corporativo. SAP Argentina, 2000.
por ciento de su funcionalidad.
J. D. Edwards’ One World: componentization for
Todos estos puntos hacen pensar que esta etapa es business advantage. Hurwitz Group, 1998.
un proceso crítico, no obstante la selección de sistemas
ERP no es un área de mucho estudio, más bien se le ha Estimating strategic and tangible return on investment.
dedicado más tiempo de estudio a las metodologías de Benchmarking partners, SAP, 1996.
implementación. Son pocas las metodologías que guíen
a los directivos y miembros del equipo de proyecto en
25
10. ANEXO
a. Anexo 1 - Listado de criterios ponderados
Nombre del ERP:
Proveedor:
Evaluación
1 = Malo
2 = Regular
3 = Bueno
4 = Muy bueno
Encabezado propuesto
Pond X*
Criterios de selección Descripción Pond X Valor Y
Y
1.- Aspectos Funcionales
Propósito principal Área funcional en la que se especializa o enfoca el sistema. El sistema en
general tendrá una orientación contable o logística, determinar si la 8 Y 8Y
fortaleza del sistema está en los módulos que la empresa necesita.
Áreas soportadas Áreas o funciones de la empresa que son comprendidas y soportadas por el
ERP. Grado de cobertura de los requerimientos. Se reflejarán en lo
diferentes módulos que se pueden implementar. Por ejemplo: Contable, 8
financiera, control de gestión, comercial, logística, producción, recurso
humanos, entre otros. Tener en cuenta cuales son imprescindibles.
Adaptabilidad y flexibilidad Nivel de parametrización en general. En este punto se debería evaluar
cuanto de la empresa viene comprendido en el estándar, cuanto se puede
parametrizar y cuanto se debe desarrollar por fuera del estándar y si esto es 8
posible.
Facilidad de parametrización Evaluar si la necesidad de un cambio o el mantenimiento de la
parametrización en general no es una tarea muy compleja. 10
Facilidad para hacer desarrollos Posibilidad de desarrollar aplicaciones sobre el sistema que interactúen con
la funcionalidad estándar. 10
propios
Interacción con otros sistemas Interfaces estándares que permitan comunicación con otros sistemas o
posibilidad de desarrollo de las mismas. 5
Soporte específico de algunos temas Por ejemplo Y2K, normas ISO-9000, e-bussiness, agregar algún punto que
pueda ser importante por la actividad de la empresa. 5
Multi-lenguaje Permite trabajar en distintos idiomas.
5
Localizaciones Posibilidad de adecuar el cálculo de impuesto y presentaciones a las normas
impositivas Argentinas. Requerimientos impositivos, reportes de carácter
provincial y nacional: Percepciones de cada provincia, libro IVA compras, 8
IVA Ventas, SICORE.
Presentaciones legales. Herramienta para extracción de libro diario para posterior digitalización.
Estructuras de balance adaptables. 5
Comunicación con Bancos Comunicación electrónica con bancos para manejo de depósitos, boletas,
acreditaciones en cuenta, por ejemplo sistema Datanet. 5
Ajuste por inflación Contempla procesos de ajuste por inflación en caso de situación
inflacionaria tanto para cuantas contables como stocks y activos fijos. 5
Operaciones multimoneda Manejo de múltiples monedas, manejo de múltiples cotizaciones,
presentaciones de balance en varias monedas 5
Herramientas amigables de reporting Permite el análisis matricial de la información. Herramientas que le
para el usuario
permitan al usuario editar sus propios reportes en base a librerías 5
predefinidas.
Esquematización de la estructura de Flexibilidad de las estructuras de datos para adaptarlas a la estructura de la
empresa. Soporta estructuras multisociedades es decir varias empresas en
la empresa un mismo sistema. Posibilidad de diferenciar las operaciones y de hacer 8
análisis conjuntos. Esquematizar a la empresa por unidades de negocio.
TOTAL 100% Z=∑
Ponderación del grupo 30% P1 = Z * 0,30
26
11. 2.- Aspectos técnicos
Adaptabilidad a la estructura Es posible montar el ERP en el HW que posee el cliente 20
instalada en el cliente
Distintos ambientes El ERP gestiona y permite trabajar con una estructura de servidores para desarrollo, 10
calidad y producción. Posibilidad de tener distintos ambientes de trabajo.
Multiplataforma No necesita una plataforma determinada, es posible que se ejecute en varias 10
plataformas
Instalación remota ¿Permite instalación y trabajo del personal técnico en forma remota, sin estar en el 5
lugar físico en donde esta el servidor?
Cliente / servidor Trabaja con una estructura cliente servidor 5
Base de datos Bases de datos sobre la que puede trabajar el ERP, ¿es el ERP multi-motor de BD? 10
Herramientas y lenguaje de Lenguaje de programación del propio ERP que sirva para adaptar el sistema a las 5
funcionalidades requeridas.
programación
Seguridad Perfiles por transacciones y objetos de datos. 5
Back-up Metodología de backups y de restore 2
Auditoria Sistema de auditoria que guarde y permita evaluar accesos al sistema, transacciones 5
realizadas, actualizaciones, con fecha, hora y usuario.
Gestor de configuraciones Posee herramientas que administran las distintas versiones de los desarrollos y la 5
parametrización.
Documentación El ERP posee: Documentación, help on line en el idioma necesario, página de Internet 3
para mayor ayuda en linea.
Documentación técnica Documentos sobre estructura de la base de datos, diseños, programas fuentes. 5
Conectividad externa Soporta conexiones externas del tipo: Internet, EDI, Accesos remotos 5
Permite derivar desde algunas aplicaciones mensajes al e-mail.
Compatibilidad con correo
electrónico 5
100% Z=∑
TOTAL
Ponderación del grupo 10% P2 = Z * 0,10
3.- Aspectos sobre el proveedor
Características del proveedor Solidez del proveedor: evolución histórica, clientes, ganancias, cantidad de empleados. 25
Perspectivas de evolución Perspectivas del proveedor en el mercado deben ser buenas ya que si al proveedor le va
mal compraremos un ERP que quedará sin soporte. 25
Ubicación Ubicación de las oficinas. Soporte en la misma ciudad donde se ubican las oficinas. 20
Otras Implementaciones Otros clientes del mismo rubro que usen el ERP, pedir contactos para poder consultar
en etapas posteriores. Cantidad de implementaciones. 10
Experiencia Experiencia del ERP en general y en la industria de la empresa en particular 10
Confianza Criterio no cuantificable que queda a criterio de los miembros del equipo. 10
100% Z=∑
TOTAL
Ponderación del grupo 15% P3 = Z * 0,15
4.- Aspectos sobre el servicio
Servicio de implementación Libertad para realizar la implementación con el proveedor o con una consultora.
Existencia de alguna ventaja de implementar directo con el proveedor del ERP. 15
Alcance de la implementación en Instalación, Adaptación / parametrización, Capacitación técnica, Capacitación a
usuarios, Desarrollos a medida, Mantenimiento 10
caso de hacerla con el proveedor
Metodología de implementación Existencia de una metodología de implementación. Experiencias previas
15
Tipo de implementación Estrategia propuesta por el proveedor para la implementación. módulos recomendados
y soportados. 5
Tiempo estimado de Tiempo estimado de implementación estándar en base a los módulos seleccionados
5
implementación
Grado de participación en la Usuarios requeridos por módulo para soportar la implementación. Transferencia del
know-how a los usuarios. 5
implementación
Garantía de correcta instalación Problemas que estarían cubiertos por el proveedor y casos de los cuales el proveedor no
del producto
se haría responsable. Alcance de la garantía en tiempo, en aspectos funcionales y 10
técnicos
Upgrade Averiguar cada cuantos tiempo sacan una nueva versión al mercado. Tener en cuenta si
uno debe migrar obligatoriamente a la nueva versión al salir al mercado. De no ser así 10
consultar cuanto tiempo el proveedor soporta las versiones más antiguas.
Licencia Alcance de la licencia. Incluye el soporte post venta. Alcance del soporte.
10
Soporte Posee repositorio de problemas y soluciones para analistas del ERP. El repositorio es
accesible por Internet. Existe un helpdesk para problemas no reportados en el 15
repositorio con un tiempo de respuesta aceptable y atención 24 hs.
100% Z=∑
TOTAL
Ponderación del grupo 10% P4 = Z * 0,10
27
12. 5.- Aspectos económicos
Costos del ERP En función del presupuesto que se tiene y de los otros presupuestos recibidos
evaluar de el costo del sistema. 15
Costo del HW En función de los requerimientos de HW y
de lo que ya posee la empresa, evaluar el costo
que implica adquirir el equipamiento necesario 15
para el ERP.
Licencias Como se pagan las licencias, por única vez al momento de la compra; o cuando ya
se implementó o una vez por año? 10
Método de precio Como cobra el proveedor el ERP por ejemplo por cantidad de usuarios o modulo
activos o posibilidad de armar paquetes corporativos. 5
Financiación Existen políticas de financiación. 5
Contratos Tipo de contratos que manejan. Revisarlo con el departamento de legales. 5
Costos adicionales Adaptaciones, localizaciones, 10
Costo de capacitación Tener en cuenta la posibilidad de seleccionar a otro proveedor para la
implementación 10
Costo de implementación Costo estimado de consultaría 10
Costo de interfaces Costo estimado de consultaría, programadores y recursos 5
Upgrade Costo del Upgrade. Se deben abonar nuevas licencias? Costo del proyecto de
migración 5
Paquete Existe algún convenio entre el proveedor de ERP, el de consultaría y el de HW de
manera de adquirir algún paquete de los 3 productos juntos. De existir consultar 5
por beneficios técnicos y económicos.
100% Z=∑
TOTAL
Ponderación del grupo 20% P5 = Z * 0,20
6.- Aspectos estratégicos
Plan estratégico de la empresa Incluir en este punto proyectos de negocio que tenga la empresa que deban ser
soportados por el SW con el fin de verificar que estén cubiertos 20
Perspectivas de crecimiento Si la empresa planea crecer en operaciones con clientes se debe tener en cuenta el
volumen soportado por el sistema. 15
Nuevos proyectos en mira Incorporar actividad CRM, apertura de nuevas sucursales u oficinas. Verificar que
la futura estructura sea soportada tanto a nivel de HW como de estructura 20
funcional - lógica dentro del sistema
Estimar necesidad de información Futuros negocios, Nuevos proyectos
20
futura
Evaluar el horizonte temporal Evaluar objetivos a corto y mediano plazo. Adquirir una herramienta en una
versión que no se vuelva obsoleta en poco tiempo. 15
Prever reestructuración de personal Se debe tener en cuenta a la hora de seleccionar el ERP la cantidad de usuarios
que se conectaran al sistema. Si la empresa planea reducir o ampliar su plantel
considerar un numero realista. Si la empresa tiene una forma de trabajar en grupo 5
verificar que el ERP se ajuste a ella
Mudanzas El ERP soporta el trabajo descentralizado? Si la empresa planea mudar sus
oficinas contemplar la posibilidad que las oficinas del proveedor no estén cerca y 5
si da soporte remoto
100% Z=∑
TOTAL
Ponderación del grupo 15% P6 = Z * 0,15
TOTAL = P1 + P2 + P3 + P4 + P5 + P6
Ventajas y Desventajas
Ventajas Reservar una sección del cuadro para ventajas generales que puedan surgir
de entrevistas con empresas que ya usan el ERP
Desventajas Reservar una sección del cuadro para desventajas generales que puedan
surgir de entrevistas con empresas que ya usan el ERP
28
13. b. Anexo 2 - Encuesta propuesta clasificada por módulo
Nombre del usuario:
Área de trabajo del usuario:
Fecha:
Proveedor:
Módulo: completar con el módulo referenciado
Ponderación:
0 = Ítem no evaluado
1 = Ítem evaluado no soportado por el ERP
2 = Ítem evaluado soportado por el ERP de manera incompleta
3 = Ítem evaluado soportado por el ERP con necesidad de varias modificaciones factibles
4 = Ítem evaluado soportado por el ERP de manera correcta
5 = Ítem evaluado soportado por el ERP y provee de valor agregado al trabajo
Encabezado propuesto de la encuesta
CRITERIOS P
GENERAL
Multicompañía
Multimoneda
Multiplataforma simultanea
Multilenguaje - varios idiomas
Ayudas en pantalla en el idioma de trabajo de la empresa
Manuales en el idioma de trabajo de la empresa
Componentizacion (posibilidad de instalar módulos por separado)
Procesamiento completo en tiempo real
Auditoria
Herramientas para monitoreo de recursos
Acceso directo a base de datos
Integración dinámica con planillas de calculo
Apreciación global del producto
Confianza
Conocimiento del producto por parte del proveedor
Calidad de atención
Respuesta a las consultas
Presentación general
CONTABILIDAD GENERAL
¿Soporta la división del área contable en las distintas funciones de tesorería, cuentas a pagar, a cobrar, balance,
activos fijos?
Permite llevar al sistemas las figuras jurídicas y legales que tenga la empresa.
Permite armar un plan de cuentas según estándares internacionales.
Plan de cuentas flexible pero que se adecua a normas legales.
Herramientas de reporte flexibles y amigables para armar estructuras de balance
Concepto de posiciones abiertas y compensadas de la cuentas contables.
Compensación automática de las posiciones de una cuenta según criterios parametrizables.
Todos los movimientos de los demás módulos se ven reflejados en las cuentas contables.
29
14. La parametrización que indica a que cuenta debe ir cada movimiento es sencilla y no demanda de un experto en
sistemas, puede ser gestionado directo por el usuario contable.
Gestiona ajuste manuales a la contabilidad, identificables por tipos de asientos.
Gestiona asientos en distintas monedas.
Conversión automática de tipo de cambio en caso de trabajar con monedas distintas a la del país.
Permite al usuario contable administrar los tipos de cambio
Ajustes por inflación
Cruza fácilmente la información contable con la proveniente de otras áreas que le dio origen.
Armado de balances para distintos países
Armado de cuadro de resultados para distintos países
Definición de N balances para la sociedad
Definición de N cuadros de resultados para la misma sociedad
CUENTAS A PAGAR
Maestro con capacidad y flexibilidad para adaptar a los datos de los proveedores
Gestiona de manera sencilla la deuda con el proveedor y los vencimientos.
Alta variedad de reportes para manejar los pagos a los proveedores.
¿Soporta realizar un pago en varios medios (bonos, pesos, etc.)?
Herramientas para armar archivos para informar pagos a los bancos y que ellos se encarguen de la emisión de
cheques y certificados.
¿Soporta correctamente temas impositivos?
¿Soporta el uso de retenciones de IIBB, maneja distintos porcentajes dependiendo la zona?
¿Provee reportes legales impositivos en el formato adecuado?
Permite emitir certificados de retención
Permite pagar varias facturas con un pago.
Corrida de pagos que en base a varios parámetros genere una propuesta de lo que se debe pagar.
Emisión automática de ordenes de pago.
Circuito de autorización de los pagos antes de ser emitidos
Conexión vía Internet para que el proveedor pueda verificar el estado de la cuenta.
Gestiona anticipos
Conciliación automática de movimientos
Contempla el pago en otras monedas
Contempla las facturas de proveedores extranjeros
Posee herramientas de control de duplicidad de facturas
Bloqueo de facturas por defecto en las facturas o problemas con el proveedor
TESORERIA
Conciliación bancaria
Permite emitir cheques desde el sistema en formularios preimpresos.
Gestión de chequeras externas, es decir si se le envía al banco un archivo con los pagos que debe realizar y este
emite los cheques, la numeración de los mismos cuando ingresen en el ERP no será consecutiva sino externa
dentro de un rango.
Definición de N flujos de fondos diferentes
Control de fondos
Pagos electrónicos
Posición de tesorería
Previsión de tesorería
Presupuesto de tesorería
30
15. Administración de riesgo de mercado
Cartera de cheques para las cobranzas en cheques.
La cartera de cheques permite gestionar varios estados de los valores.
Cheques en custodia y diferidos
Administración de cheques rechazados por diferentes motivos
CUENTAS A COBRAR
Maestro con capacidad y flexibilidad para almacenar datos de los clientes.
Esquema de clientes padres e hijos, o pagadores y solicitantes con varios puntos de entrega.
Compensación de documentos en las cuentas de los deudores
Deuda refinanciada o deuda que se gestiona por cobranza externa
Facturas con distintos vencimientos
Pagos en otras monedas.
Facturas en otras monedas.
Gestiona clientes que también son proveedores y manejar cuentas únicas
Control de duplicidad de facturas
Aging de deuda por distintos rangos de vencimiento para analizar la deuda
Clasificación de la deuda del cliente en distintos estados y distinta representación contable
Herramientas de aviso de tipo calendario para gestionar la deuda.
Herramientas para emitir cartas de reclamos de pago en forma automática
Cobros parciales
Control de riesgo para todo tipo de clientes
Control de crédito
CONTROL DE GESTION
Facturación interna por servicios entre distintas áreas
Distribución de gastos en varios centros de costos
Distribución por cantidades, por importes, por porcentajes, por volumen de venta, por cantidad de personas.
Manejo de presupuestos por áreas.
Gestión de presupuestos en diferentes estados (en creación, aprobado, definitivo).
Modificación con cadena de aprobación de un presupuesto aprobado.
Presupuestos por centro de costos
Presupuestos por periodo
Integración de los presupuestos en un presupuesto global.
Control presupuestario en línea
Cálculo de desviaciones
Alarmas automáticas para gestión de desvíos.
Aplicación automática de tolerancias.
Administración de ordenes de trabajo
Determinación de costos en base a la actividad
Análisis de rentabilidad
ADMINISTRACION DE INVERSIONES
Planificación de la inversión
Gestión de ordenes de inversión
Presupuesto y control de la inversión
Proyecciones.
Simulaciones.
31
16. Comparación con planes de inversión de años previos.
Cálculo de amortizaciones para simulación
ACTIVOS FIJOS
Gestiona maestro de activos con capacidad para guardar datos necesarios
Cuadro de amortización especifico para cada país según requisitos legales
Seguimiento del ciclo de vida del activo
Registro de adquisición
Registro de baja por venta u otra causa
Simulación y registro de amortizaciones
Registro de amortizaciones por procesos colectivos.
Cálculo de intereses
Ajustes por inflación
Integración con administración de proyectos
Integración con módulo de mantenimiento para registrar mejoras de activos.
Administración de bienes alquilados
Administración de activos en construcción.
Procesamiento en masa de diferentes funcionalidades
Informes y reportes interactivos y flexibles.
COMPRAS
Maestro con capacidad y flexibilidad para adaptar a los datos de los proveedores
Maestro de los artículos y servicios que compra la empresa, flexible y con suficientes clasificaciones disponibles.
Circuito de compras separado en etapas donde cada usuario ingresa en el sistema su operación
Herramienta que permita llevar un stock de los materiales stockebles.
Existe una operación que permite a usuarios de las distintas áreas ingresar una necesidad al sistema para luego
ser evaluadas por el departamento de compras
La necesidad ingresada contiene un precio sugerido y la suficiente especificación para que compras pueda
negociar con los proveedores.
La necesidad que el usuario ingresa al sistema es direccionada al comprador que corresponde según algún
circuito parametrizable.
Los usuarios no podrán ingresar necesidades de cualquier material sino los relacionados a su actividad
Los usuarios tendrán un presupuesto disponible por año para compras de su área que será actualizado en linea.
El requerimiento ingresado por el área solicitante es sometido a una aprobación definida por la empresa antes de
ser dirreccionado al departamento de compras.
Los usuarios podrán controlar el grado de avance del flujo de aprobación de sus requerimiento.
El departamento de compras posee una herramienta flexible para poder analizar los requerimientos hechos por
las áreas y clasificarlos en los distintos estados dentro del circuito de compras
El departamento de compras en función de los requerimientos ingresados emitirá un documento para solicitar
cotización a los proveedores del material a comprar.
El sistema permite automáticamente enviar al proveedor la solicitud de cotización por mail, fax o imprimirla para
enviarla por correo.
Al recibir los presupuestos de los proveedores se podrán ingresar al sistema y podrán ser comparados
automáticamente según criterios indicados por el comprador
La herramienta de análisis de presupuestos permite realizar gráficos y reportes con tablas comparativas.
El comprador podrá generar la orden de compra en función del presupuesto enviado o de las solicitud ingresada
por el usuario.
32
17. El precio pactado figura en la orden de compra.
El sistema evalúa la ultima compra realizada de dicho material y sugiere el mismo precio pactado en ese
momento.
La orden de compra ingresa en un circuito de aprobación dentro del sistema antes de ser enviada al proveedor.
Los criterios del circuito de aprobación son adaptables a la necesidad de cada empresa.
El sistema permite utilizar el mail para rutear la orden de compra que esta en el circuito de aprobación.
El sistema posee una herramienta que permite al comprador y al área solicitante ir siguiendo la cadena de
aprobación de la orden
El sistema avisa al comprador cuando una orden esta completamente aprobada para enviarla a proveedor
El sistema no permite enviar al proveedor una orden no aprobada.
Si la orden es modificada el circuito de aprobación se reinicia.
El sistema permite parametrizar que modificaciones y tolerancias reinician la estrategia de liberación
La orden de compra puede ser enviada al proveedor por mail, fax o ser impresa para enviarla por correo.
La orden de compra puede ser impresa en original, duplicado y todas las copias necesarias identificando en el
documento cual es cada una.
El envío de la orden de compra al proveedor compromete presupuesto.
El sistema controla la fecha de entrega pactada con el proveedor.
Al recepcionar el área solicitante la mercadería o servicio comprado el sistema permite ingresar el remita de
dicha entrega.
Al ingresar el remito el material es automáticamente ingresado a stock si dicho material es stockeable.
El sistema controla que la cantidad ingresada en el remito sea igual o menor que la solicitada en la orden de
compra.
El sistema prevé la posibilidad de ingresar el grado de conformidad del servicio prestado o compra realizada.
Cuando el proveedor envía la factura, cuantas a pagar podrá controlar que el remito de dicha compra se haya
ingresado antes de asentar la factura en el sistema.
Compras podrá controlar mediante algún reporte amigable el circuito de la compra en caso de ser contactado por
el proveedor para reclamar el pago.
Compras podrá controlar mediante algún reporte amigable el circuito de la compra en caso de ser contactado por
el usuario para reclamar la entrega del material.
El sistema permite programar compras frecuentes
El sistema contiene una herramienta que permite pactar una compra anual con un plan de entregas periódico.
El sistema controla disponibilidad de ciertos materiales indicados y notifica al área cuando el stock llega a un
nivel prefijado.
El sistema no permite ingresar una orden que exceda el presupuesto del área.
El sistema tiene una herramienta con acceso vía Internet que permite a los proveedores notificarse de las
compulsas nuevas, de las peticiones de oferta, del estado de sus facturas, del estado de sus pagos.
El sistema posee una herramienta de reporting flexible que permite al comprador analizar las compras realizadas.
Existe un reporte que permite comparar precios de distintas compras
Existe un reporte que permite comparar compras hechas a un proveedor
Existe un reporte que permite comparar compras hechas de un mismo material donde se listen precios pagados
por unidad, proveedor, cantidad comprada.
Existe un reporte para comparar compras hechas por las distintas áreas.
33
18. Evaluación de los proveedores
El módulo posee reportes interactivos y flexibles.
LOGISTICA Y ABASTECIMIENTO
El sistema permite gestionar un maestro de materiales con capacidad de varios campos para almacenar de datos
de los materiales
El sistema permite estructurar la empresa en centros de abastecimiento, depósitos, almacenes, puntos de entrega,
etc.
El sistema permite asociar los materiales y productos a los distintos puntos de la estructura definida.
Maneja diferentes unidades de medida para almacenamiento
Maneja diferentes unidades de medida para compras
Maneja diferentes unidades de medida para consumo
Maneja diferentes unidades de medida para facturación
Permite definir la relación entre diferentes unidades
Gestiona materiales en distintos estados: disponibles, en transito, en control de calidad, bloqueado, reservado y
otros estados definidos por el usuario según la industria.
Soporta el análisis ABC
El sistema prevé una herramienta para controlar el stock
Rotación de stocks
Herramientas de aviso para notificar cuando haya piezas o materiales que estén faltando.
Posee herramientas para planificar disponibilidad analizando consumos previos
Maneja stock de seguridad
Disponibilidad por almacén
El stock se actualiza automáticamente con el ingreso de los remitos por compra
El stock se actualiza automáticamente con la baja por consumo de producción o por venta
Gestiona ajustes de distintos tipos.
Gestiona asignación de números de lote
Permite la administración de rutas y recorridos
Posee herramientas para optimizar los circuitos de camiones o cualquier medio de transporte.
Gestiona flota de camiones, autos o cualquier medio de transporte.
Permite administrar un maestro de chóferes o personas relacionadas a los medios de transporte.
Posibilidad de implementar sistema de lectura por código de barras.
COMERCIAL
Posee flexibilidad para armar la estructura de la empresa en diferentes categorías, niveles, divisiones, unidades,
oficinas de ventas, puestos de expedición, puestos de carga, etc.
Permite gestionar las divisiones en unidades de negocio si existieran
Permite gestionar las ventas según las vías de ventas o el canal, minorista, mayorista, etc
Permite gestionar las ventas según el sectores
Administra pedidos de clientes
Cotización al clientes según distintos criterios.
Orden de venta
Despacho de la mercadería
Planes de entrega
Verificación de disponibilidad
Procesamiento de devoluciones.
Facturación según normas legales
Representa las transacciones arriba nombradas como operaciones diferentes y distinguibles.
34
19. Permite registrar actividades de preventa o markenting.
Descuentos y promociones
Permite registrar los llamados o visitas de los clientes a la empresa.
Permite clasificar dichos "contactos" según su motivo y estado.
Gestiona el status de los contactos y su ciclo de vida.
Permite a través de los contactos gestionar la relación con el cliente para emitir estadísticas.
Administra consulta hechas por los clientes
Permite gestionar la cartera de clientes con diferentes ponderaciones
Determinación de precios.
Controlar y gestionar precios
Planificación de transporte.
Comercio exterior: mantiene datos para exportaciones, licencias, declaraciones, guías etc.
Posee herramientas de reporting flexibles que permiten analizar las ventas por diferentes características.
Permite sacar estadísticas de ventas
Permite analizar a través de reportes comportamientos y tendencias almacenando información histórica
Procesamiento cruzado entre compañías.
Contratos y acuerdos de ventas
PRODUCCION
Herramientas para controlar y planificar la producción
Integrado al modulo de ventas para poder planificar en función de las ventas
Planificación de requerimiento de materiales
Pronósticos
Planificación de recursos de fabricación
Planificación de capacidad
Control de la actividad de producción
Colector de datos de planta
Control de piso de planta
Determinación de costos
Administración de proyectos
Administración de recursos
Administración de recetas
Planificación de procesos
Programación de procesos
Ejecución de procesos
Administración de procesos
Enlaces con sistemas LIMS, PCS y DMS
Administración de información de producción
MANTENIMIENTO
Planificación de costos para el manteniendo de equipos en planta
Administración objetos técnicos y equipos
Estructura con almacenes, sitios técnicos, emplazamientos, etc
Gestión de maestro de maquinaria
Relación entre las ubicaciones técnicas y los equipos.
Programación del mantenimientos
35
20. Planificación del mantenimiento de equipos.
Registro de operaciones sobre equipos, inspecciones, certificaciones, auditorias, etc.
Registro de alarmas y necesidades de reparación
Planificación de servicios.
Administración de antecedentes
sistemas de reporting de mantenimiento para sacar estadísticas
CONTROL DE CALIDAD
Planificación de la calidad inspección de calidad
Control de calidad
Notificaciones de calidad
Certificados de calidad
Sistema de reporting y estadística para administración de la calidad
c. Anexo 3 - Listado de criterios ponderados para seleccionar la consultora
Pond
Criterios de selección Pond X Valor Y
X*Y
1.- Aspectos generales
Solidez del proveedor 10%
Soporte en el país 10%
Cantidad de implementaciones 5%
Calidad de implementaciones 10%
Evolución histórica del proveedor 5%
Perspectiva de evolución futura 5%
Metodología de implementación 20%
Compromiso en tiempo y forma 15%
Evaluación del equipo asignado 15%
Personal tercia rizado 5%
100% Z=∑
TOTAL Ponderación del grupo 40% P1 = Z * 0,40
2.- Aspectos económicos
Costo hora 30%
Costo total 70%
100% Z=∑
TOTAL Ponderación del grupo 60% P2 = Z * 0,60
36
21. d. Anexo 4 – Cuadro comparativo de propuestas de implementación
Aspectos Consultora 1 Consultora 2 Consultora 3 Consultora 4 Consultora 5
Fecha de puesta en
productivo
Duración del proyecto
Precio cerrado
Plazo cerrado
Costo
Implementación
Soporte post
implementación
Interfaces
Capacitación equipo de
trabajo
Capacitación usuarios
Instalación inicial del ERP
Equipo de base
COSTO TOTAL
37