El documento trata sobre la evolución del concepto de calidad. Explica que inicialmente la calidad se controlaba a través de actividades de evaluación y corrección, pero que luego evolucionó a la autocalidad donde los operarios evaluaban su propio trabajo. Más adelante, la calidad pasó a asegurarse a través de procesos operativos estandarizados. Finalmente, la calidad se gestiona de forma global considerando todos los procesos de la organización y enfocándose en satisfacer las necesidades del cliente.
Este documento discute la importancia de implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001. Explica que los resultados dependen de las acciones y omisiones de las personas, y que para lograr resultados diferentes se debe cambiar la forma de pensar y actuar. También define conceptos clave como eficiencia, eficacia, flexibilidad y valor, y describe los elementos fundamentales de un sistema de gestión de calidad como la satisfacción del cliente, la gestión, la calidad, el liderazgo, la misión y visión, y los procesos.
El documento presenta la satisfacción del cliente según la norma ISO 9001:2015. Explica que la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con el enfoque al cliente, asegurándose de determinar, comprender y cumplir los requisitos del cliente. También describe los métodos para medir la percepción del cliente, como encuestas y retroalimentación, y analizar la información para evaluar la conformidad y satisfacción. Finalmente, introduce el modelo de Kano para clasificar los atributos de un producto y cómo afectan la satisfacción del
Los principales obstáculos que impiden el éxito de los sistemas de gestión son los seres humanos, incluida la alta dirección, el personal y la organización. La alta dirección a veces ve el sistema de gestión solo como un medio para obtener la certificación en lugar de mejorar el negocio. El personal a menudo se resiste al cambio o está desmotivado. Y la organización puede estar estructurada de forma departamental en lugar de basarse en procesos. Se necesita un compromiso sostenido para superar estos obstáculos y diseñar e implement
Este documento introduce el concepto de Lean Manufacturing, describiendo por qué es importante implementarlo, qué es Lean, sus principios y metas clave. Lean busca eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia mediante enfoques como mapeo de valor, flujo continuo, producción pull y mejora continua. El documento explica varias herramientas Lean como 5S, VSM y la identificación de los 7+1 desperdicios.
El documento explica el concepto de mapeo de flujo de valor (Value Stream Mapping o VSM), que es una herramienta para visualizar y mejorar la cadena de valor de una organización. El VSM del estado actual permite identificar desperdicios y oportunidades de mejora al documentar los flujos de materiales e información actuales. La creación de este mapa involucra a los líderes de cada familia de productos y utiliza iconos estandarizados para representar los diferentes procesos y flujos.
El documento describe los conceptos clave de los procesos organizacionales. Explica que un proceso involucra un conjunto de actividades que transforman insumos en productos para satisfacer las necesidades de clientes internos o externos. También describe las características de los procesos, su clasificación, interacción y métodos para seleccionar procesos críticos que requieren mejora.
El documento presenta información sobre Masaaki Imai, creador del método Kaizen. Se describe que Imai se graduó de la Universidad de Tokio en 1955 y fundó el Instituto Kaizen en 1986 para implementar la mejora continua en empresas. El método Kaizen busca eliminar desperdicios en procesos productivos a través de pequeñas mejoras continuas realizadas por todos los empleados para incrementar la productividad y reducir costos.
Este documento describe los conceptos clave de procesos y mejora continua. Explica que un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que convierten insumos en productos o servicios, y que los procedimientos describen cómo realizar las actividades de un proceso. También destaca la importancia de mapear los procesos de una organización, identificar a los clientes de cada proceso, y usar el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar para mejorar los procesos de manera continua.
Este documento discute la importancia de implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001. Explica que los resultados dependen de las acciones y omisiones de las personas, y que para lograr resultados diferentes se debe cambiar la forma de pensar y actuar. También define conceptos clave como eficiencia, eficacia, flexibilidad y valor, y describe los elementos fundamentales de un sistema de gestión de calidad como la satisfacción del cliente, la gestión, la calidad, el liderazgo, la misión y visión, y los procesos.
El documento presenta la satisfacción del cliente según la norma ISO 9001:2015. Explica que la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con el enfoque al cliente, asegurándose de determinar, comprender y cumplir los requisitos del cliente. También describe los métodos para medir la percepción del cliente, como encuestas y retroalimentación, y analizar la información para evaluar la conformidad y satisfacción. Finalmente, introduce el modelo de Kano para clasificar los atributos de un producto y cómo afectan la satisfacción del
Los principales obstáculos que impiden el éxito de los sistemas de gestión son los seres humanos, incluida la alta dirección, el personal y la organización. La alta dirección a veces ve el sistema de gestión solo como un medio para obtener la certificación en lugar de mejorar el negocio. El personal a menudo se resiste al cambio o está desmotivado. Y la organización puede estar estructurada de forma departamental en lugar de basarse en procesos. Se necesita un compromiso sostenido para superar estos obstáculos y diseñar e implement
Este documento introduce el concepto de Lean Manufacturing, describiendo por qué es importante implementarlo, qué es Lean, sus principios y metas clave. Lean busca eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia mediante enfoques como mapeo de valor, flujo continuo, producción pull y mejora continua. El documento explica varias herramientas Lean como 5S, VSM y la identificación de los 7+1 desperdicios.
El documento explica el concepto de mapeo de flujo de valor (Value Stream Mapping o VSM), que es una herramienta para visualizar y mejorar la cadena de valor de una organización. El VSM del estado actual permite identificar desperdicios y oportunidades de mejora al documentar los flujos de materiales e información actuales. La creación de este mapa involucra a los líderes de cada familia de productos y utiliza iconos estandarizados para representar los diferentes procesos y flujos.
El documento describe los conceptos clave de los procesos organizacionales. Explica que un proceso involucra un conjunto de actividades que transforman insumos en productos para satisfacer las necesidades de clientes internos o externos. También describe las características de los procesos, su clasificación, interacción y métodos para seleccionar procesos críticos que requieren mejora.
El documento presenta información sobre Masaaki Imai, creador del método Kaizen. Se describe que Imai se graduó de la Universidad de Tokio en 1955 y fundó el Instituto Kaizen en 1986 para implementar la mejora continua en empresas. El método Kaizen busca eliminar desperdicios en procesos productivos a través de pequeñas mejoras continuas realizadas por todos los empleados para incrementar la productividad y reducir costos.
Este documento describe los conceptos clave de procesos y mejora continua. Explica que un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que convierten insumos en productos o servicios, y que los procedimientos describen cómo realizar las actividades de un proceso. También destaca la importancia de mapear los procesos de una organización, identificar a los clientes de cada proceso, y usar el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar para mejorar los procesos de manera continua.
El documento describe los cuatro aspectos fundamentales del Kaizen: 1) Kaizen de los procesos, 2) Kaizen de tiempo, 3) Kaizen del hombre, 4) Kaizen de la tecnología. Explica que el Kaizen se basa en la mejora continua a través de cambios pequeños, graduales y frecuentes con participación de toda la organización y una inversión financiera mínima.
Este documento introduce conceptos clave de Lean Manufacturing como sistemas visuales, sistemas pull, kanban, celdas de manufactura, tiempo takt, SMED, flujo continuo, trabajo estandarizado, kaizen, TPM y efectividad global de producción. El objetivo es mejorar la productividad y competitividad de empresas de manufactura a través de la eliminación de desperdicios utilizando estas herramientas y principios Lean.
1) El método de las 5 S plus es un proceso ordenado para mejora continua que comienza con seguridad, orden y limpieza. 2) Incluye actividades como separar lo necesario de lo innecesario, ordenar lo necesario, limpiar el área de trabajo y mantener estos niveles. 3) La implementación exitosa requiere definir roles, educar a la organización, e incentivar el cambio de procesos más que apagar incendios.
El documento describe los conceptos clave de la Administración de la Calidad Total (TQM), incluyendo sus orígenes y principales exponentes como Deming, Juran y Crosby. Explica que TQM implica un enfoque integral de la calidad que involucra a toda la organización, desde el diseño hasta la satisfacción del cliente. También cubre temas como los costos de calidad, la documentación de sistemas de calidad y los estándares ISO 9000.
Este documento describe los pasos clave del sistema de mejora continua conocido como SMART. Explica que el primer paso es establecer la estrategia y misión de la organización. Luego, la gerencia principal determina las mediciones claves o KPI para medir el progreso. Finalmente, los datos se analizan sistemáticamente para priorizar acciones de mejora que impacten positivamente las mediciones claves.
Este documento proporciona información sobre la metodología Kaizen y los eventos Kaizen. Explica que Kaizen se refiere a la mejora continua mediante la identificación y eliminación de desperdicios. Un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo para mejorar los resultados de los procesos existentes. Luego, detalla las tres fases del proceso de un evento Kaizen, los pasos para llevar a cabo un evento y las actividades que se realizan durante el evento como mapear el estado actual y futuro, analizar
Este documento presenta un resumen de los conceptos clave de Calidad Total, incluyendo sus dimensiones, determinantes, filosofía de mejora continua, y elementos de administración de calidad total como ciclos PDCA y equipos de mejora. También describe brevemente teorías y modelos como las necesidades de Maslow, Teoría X-Y de McGregor, y elementos de aseguramiento de calidad como ISO 9000. El documento proporciona un marco conceptual amplio sobre Calidad Total.
El documento describe el enfoque de Despliegue de la Función Calidad (QFD) para mejorar la gestión de una organización. QFD ayuda a las organizaciones a traducir los requisitos de los clientes en requisitos internos para el diseño de productos, partes y procesos de manufactura. Esto permite satisfacer mejor las necesidades de los clientes y obtener una ventaja competitiva.
Este documento presenta una matriz de priorización de procesos de una institución. Evalúa 11 procesos en función de su contribución al objetivo estratégico, impacto en la imagen, negocio y cliente, y capacidad de adaptación. Asigna pesos y puntajes a cada criterio. Los procesos con mayor puntaje total son gestión de dirección, marketing, pedidos, entrega y servicios de mantenimiento.
El ciclo de mejora continua PDCA (Plan-Do-Check-Act) fue creado por W. Edwards Deming en la década de 1950 para ayudar a Japón a reconstruir su economía. Consiste en un proceso cíclico de cuatro fases para resolver problemas e implementar mejoras de manera continua: planificar cambios, implementarlos, verificarlos y estandarizarlos. El objetivo es mejorar procesos mediante la identificación y corrección de fallas a través de un enfoque basado en datos y prevención en lugar de remedios.
El documento describe el método de las 5S plus para la mejora continua. Consiste en cinco etapas (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para lograr orden, limpieza y estandarización, así como una sexta etapa (Shuukan) para desarrollar hábitos. El objetivo es mejorar la eficiencia eliminando desperdicios a través de la participación del personal.
El documento describe dos métodos para priorizar los procesos de una organización. El primer método implica construir una matriz que relaciona los objetivos de la organización con sus procesos clave y evaluar el grado en que cada proceso contribuye a cada objetivo. El segundo método considera tanto la contribución de cada proceso a la visión y objetivos de la organización como la dificultad de su gestión y mejora. Se recomienda seleccionar los procesos con mayor prioridad para concentrar los esfuerzos de mejora.
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión de calidad. Explica la evolución del enfoque de la calidad, pasando de controlarse a autocontrolarse, asegurarse y finalmente gestionarse. La gestión de calidad actual se basa en la prevención sistemática de errores e ineficiencias y la participación de todo el personal. También define la satisfacción del cliente, eficiencia, eficacia, valor agregado y el ciclo básico de la gestión de planificar, hacer, verificar y actuar.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
1. El documento resume los principales aportes de expertos en calidad total como Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa y Taguchi, destacando conceptos como el ciclo PDCA, los 14 puntos de Deming y la trilogía de Juran.
2. Explica la evolución del concepto de calidad desde el control de calidad hasta la calidad total, y cómo los enfoques han cambiado de la conformidad a las especificaciones a la satisfacción del cliente.
3. Resalta que la calidad total es una filosofía orientada a mejorar
El documento describe los pasos para implementar un sistema de calidad en una organización. En primer lugar, se debe crear una comisión que dirija el proyecto de implementación. Luego, se realiza un análisis de la situación actual y un diagnóstico comparativo con el modelo de sistema de calidad a implantar. Finalmente, se elabora un plan general de implantación y se ponen en marcha sus distintas etapas.
Dia 3 rediseño de procesos mejoramiento continuo v4marilucalderon
Este documento trata sobre el rediseño de procesos. Presenta los problemas habituales de los procesos tradicionales como exceso de tareas manuales y falta de control. Explica que el rediseño implica lograr mayor productividad y eficiencia, no confundiéndolo con gestión del conocimiento. Propone una metodología de 7 pasos que incluye definir el proceso actual, identificar estrategias y la implementación. Finalmente, compara el rediseño con la mejora continua, señalando que el primero implica un cambio más radical.
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
Este curso-taller consta de 3 módulos, en el primero veremos los conceptos de calidad total y sus generalidades, en el segundo módulo abordaremos el tema de calidad en los sistemas de manufactura y la calidad en las empresas de servicios, el tercer y último módulo ha sido diseñado con la evolución de la Iso 9000, y 9001 versión 1987, 1994, 2000, 2008 y la nueva versión de ISO 9001-2015.
Implementación ISO 9001- 2008 - Asistente.pptAlexVallejo28
Este documento proporciona una introducción al sistema de gestión de la calidad. Define conceptos clave como calidad, requisitos, no conformidad y parte interesada. Explica los componentes de la gestión de la calidad como el control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejora continua. También describe los requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad efectivo como establecer una política de calidad, objetivos, responsabilidades y revisiones gerenciales.
Unidad II Planificación de la calidad Febrero 2023.pptxAndrea Maldonado
1) El documento describe los conceptos clave de la norma ISO 9001 relacionados con la planificación, control y mejora de la calidad, incluyendo la responsabilidad de la dirección, el enfoque al cliente, y la comunicación interna. 2) También explica la Trilogía de Juran, la cual propone que una organización debe realizar planificación de la calidad, control de la calidad y mejora continua de la calidad. 3) Finalmente, introduce la metodología Seis Sigma para mejorar procesos y reducir defectos.
El documento describe los cuatro aspectos fundamentales del Kaizen: 1) Kaizen de los procesos, 2) Kaizen de tiempo, 3) Kaizen del hombre, 4) Kaizen de la tecnología. Explica que el Kaizen se basa en la mejora continua a través de cambios pequeños, graduales y frecuentes con participación de toda la organización y una inversión financiera mínima.
Este documento introduce conceptos clave de Lean Manufacturing como sistemas visuales, sistemas pull, kanban, celdas de manufactura, tiempo takt, SMED, flujo continuo, trabajo estandarizado, kaizen, TPM y efectividad global de producción. El objetivo es mejorar la productividad y competitividad de empresas de manufactura a través de la eliminación de desperdicios utilizando estas herramientas y principios Lean.
1) El método de las 5 S plus es un proceso ordenado para mejora continua que comienza con seguridad, orden y limpieza. 2) Incluye actividades como separar lo necesario de lo innecesario, ordenar lo necesario, limpiar el área de trabajo y mantener estos niveles. 3) La implementación exitosa requiere definir roles, educar a la organización, e incentivar el cambio de procesos más que apagar incendios.
El documento describe los conceptos clave de la Administración de la Calidad Total (TQM), incluyendo sus orígenes y principales exponentes como Deming, Juran y Crosby. Explica que TQM implica un enfoque integral de la calidad que involucra a toda la organización, desde el diseño hasta la satisfacción del cliente. También cubre temas como los costos de calidad, la documentación de sistemas de calidad y los estándares ISO 9000.
Este documento describe los pasos clave del sistema de mejora continua conocido como SMART. Explica que el primer paso es establecer la estrategia y misión de la organización. Luego, la gerencia principal determina las mediciones claves o KPI para medir el progreso. Finalmente, los datos se analizan sistemáticamente para priorizar acciones de mejora que impacten positivamente las mediciones claves.
Este documento proporciona información sobre la metodología Kaizen y los eventos Kaizen. Explica que Kaizen se refiere a la mejora continua mediante la identificación y eliminación de desperdicios. Un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo para mejorar los resultados de los procesos existentes. Luego, detalla las tres fases del proceso de un evento Kaizen, los pasos para llevar a cabo un evento y las actividades que se realizan durante el evento como mapear el estado actual y futuro, analizar
Este documento presenta un resumen de los conceptos clave de Calidad Total, incluyendo sus dimensiones, determinantes, filosofía de mejora continua, y elementos de administración de calidad total como ciclos PDCA y equipos de mejora. También describe brevemente teorías y modelos como las necesidades de Maslow, Teoría X-Y de McGregor, y elementos de aseguramiento de calidad como ISO 9000. El documento proporciona un marco conceptual amplio sobre Calidad Total.
El documento describe el enfoque de Despliegue de la Función Calidad (QFD) para mejorar la gestión de una organización. QFD ayuda a las organizaciones a traducir los requisitos de los clientes en requisitos internos para el diseño de productos, partes y procesos de manufactura. Esto permite satisfacer mejor las necesidades de los clientes y obtener una ventaja competitiva.
Este documento presenta una matriz de priorización de procesos de una institución. Evalúa 11 procesos en función de su contribución al objetivo estratégico, impacto en la imagen, negocio y cliente, y capacidad de adaptación. Asigna pesos y puntajes a cada criterio. Los procesos con mayor puntaje total son gestión de dirección, marketing, pedidos, entrega y servicios de mantenimiento.
El ciclo de mejora continua PDCA (Plan-Do-Check-Act) fue creado por W. Edwards Deming en la década de 1950 para ayudar a Japón a reconstruir su economía. Consiste en un proceso cíclico de cuatro fases para resolver problemas e implementar mejoras de manera continua: planificar cambios, implementarlos, verificarlos y estandarizarlos. El objetivo es mejorar procesos mediante la identificación y corrección de fallas a través de un enfoque basado en datos y prevención en lugar de remedios.
El documento describe el método de las 5S plus para la mejora continua. Consiste en cinco etapas (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para lograr orden, limpieza y estandarización, así como una sexta etapa (Shuukan) para desarrollar hábitos. El objetivo es mejorar la eficiencia eliminando desperdicios a través de la participación del personal.
El documento describe dos métodos para priorizar los procesos de una organización. El primer método implica construir una matriz que relaciona los objetivos de la organización con sus procesos clave y evaluar el grado en que cada proceso contribuye a cada objetivo. El segundo método considera tanto la contribución de cada proceso a la visión y objetivos de la organización como la dificultad de su gestión y mejora. Se recomienda seleccionar los procesos con mayor prioridad para concentrar los esfuerzos de mejora.
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión de calidad. Explica la evolución del enfoque de la calidad, pasando de controlarse a autocontrolarse, asegurarse y finalmente gestionarse. La gestión de calidad actual se basa en la prevención sistemática de errores e ineficiencias y la participación de todo el personal. También define la satisfacción del cliente, eficiencia, eficacia, valor agregado y el ciclo básico de la gestión de planificar, hacer, verificar y actuar.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
1. El documento resume los principales aportes de expertos en calidad total como Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa y Taguchi, destacando conceptos como el ciclo PDCA, los 14 puntos de Deming y la trilogía de Juran.
2. Explica la evolución del concepto de calidad desde el control de calidad hasta la calidad total, y cómo los enfoques han cambiado de la conformidad a las especificaciones a la satisfacción del cliente.
3. Resalta que la calidad total es una filosofía orientada a mejorar
El documento describe los pasos para implementar un sistema de calidad en una organización. En primer lugar, se debe crear una comisión que dirija el proyecto de implementación. Luego, se realiza un análisis de la situación actual y un diagnóstico comparativo con el modelo de sistema de calidad a implantar. Finalmente, se elabora un plan general de implantación y se ponen en marcha sus distintas etapas.
Dia 3 rediseño de procesos mejoramiento continuo v4marilucalderon
Este documento trata sobre el rediseño de procesos. Presenta los problemas habituales de los procesos tradicionales como exceso de tareas manuales y falta de control. Explica que el rediseño implica lograr mayor productividad y eficiencia, no confundiéndolo con gestión del conocimiento. Propone una metodología de 7 pasos que incluye definir el proceso actual, identificar estrategias y la implementación. Finalmente, compara el rediseño con la mejora continua, señalando que el primero implica un cambio más radical.
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
Este curso-taller consta de 3 módulos, en el primero veremos los conceptos de calidad total y sus generalidades, en el segundo módulo abordaremos el tema de calidad en los sistemas de manufactura y la calidad en las empresas de servicios, el tercer y último módulo ha sido diseñado con la evolución de la Iso 9000, y 9001 versión 1987, 1994, 2000, 2008 y la nueva versión de ISO 9001-2015.
Implementación ISO 9001- 2008 - Asistente.pptAlexVallejo28
Este documento proporciona una introducción al sistema de gestión de la calidad. Define conceptos clave como calidad, requisitos, no conformidad y parte interesada. Explica los componentes de la gestión de la calidad como el control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejora continua. También describe los requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad efectivo como establecer una política de calidad, objetivos, responsabilidades y revisiones gerenciales.
Unidad II Planificación de la calidad Febrero 2023.pptxAndrea Maldonado
1) El documento describe los conceptos clave de la norma ISO 9001 relacionados con la planificación, control y mejora de la calidad, incluyendo la responsabilidad de la dirección, el enfoque al cliente, y la comunicación interna. 2) También explica la Trilogía de Juran, la cual propone que una organización debe realizar planificación de la calidad, control de la calidad y mejora continua de la calidad. 3) Finalmente, introduce la metodología Seis Sigma para mejorar procesos y reducir defectos.
Este documento trata sobre la calidad en empresas de construcción en Guatemala en el año 2005. Explica la relación entre capacitación, productividad y competitividad, y cómo la globalización ha afectado la forma de hacer negocios. También describe los retos de implementar un sistema de gestión de calidad como la norma ISO 9000, incluyendo cambios en la organización y el personal.
Este documento describe los objetivos de satisfacción del cliente según la norma ISO 9001:2015. Los objetivos incluyen definir las necesidades de satisfacción del cliente, identificar el origen de la retroalimentación del cliente a través de análisis de quejas, devoluciones, garantías y encuestas, describir los roles y valores de la retroalimentación, y preparar un procedimiento de satisfacción del cliente. También cubre los requisitos de ISO 9001:2015 relacionados con la satisfacción del cliente, como el seguimiento de las percepciones de los client
Este documento presenta información sobre calidad y procesos. Explica conceptos clave como política de calidad, objetivos de calidad, manual de calidad, plan de calidad y principios de calidad. También describe los seis procedimientos documentados obligatorios y los cuatro puntos de la norma ISO 9001:2000. Finalmente, enumera algunas ventajas de la certificación de calidad como el cumplimiento de clientes y la mejora de sistemas y documentación.
El documento trata sobre la administración de la calidad total. Explica que la calidad se ha convertido en un concepto importante para la teoría de la administración y que las empresas buscan ofrecer productos y servicios de mejor calidad a precios competitivos. También resume las contribuciones de varios filósofos de la calidad como Deming, Ishikawa y Juran al desarrollo de enfoques como los círculos de calidad.
La calidad se define de varias formas, incluyendo satisfacer los requisitos del cliente y cumplir con regulaciones. La calidad depende de los procesos y elementos involucrados como materiales, máquinas y personas. Cualquier problema de calidad se debe a que un elemento no siguió los procedimientos correctamente. Un sistema de calidad planea, implementa y evalúa actividades para mantener la calidad del producto o servicio y satisfacer al cliente, basándose en estándares internacionales.
Este documento presenta un mapa conceptual de la gestión de calidad. La gestión de calidad establece políticas y planes para que las personas de una organización puedan alcanzar objetivos como el mejoramiento continuo y el incremento de las ventas competitivas a través de un conjunto de actividades. La gestión de calidad es importante porque ayuda a las empresas a satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y a ser más competitivas en entornos dinámicos.
Este documento proporciona una introducción al concepto de Calidad Total. Explica que la Calidad Total se basa en la mejora continua y la satisfacción de clientes internos y externos. También describe los principios de la Calidad Total, como el compromiso de la dirección, la participación de todos los miembros de la organización y el enfoque en satisfacer las necesidades del cliente. Además, distingue entre calidad interna y externa, y explica algunas herramientas y resultados comunes de los sistemas de gestión de calidad.
La calidad total requiere una mejora continua en todas las áreas de una organización para satisfacer las necesidades de los clientes. Esto implica identificar a los clientes internos y externos, determinar sus necesidades y desarrollar productos para satisfacerlas. También requiere crear equipos para alcanzar las metas relacionadas con la mejora del producto.
Deming fue un matemático estadounidense considerado el padre de la gestión de la calidad moderna. Desarrolló un proceso sistemático de mejora de la calidad basado en herramientas estadísticas. Sus ideas tuvieron gran acogida en Japón en los años 50 y ayudaron a transformar su industria. Deming propuso 14 puntos y el concepto de mejora continua para lograr cero defectos. La calidad total busca satisfacer al cliente mediante la participación de toda la organización y la mejora constante de procesos.
Calidad en el Servicio y Medición de la Satisfacción del ClienteMario Brieño
Mide la Satisfacción al Cliente y con base en los hallazgos detona proyectos de mejora continua para aumentar tu cuota de mercado, mantener la lealtad de tus clientes y establecer un proceso de mejora continua en tu organización. Entra a www.mabrieno.com, y ve el VIDEO de presentación.
El documento describe la evolución de la gestión de la calidad en las empresas. Comienza con el control de calidad, luego pasa al aseguramiento de la calidad para garantizar que los productos satisfagan los requisitos, y finalmente habla sobre la calidad total para lograr la satisfacción del cliente en todos los procesos de la empresa. El documento también resalta los beneficios de tener una buena calidad como la ganancia de clientes potenciales y el crecimiento empresarial.
El documento describe la evolución de la gestión de la calidad en las empresas. Comienza con el control de calidad, luego avanza al aseguramiento de la calidad para garantizar que los productos satisfagan los requisitos. Finalmente, la calidad total integra la calidad en todos los procesos y funciones de la empresa. El documento concluye que la calidad debe aplicarse a todos los aspectos de la empresa y la vida para lograr el éxito.
Sistema de gestion de la calidad unidad 1Batel Serrano
Este documento presenta una introducción al programa de formación en gestión de la calidad ISO 9001:2008. Explica los fundamentos de las normas ISO 9000, incluyendo el concepto de calidad, el control de calidad en la empresa moderna, el proceso de normalización en la ISO, y los antecedentes y evolución del sistema ISO 9000. También resume los beneficios de implementar un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 y las normas relacionadas. El objetivo general es capacitar a los participantes sobre los principios y requisitos de la norma ISO 9001
Conway manifiesta que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio. La Gerencia a través de la Calidad Total se basa en el control y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos desde los proveedores hasta los clientes. Conway define la calidad como la excelencia relativa de un producto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas razonables de un cliente. Los pasos del mejoramiento continuo según Conway incluyen que cada gerente sea miembro de un equipo gerencial que administra procesos a través de grá
Conway manifiesta que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio. La Gerencia a través de la Calidad Total se basa en un control y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos desde los proveedores hasta los clientes. Conway define la calidad como la excelencia relativa de un producto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas razonables de un cliente. Los pasos del mejoramiento continuo según Conway incluyen que cada gerente sea miembro de un equipo gerencial y que cada equipo administre sus procesos
Conway manifiesta que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio. La Gerencia a través de la Calidad Total se basa en un control y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos desde los proveedores hasta los clientes. Conway define la calidad como la excelencia relativa de un producto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas razonables de un cliente. Los pasos del mejoramiento continuo según Conway incluyen que cada gerente sea miembro de un equipo gerencial y que cada equipo administre sus procesos
Conway manifiesta que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio. La Gerencia a través de la Calidad Total se basa en el control y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos desde los proveedores hasta los clientes. Conway define la calidad como la excelencia relativa de un producto para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas razonables de un cliente. Los pasos del mejoramiento continuo según Conway incluyen que cada gerente sea miembro de un equipo gerencial que administra procesos a través de grá
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El documento presenta los sistemas integrados de gestión (SIG), que integran sistemas como calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. El objetivo es presentar los requisitos, aplicaciones y beneficios de los SIG basados en las normas ISO más recientes. Los SIG permiten gestionar de manera eficiente los recursos limitados de una organización para cumplir sus políticas y objetivos múltiples.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) nace después de la Segunda Guerra Mundial para estandarizar normas a nivel internacional. ISO está compuesta por institutos de normas nacionales de más de 164 países y ha publicado más de 22,500 normas internacionales. ISO trabaja a través de comités técnicos formados por expertos para desarrollar normas de forma consensuada siguiendo un proceso establecido.
El documento describe el sistema Kanban, un método de producción Lean originado en Japón. Kanban utiliza tarjetas para controlar el flujo de materiales entre procesos de producción basado en la demanda del cliente. El objetivo es producir sólo lo necesario en el momento requerido para evitar sobrestock y desperdicios.
Este documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Dies) para reducir los tiempos de alistamiento de máquinas. SMED involucra separar las actividades de alistamiento en internas y externas, sustituyendo lo interno por lo externo, mejorando elementos internos y externos, estandarizando el proceso de alistamiento y controlando los tiempos. La aplicación de SMED permite reducir significativamente los tiempos de alistamiento, aumentar la flexibilidad de producción, y reducir los costos de inventario.
Este documento describe la técnica de Heijunka-Nivelado para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un período de tiempo. Explica que requiere conocer bien la demanda de clientes y aplicar principios de estandarización y estabilización. También detalla varias técnicas como usar células de trabajo, flujo continuo pieza a pieza, producir al ritmo del takt time y nivelar el mix y volumen de producción para lograr una producción nivelada, suavizada y en pequeños lot
El documento describe los orígenes y principios fundamentales de la filosofía de producción Just in Time (JIT). En particular, se destaca que el sistema JIT fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota a finales de los años 1940 para eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia. El objetivo principal de JIT es producir solo lo que se necesita, cuando se necesita, en las cantidades necesarias.
El documento describe los conceptos clave del TPM (Mantenimiento Productivo Total) o Lean Manufacturing. Explica que el TPM implica la participación de todos los empleados en el mantenimiento de los equipos para maximizar la eficiencia. También describe los 7 pasos para la implementación del TPM, que incluyen establecer estándares de limpieza y capacitar a los operarios en tareas básicas de mantenimiento.
La manufactura celular consiste en agrupar máquinas y operaciones secuenciales para fabricar un producto completo sin necesidad de transportes entre departamentos. Esto elimina inventarios en proceso y hace fluir la producción continuamente. Las células se organizan en compartimentos independientes que manejan pequeños inventarios para evitar paros de producción. Algunas ventajas incluyen mejor calidad, flexibilidad, menor espacio y tiempos de espera. Se recomienda aplicar las 5S, TPM y SMED para mejorar la confiabilidad y flexibilidad de las cé
Este documento describe varios métodos de mejora continua como Hoshin Kanri, Nichijo Kanri y el enfoque de Genjitsu. Hoshin Kanri es un proceso de planeación estratégica participativo que establece objetivos y planes en toda la organización. Nichijo Kanri proporciona medidas para evaluar procesos clave y logro de metas. Genjitsu enfatiza el uso de datos y hechos reales para identificar causas raíz de problemas en el lugar de trabajo.
Jidoka es una filosofía de producción que busca evitar la producción de piezas defectuosas mediante la automatización con control humano. Cuando se detecta una anomalía en el proceso, este se detiene automáticamente para prevenir que las piezas defectuosas avancen en la línea de producción. Jidoka convierte a las máquinas y operarios en inspectores de calidad para mejorar la calidad en el proceso y asegurar que solo se produzcan piezas sin defectos. El proceso de Jidoka consiste en cuatro pasos: detectar la anomalía
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Seguridad y salud en en trabajo. Discapacidad..pdfJosé María
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Seguridad y salud en en trabajo. Discapacidad..pdf
Sgc 1 introduccion a la gestion por procesos v 2020
1. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
1
Introducción a la Gestión
por Procesos
v.2020
2. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
2
Concepto de Calidad
3.6.2 Calidad
Grado en el que un conjunto de características
(3.10.1) inherentes de un objeto (3.6.1)
cumple con los requisitos (3.6.4)
Fuente ISO 9000-2015
3. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
3
Concepto de Calidad
Satisfacer las necesidades y expectativas
razonables de los clientes, a un precio igual o
inferior al que ellos asignan al producto o
servicio en función del “valor” que han
recibido y percibido
Definición de Crosby
4. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
4
Estamos pasando de una economía de
“Producción” propia de una época
pasada en que el Mercado crecía, a
otra de “Calidad” ,en la cual los
clientes se redistribuyen
5. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
5
Gestión Empresarial
• Antes: Basada en estrategias de
Potenciación de las Capacidades
relacionadas con Producción
• Ahora: Basada en la Capacidad de
Aprendizaje y Adaptación constante a los
cambios del entorno
6. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
6
LA GESTION DE LA CALIDAD ES UN
COMPLEMENTO INDISPENSABLE
DE LAS TECNICAS DE GESTIÓN
TRADICIONALES
7. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
7
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
• LA CALIDAD SE CONTROLA
• LA CALIDAD SE AUTOCONTROLA
• LA CALIDAD SE ASEGURA
• LA CALIDAD SE GESTIONA
8. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
8
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La calidad se controla
• actividades de Evaluación y Arreglo
– Muy costosas
– Indicador de Ineficiencia
• actitud de Tolerancia hacia el Error
• la Calidad enfocada al Producto Final
• El Cliente no aparece
9. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
9
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La calidad se controla
Al no aporta Mejora Sistematizada
las actividades del departamento
de Control de Calidad se
perpetúa
10. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
10
La calidad se autocontrola
• Se confia al Operario la responsabilidad de Evaluar
la Conformidad del Trabajo que el mismo ha
realizado
– Se siente más comprometido con el resultado
– Puede obtener Realimentación inmediata de su
desempeño
• Se detecta el Error tan pronto como se ha producido
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
11. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
11
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La calidad se autocontrola
• Para que el Autocontrol sea eficaz es necesario definir las
Actividades en cuanto a:
– Persona responsable del proceso y nivel de capacitación
– Método de realización o secuencia de actividades
– Forma de evaluar la Calidad
– Criterios de aceptación
– Procedimiento de actuación en caso de una no
conformidad
12. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
12
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad se autocontrola
Sin embargo, en esta etapa
continúa sin aparecer la Mejora
como una actividad organizada y
sistematizada ni el cliente.
13. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
13
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad se asegura
• Un determinado Nivel de Calidad del producto
se consigue como consecuencia de seguir
Procesos Operativos suficientemente
contrastados (principio “causa- efecto”)
• Se asegura la Calidad de todos los productos y
servicios producidos
14. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
14
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad se asegura
Las acciones encaminadas a la Calidad han
pasado del producto a los procesos
productivos, al tiempo que el arreglo y la
corrección han dejado paso a la auténtica
actividad organizada de prevención
“Hacerlo siempre bien desde la primera”
15. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
15
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad se asegura
Existe una limitación en esta etapa: dado
que la mayor parte de los procesos de
gestión organizacional no afectan
directamente la calidad del producto, no
son considerados en el Aseguramiento
de la Calidad
16. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
16
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad se Gestiona
• El concepto Calidad toma un enfoque global
• Se llama Producto al resultado del trabajo de
cualquier persona y cliente al destinatario de ese
trabajo
– La Calidad sirve para integrar todas las funciones
organizacionales en torno a un objetivo común
“Satisfacer al Cliente”
• La idea de Gestión lleva implícito
los conceptos de objetivo y mejora
17. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
17
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad se Gestiona
• La Gestión de la Calidad se basa en prevención
sistemática de cualquier tipo de error o
ineficiencia interna.
• Al existir oportunidades de mejora en todas las
actividades de la Organización, la única forma de
aprovecharlas eficazmente es contando con la
participación activa de todo el personal
18. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
18
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad se Gestiona
• Enfoque de la Calidad caracterizado por:
– Sintonizar mejor con las necesidades actuales de las
Organizaciones, al hacer compatibles la competitividad
y la satisfacción del cliente.
– Concernir a todas las actividades de la Organización
– Un enfoque directo a todos los procesos
– Orientación a la acción
– Metodologías muy participativas para gestionar la
mejora
19. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
19
Satisfacción del Cliente
La satisfacción del cliente
• 3.9.2 Satisfacción del cliente
Percepción del cliente sobre el grado en que
se han cumplido las expectativas de los
clientes (3.2.4)
Fuente ISO 9000-2015
20. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
20
Satisfacción del Cliente
La Visión del Cliente
• Las necesidades suelen ser fácilmente
explicitables y objetivas
– Con frecuencia se refieren a las prestaciones
funcionales del producto, su calidad y su precio
– Otras se refieren a elementos implícitos que no se
especifican por su propia evidencia
– La satisfacción de una necesidad estratégica para el
cliente induce mayor fidelidad que si se trata de una
necesidad operativa común
21. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
21
Satisfacción del Cliente
La Visión del Cliente
• Las expectativas son subjetivas y más cambiantes
que las necesidades.
– Su satisfacción determina en gran medida la
percepción por el cliente de la Calidad.
– La existencia de expectativas hace que cada
cliente sea distinto de los demás
– Reto constante de superación permanente en
el proveedor.
22. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
22
Satisfacción del Cliente
La Visión del Cliente
Para formarse una percepción global de la
Calidad el cliente se basa en aquello que es
capaz de entender y percibir con claridad
Es decir: sobre la “calidad externa o calidad de
servicio”
23. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
23
Satisfacción del Cliente
La Visión del Proveedor
Para satisfacer las exigencias de su cliente, el
Proveedor ha de poner en juego dos tipos de
capacidades:
técnicas y personales
24. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
24
Satisfacción del Cliente
La Visión del Proveedor
• las necesidades objetivas e implícitas se
satisfacen con un desempeño técnico
profesional del personal ,el cual
frecuentemente no es presenciado por el
cliente.
Satisfaciendo este tipo de necesidades, el proveedor consigue
“simplemente cumplir”
25. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
25
Satisfacción del Cliente
La Visión del Proveedor
• Las expectativas requieren el
concurso de habilidades eficaces y
actitudes positivas por parte del
personal de contacto con el cliente.
26. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
26
Satisfacción del Cliente
La Visión del Proveedor
Las capacidades técnicas y habilidades personales
están condicionadas por los elementos de la
estructura de la organización
– cultura y clima empresarial
– Estrategia competitiva y políticas
– Sistemas de control, de información y administrativos
de apoyo a las personas
– Procesos operativos y de gestión elaborados por los
directivos, para ser desarrollados por operarios y
empleados
27. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
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Satisfacción del Cliente
El objetivo final de intentar
satisfacer al cliente es conseguir
su fidelización a través de su
recompra y recomendación a
terceros
28. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
28
Satisfacción del Cliente
Procesos fundamentales para conseguir la fidelidad del
cliente
• Proceso de escucha e identificación del cliente
• Proceso para el diseño de productos y servicios
• Procesos para la entrega de productos servicios
• Procesos para medir la satisfacción del cliente
• Proceso para integrar la información obtenida con
el sistema de medición
29. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
29
Satisfacción del Cliente
Procesos fundamentales para conseguir la fidelidad
del cliente
• Proceso para el registro, tramitación y
seguimiento de las quejas.
• Proceso para el registro, tramitación de
sugerencias
• Proceso para el tratamiento estadístico de quejas
y sugerencias
• Proceso para la detección de necesidades de
formación, capacidades y habilidades.
30. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
30
Satisfacción del Cliente
Procesos fundamentales para conseguir la fidelidad
del cliente
• Impartición de acciones formativas al personal
para sensibilizarle por la realidad de la situación
y que modifique su actitud y comportamiento
frente al cliente.
• Proceso para la formación continua de
directivos y mandos para el desarrollo de nuevas
competencias
31. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
31
Satisfacción del Cliente
Procesos fundamentales para conseguir la fidelidad del
cliente
En definitiva lo que los clientes esperan de su proveedor
es:
1.La mejor calidad del producto o del servicio (Q)
2.Al menor costo (C)
3.Acompañado de un buen servicio de entrega (D)
4.entregado a tiempo
5.Que sea flexible para atender sus necesidades
especiales o urgentes
32. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
32
Satisfacción del Cliente
La insatisfacción existente es en
buena parte desconocida y
siempre superior a la estimada,
lo que dificulta su gestión eficaz
33. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
33
Creación de valor
Eficiencia
• La Eficiencia es la producción o output
por unidad de input.
• Se identifica con la utilización o el
rendimiento de los recursos ya que
equivale a la relación entre cantidad
producida y los recursos consumidos.
34. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
34
Creación de valor
Eficiencia
Una actividad es eficiente cuando
optimiza el consumo de los recursos
que necesita para su funcionamiento
35. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
35
Creación de valor
Eficacia (Performance)
La Eficacia es el nivel de contribución
al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización
36. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
36
Creación de valor
Eficacia (Performance)
Una acción es eficaz cuando se
alcanzan los objetivos asignados
37. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
37
Creación de valor
Valor agregado al cliente
Valor es aquella cualidad o característica
de un producto o servicio que es
apreciada, valorada o tenida en cuenta
por el cliente
38. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
38
Creación de valor
Valor agregado al cliente
El valor percibido por el cliente es
independiente de los costos en que
el proveedor haya incurrido.
39. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
39
Creación de valor
Se necesita conocer el costo total actual de cada
actividad, para agruparlos en las siguientes
categorías:
• Costos inducidos por actividades que añaden
valor al cliente
• Costos procedentes de actividades que
añaden valor a la organización
• Costos acarreados por actividades que no
añaden valor
40. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
40
Creación de valor
Una vez identificados y medidos , será posible
controlar, gestionar y mejorar mediante su
reducción los denominados costos asociados
a la mala calidad incorporados en todas
aquellas actividades que no aportan valor
agregado para el cliente.
Identificar que tareas o actividades inducen a
tales costos.
41. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
41
Creación de valor
Proceso de creación de valor
• Identificación de la “voz del cliente”
• Desplegar internamente la “voz del cliente” , para
convertirla en especificaciones técnicas del producto
o características del servicio.
• Identificación de los procesos para producción y
entrega
• Medición y evaluación de la satisfacción del cliente
en base al valor que este haya percibido,
considerando los resultados para orientar las
acciones de mejora posteriores
42. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
42
Creación de valor
Proceso de creación de valor
Hay que considerar que el valor que el cliente
percibe depende del tipo de la necesidad a
satisfacer: crisis, seguridad, operativa o
estrategia.
Los correspondientes procesos de entrega
deben estar diseñados y calificados en
consonancia.
43. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
43
Creación de valor
Gestión
Actividades coordinadas para
dirigir y controlar una
organización.
Fuente : ISO 9000:2015
44. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
44
Ciclo de la Gestión o Denning
elementos
Act Plan
Check Do
45. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
45
Ciclo de la Gestión
No se puede controlar aquello que no se
mide y no se puede gestionar lo no está
bajo control
MEDIR CONTROLAR GESTIONAR
46. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
46
Ciclo de la Gestión
Capacidades y Habilidades de Gestión
• Competencias de planificación y
programación
• Habilidad para planificar de manera
participativa, ganándose la contribución de
los auténticos especialistas de la Empresa
• Compromiso con objetivos y aceptación de
las responsabilidades
47. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
47
Ciclo de la Gestión
Elementos de la gestión de la calidad
• Identificación de la/s variable/s a gestionar
• Medición: las variables deben ser concretas y
cuantificables, con base en hechos los más
objetivos posibles.
• Control: en términos de dominio de la
variabilidad provocada por causas especiales
• Fijación de objetivos concretos y alcanzables de
mejora en un tiempo determinado.
48. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
48
Ciclo de la Gestión
Elementos de la gestión de la calidad
• Elaboración del plan con las acciones a tomar.
• Ejecución de las acciones planificadas
• Diseño de un procedimiento de control y
seguimiento del cumplimiento de los
objetivos fijados.
• Nombramiento de responsables del
cumplimiento de los objetivos.
49. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
49
Procesos
Qué es un Proceso?
3.4.1 Proceso
Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para
proporcionar un resultado previsto
Nota : el “resultado previsto” de un proceso se denomine salida (3.7.5),
producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia.
Fuente ISO 9000-2000
50. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
50
Procesos
Qué es un Proceso?
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas
para proporcionar un resultado previsto
Este término es uno de los términos comunes y definiciones esenciales para
las normas de sistemas de gestión que se proporcionan en el Anexo SL
Fuente ISO 9000-2015
51. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
51
Procesos
Que es un Proceso?
Es la secuencia de actividades cuyo
producto crea un valor intrínseco
para su usuario o cliente
52. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
52
Procesos
Elementos de un Proceso
Proceso
recursos
entrada Salida
Control y limites
objetivos
53. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
53
Procesos
Todas las actividades de un proceso deben
tener un objetivo común relacionado con la
satisfacción del cliente del output del
proceso.
La gestión por procesos debe servir para
desplegar internamente las necesidades de
los clientes
54. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
54
Procesos
Clasificación de los Procesos
según su alcance
• Unipersonales
• Funcionales o Intradepartamentales
• Interfuncionales o Interdepartamentales
Lo importante es adoptar determinado
criterio en la Organización y mantenerlo a
lo largo del tiempo
55. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
55
Procesos
Clasificación de los Procesos
según el impacto en la calidad del producto
• Procesos Operativos
– Repercusión directa
– Objeto de medición y control
• Procesos de Apoyo y Gestión
– No influyen directamente en la calidad del
producto/servicio
– Gran potencial para mejorar la productividad
56. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
56
Gestión de los Procesos
Principio
• El Proceso es la forma natural de
organización de las actividades.
• Entre diferentes organizaciones sus procesos
son similares: lo que varía es la forma
organizativa adoptada por ellas para
realizarlos.
57. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
57
Gestión de los Procesos
El principal objetivo de la gestión por
procesos es aumentar los resultados
de la Organización a través de
conseguir niveles superiores de
satisfacción de sus clientes
58. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
58
Gestión de los Procesos
Para entender la gestión por procesos podemos
contemplarla como un sistema cuyos
elementos principales son:
1.Los procesos clave
2.La coordinación y el control de su
funcionamiento.
3.La gestión de la mejora
59. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
59
Gestión de los Procesos
Características
• Analizar las limitaciones de la organización
funcional vertical para mejorar la competitividad
del sistema.
• Reconocer la existencia de los procesos internos.
– Identificar los procesos relacionados con los factores
críticos para el éxito de la Empresa, o que
proporcionen una ventaja competitiva.
– Medir su actuación (calidad, costo, plazo), y ponerla
en relación con el valor agregado por el cliente.
60. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
60
Gestión de los Procesos
Características
• Identificar las necesidades del cliente externo
y orientar la Empresa hacia su satisfacción
(cambio en la estructura de la organización)
• Organizar la realización de las actividades del
proceso así como los puntos de toma de
decisiones lo más cerca posible al lugar de
contacto con el cliente.
61. Introd. gestión por procesos ing
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Gestión de los Procesos
Características
• Entender las diferencias de alcance entre la
mejora orientada a los procesos y aquella
enfocada a los departamentos o funciones
– Productividad del conjunto frente al individual
(eficacia global frente a efectividad parcial)
– El departamento es un eslabón en la cadena-
proceso al que añade valor.
– Organización en torno a resultados, no a
tareas.
62. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
62
Gestión de los Procesos
Características
• Asignar responsabilidades personales a cada
proceso.
• Establecer en cada proceso indicadores de
funcionamiento y objetivos de mejora
• Evaluar la capacidad del proceso para
satisfacerlos
63. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
63
Gestión de los Procesos
Características
• Mantenerlos bajo control reduciendo su
variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias para hacer predecibles calidad y costo
• Mejorar de forma continua su funcionamiento
global limitado su variabilidad común
• Medir el grado de satisfacción del cliente y
ponerlo en relación con la evaluación del
desempeño del personal.
64. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
64
Gestión de los Procesos
No se trata sólo de seguir pensando en cómo
hacemos mejor lo que estamos haciendo, sino
por qué y para quién lo hacemos mejor.
Estas dos reflexiones son la esencia de la gestión
por procesos, ver la Empresa como un
conjunto de procesos, y no como una serie de
departamentos con funciones especializadas.
65. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
65
Gestión de los Procesos
Las diferentes metodologías para gestionar la
mejora de los procesos persiguen incrementar la
satisfacción percibida a través de:
• Reducir los costos internos innecesarios
• Acortar los plazos de entrega
• Mejorar la calidad y el valor percibidos por el
cliente
• Incorporar actividades adicionales de servicio
cuyo valor perciba el cliente
66. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
66
Gestión de los Procesos
Diferencias entre la organización por procesos y
la tradicional
• Procesos: De complejos a simples
• Actividades: De simples a complejas
• Indicadores: De desempeño a resultados
• Personal: De controlado a facultado
• Directivo: De controlador a líder
67. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
67
Gestión de los Procesos
Objetivos de la gestión por procesos
1.Reducir los costos internos (ineficiencias)
2.Acortar los plazos de entrega
3.Mejorar la Calidad y el Valor percibidos por el
cliente
4.Incorporar actividades de bajo costo y de alto
valor de percepción del cliente (información)
5.Potenciar las ventajas competitivas
68. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
68
Gestión de los Procesos
Además, la utilización de las herramientas
de mejora y rediseño de proceso aportan
la ventaja de que las reducciones de
costos conseguidas serán permanentes,
al haber actuado directamente sobre las
causas.
69. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
69
Gestión de los Procesos
Identificación de los procesos clave
• Objetivos corporativos estratégicos
• Seleccionar los procesos clave del negocio.
• Secuencia del desarrollo de la actividad global de
la empresa (análisis de la cadena de valor)
• Atributos de calidad del cliente
• Proporcionar ventajas competitivas
70. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
70
Gestión de los Procesos
Ventajas del enfoque directivo a los procesos
• Orienta la Empresa al cliente
• Posibilita optimizar y racionalizar el uso de los
recursos con criterios de eficacia global
• Aporta una visión global de la organización
(cadena de valor) y de sus relaciones internas
• Contribuye a reducir los costos operativos y
de gestión.
71. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
71
Ventajas del enfoque directivo a los procesos
• Es de gran ayuda en la toma de decisiones
operativas eficaces.
• Facilita la identificación de limitaciones y
obstáculos para conseguir los objetivos
• Contribuye muy eficazmente a reducir los
tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación
de productos o suministros de servicios
• reduce la interfases.
Gestión de los Procesos
72. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
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Ventajas del enfoque directivo a los procesos
• Al asignar una responsabilidad clara a cada persona
(empowerment), el trabajo es más enriquecedor y se
potencia la motivación
• Contribuye a desarrollar ventajas competitivas
propias y duraderas.
• Elimina las barreras artificiales organizativas y
departamentales, fomentando el trabajo en equipos
y la integración de las personas.
Gestión de los Procesos
73. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
73
Gestión de los Procesos
Características de un proceso bien dirigido y
gestionado
• Tener identificado a proveedores y clientes
• Tener una misión claramente definida
• Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos
• Contar con un “propietario” responsable del
proceso, su funcionamiento, resultados y mejora.
• Tener limites concretos de comienzo y final
74. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
74
Gestión de los Procesos
Características de un proceso bien dirigido y
gestionado
• Tener asignados recursos
• Incorporar un sistemas de medidas de control de su
eficacia, eficiencia y flexibilidad
• Mínimos puntos de control, revisión y espera
• Operar “bajo control estadístico”,sin incidencias de
causas especiales en la variabilidad de las
características del producto
75. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
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Características de un proceso bien dirigido y
gestionado
• Mostrar con claridad las interrelaciones con
otros procesos internos y del cliente.
• Contribuir al desarrollo de ventajas
competitivas propias, sostenibles y
duraderas.
Gestión de los procesos
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Jose Szarfman
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Características de un proceso bien dirigido y
gestionado
Y ante todo ser lo más sencillo y fácil de
realizar , lo que normalmente requiere
que el número de pasos y de personas
involucradas sea reducida.
Gestión de los procesos
77. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
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Casos prácticos de Gestión de los
procesos
Gestión por procesos en una planta industrial
• Las áreas funcionales estaban estructuradas
verticalmente, con departamentos independientes
y bastante estancos.
• La reestructuración buscaba mayor eficacia para
satisfacer las exigencias de servicios
• menores costos
• reducción del stock
• mayor flexibilidad
78. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
78
Gestión por procesos en una planta industrial
La organización por procesos (en este caso un
solo proceso) pasa por rediseñar todos los
procesos, especialmente los de apoyo
– Los procesos de apoyo solo se justifican y se les
adjudica recursos en base a su valor agregado
a los procesos productivos.
– Es fundamental que en estos procesos se
implante una conciencia de “producto”.
Casos prácticos de Gestión de los
procesos
79. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
79
Gestión por procesos en una planta industrial
• Cambia el panorama de control por el de apoyo y
adición de valor.
• Se puede reutilizar un número importante de
mandos medios, al fomentarse el contacto
directo y el trabajo en equipo.
• Se produce una reorganización geográfica. Se
aproximan personas y recursos de los procesos
de apoyo “en el lugar donde se desarrollan
las operaciones de valor”.
Casos prácticos de Gestión de los
procesos
80. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
80
Gestión por procesos en una planta industrial
• Un paso adelante sería dejar libertad al proceso
principal ( proceso productivo) y contratar interna o
externamente los servicios de apoyo que precisan.
• Una solución intermedia es establecer contratos
internos de prestación de servicios.
Casos prácticos de Gestión de los
procesos
81. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
81
Gestión por procesos en una empresa orientada al cliente
• Posee cuatro clientes a los que hay que servir
puntualmente, según sus requisitos.
• El producto es el mismo pero personalizado en cada
caso por cliente.
• La organización tiene dos dimensiones de igual
importancia
– clientes
– procesos operativos
Casos prácticos de Gestión de los
procesos
82. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
82
Gestión por procesos en una empresa orientada al
cliente
• Los procesos de personal, calidad y gestión
económica los realiza el plantel de la organización.
• El trabajo en equipo está inducido por la propia
organización
• A la integración global de la Empresa y a sus
resultados, se puede llegar de dos formas:
– Por integración de proyectos en cada cuenta, e integrando
posteriormente las cuentas
– Por integración de los procesos operativos
Casos prácticos de Gestión de los
procesos
83. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
83
Control de gestión de los procesos
Sistema de control de gestión de los procesos
Tiene como objetivo contribuir a
mejorar la gestión de la
Organización y facilitar la toma de
decisiones.
84. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
84
Sistema de control de gestión de los procesos
Está compuesto por una serie de elementos
interrelacionados entre sí, con un objetivo
común:
Satisfacer más y mejor al cliente a
través de controlar las variables que
influyen en él.
Control de gestión de los procesos
85. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
85
Control de gestión de los procesos
Sistema de control de gestión de los procesos
Variables a medir y controlar:
1. Costos
2. Cliente: tiempo, calidad, satisfacción,
fidelidad, cuota, etc.
3. Personal
86. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
86
Control de gestión de los procesos
Sistema de control de gestión de los procesos
Elementos:
• Medición del costo de los procesos (gestión
de los costos)
• Medición de las variables que influyen en la
calidad y el funcionamiento de los procesos
(gestión de la calidad)
87. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
87
Control de gestión de los procesos
Sistema de control de gestión de los procesos
Elementos:
• Medición de la satisfacción percibida por el
cliente (gestión del valor).
• Medición de las satisfacción de las personas
(gestión del personal).
88. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
88
Control de gestión de los procesos
Sistema de control de gestión de los procesos
Ventajas de la Medición:
• Para el personal equivale a marcarle una línea de
actuación.
• Fomenta la interiorización de nuevas actitudes y
comportamientos.
• Permite establecer objetivos precisos y coherentes
con orientación hacia el cliente.
89. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
89
Control de gestión de los procesos
Costos basados en las actividades (ABC)
• Está enfocado a medir lo que hacemos en lugar de lo
que gastamos
• Permite poner en relación de forma precisa el efecto
con las causas que “inducen” los costos.
• La aplicación tiene sentido si las actividades a las que
se aplican son repetitivas
• Toma directamente todos los costos necesarios para
entregar un producto o servicio
90. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
90
Control de gestión de los procesos
Costos basados en las actividades (ABC)
Este sistema de costos apoya la perspectiva
transfuncional horizontal de los procesos y no
la tradicional departamental.
Contribuyendo a potenciar la orientación de
toda la Empresa hacia la creación de valor
para el cliente.
91. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
91
Control de gestión de los procesos
Costos basados en las actividades (ABC)
Etapas para calcular el costo completo de un
producto
• identificar los procesos y actividades clasificando
estas en directas e indirectas
• calcular el costo de las actividades y del proceso.
• Medir el output de cada actividad y del proceso
92. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
92
Costos basados en las actividades (ABC)
Etapas para calcular el costo completo de un
producto:
• imputación de las actividades indirectas
calculo del costo completo de cada producto
=
costo de las actividades directas + costo de las
actividades indirectas.
Control de gestión de los procesos
93. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
93
Medición del funcionamiento de los procesos
Se mide aquello que influye en la competitividad de
la Empresa:
• Costo o productividad interna
• Calidad intrínseca del producto o servicio
• Calidad de servicio desde el punto de vista del
cliente
• Plazo de entrega según la disponibilidad para el
cliente
Control de gestión de los procesos
94. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
94
Indicadores de medida
Eficacia
• Calidad del producto o servicio
• Evolución de los gastos generales e indirectos
• Feedback del cliente sobre su percepción de
satisfacción de los atributos de calidad que el
tiene asignados.
• Encuestas de satisfacción
Control de gestión de los procesos
95. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
95
Indicadores de Medida
Eficacia
• Análisis de reclamaciones y errores. Costos de
garantía. Devoluciones.
• Tasa de repetición de compra.
• Tiempo de respuesta.
• Cualquier elemento que el usuario del producto o
del proceso valore o influya en su satisfacción.
Control de gestión de los procesos
96. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
96
Indicadores de Medida
Eficiencia
• Auditorias internas
• Tiempo de proceso y tiempos de ciclo. Plazos de
entregas
• Tiempo de espera
• Ratio “valor producido/ recursos consumidos”
• Costos asociados a la mala calidad. Rechazos.
Control de gestión de los procesos
97. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
97
Control de gestión de los procesos
Indicadores de Medida
Eficiencia
• Ratio “tiempo empleado en tareas con valor
agregado para el cliente /tiempo total”
• Valor agregado (contable) por empleado
• Evolución de márgenes y gastos generales
• Stocks y almacenes intermedios.
98. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
98
Indicadores de Medida
Flexibilidad
• Plazos de entrega ofrecidos para satisfacer
necesidades especiales
• El tiempo empleado en satisfacer esas
necesidades especiales
• Evolución del porcentaje de solicitudes
especiales planteadas
• Número de productos que usan procesos
comunes.
Control de gestión de los procesos
99. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
99
Indicadores de Medida
Flexibilidad
• Nivel de integración de los proveedores en el proceso
productivo
• Facilidad de modificar los procesos.
• A veces, la variación de los costos fijos permite una mejor
adaptación a los cambios externos
• El nivel de identificación del personal con el proceso
• Proceso de evolución de la mejora
Control de gestión de los procesos
100. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
100
Gestión empresarial
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
Líder: es aquella persona capaz de influir en el
comportamiento de un grupo, induciendo el
desempeño necesario para obtener los
objetivos
101. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
101
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
Características del líder:
• Consigue que los demás hagan lo que él
quiere, sin recurrir a sanciones formales.
• Consigue compatibilizar los intereses y
capacidades individuales.
• Fomenta el compromiso hacia un objetivo
común
Gestión empresarial
102. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
102
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
Características del líder:
• Es emprendedor y sabe improvisar para
responder a situaciones especiales.
• Aumenta la confianza de los que lo rodean en
si mismos, más que en la persona del líder
Gestión empresarial
103. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
103
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
• Liderazgo Directivo
– El concepto actual de calidad alcanza la
categoría de elemento estratégico con una
responsabilidad del máximo ejecutivo, que no
es delegable.
• Dirección Participativa
– Orientación del superior a las relaciones
personales
– Canales de comunicación muy fluidos.
Gestión empresarial
104. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
104
Gestión empresarial
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
• Compromiso personal
– Es una necesidad para entender la aplicación de
la gestión por procesos
– Es una condición necesaria para que la
participación de cada persona se oriente en la
dirección correcta y eficaz
• El mando medio
– Su adhesión es determinante del éxito de
cualquier sistema avanzado de gestión de
calidad
105. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
105
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
• Comunicación oportuna sobre su visión de la
contribución de la calidad. Transmitir ilusión.
• Elabora y comunica una misión y política de
calidad orientada hacia el cliente.
• Modificar los sistemas administrativos de
control implantando nuevos indicadores
• Toma decisiones con base en hechos.
Gestión empresarial
106. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
106
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
• Su comportamiento busca, anima y canaliza
positivamente la critica interna
• Participa en la fijación de objetivos y en las sesiones
de evaluación y revisión de los programas de
mejora.
• Potencia el trabajo en equipo
• Acepta la evaluación sobre la coherencia de su
liderazgo por sus colaboradores.
Gestión empresarial
107. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
107
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
• Fomenta acciones de formación, capacidad de saber
aprender y cambiar en su persona.
• Conoce a los clientes clave y lidera con ellos
proyectos de mejora conjuntos.
• Inspira la satisfacción del cliente, interno o externo,
como primer objetivo. Este criterio es de especial
interés en la solución de conflictos
interdepartamentales.
Gestión empresarial
108. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
108
Liderazgo orientado a la gestión de calidad
• Refuerza la iniciativa del personal ,así como
su flexibilidad y agilidad de reacción
• Anima a que las soluciones se tomen donde
se producen los problemas o las incidencias.
• Y ante todo, predica con el ejemplo y ética en
su comportamiento.
Gestión empresarial
109. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
109
Cultura Empresarial
Es el conjunto de paradigmas, valores,
actitudes, creencias y reglas no escritas,
compartidos por todos los miembros de la
Organización (propietario, dirección y
personal).
Manera comúnmente aceptada de hacer las
cosas, de comportarse.
Gestión empresarial
110. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
110
Cultura Empresarial
• Es un elemento fundamental para desarrollar la
misión y estrategia de la Organización
• Proporciona cohesión y coordinación interna
(y sin inducir costos!)
• Condiciona poderosamente el desempeño de las
personas que integran la organización.
• Tiene mayor peso que las instrucciones o normas
que se puedan impartir para desarrollar la
nueva estrategia.
Gestión empresarial
111. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
111
Cultura Empresarial
Cuanto mayor sea la sintonía entre la
estrategia corporativa y la cultura
empresarial menos importancia tienen
las directrices y procedimientos formales,
la coordinación y la siempre costosa
supervisión directa.
Gestión empresarial
112. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
112
Cultura Empresarial
Proceso de cambio cultural
• Seleccionar la estrategia
• Identificar los factores críticos para el éxito de la
estrategia
• Perfil cultural actual (diagnóstico)
• Perfil cultural (objetivo)
• Identificación de desfases culturales
• Gestión del cambio: planificación, programación y
ejecución de acciones.
Gestión empresarial
113. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
113
Estructura de la organización
Elementos de cohesión
1.Visión y misión de la Empresa.
2.Estrategia corporativa
3.Políticas empresariales
4.Procesos operativos y de gestión
5.Organización formal
6.Sistemas administrativos de apoyo
Gestión empresarial
114. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
114
Estructura de la organización
1.Visión y Misión de la Empresa
• La visión define lo que la organización quiere ser los
grandes objetivos a perseguir, como espera
conseguirlos y el campo de actividad.
• Permite contestar a la pregunta ¿Por qué hacemos lo
que hacemos en la Empresa?
• Lo importante es que transmita la ilusión necesaria
para cohesionar los esfuerzos
Gestión empresarial
115. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
115
Estructura de la organización
1.Visión y Misión de la Empresa
• La misión se define en términos de las necesidades a
satisfacer
• Debe ser comunicada a todo el personal
• Lo relevante durante su elaboración es el proceso de
reflexión que se desarrolla, el cual permite
reencontrarse con la esencia competitiva de la
Empresa.
Gestión empresarial
116. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
116
Gestión empresarial
Estructura de la organización
Estrategia corporativa: Conjunto de
decisiones y acciones que, tras adaptar
los recursos existentes a la evolución
prevista del entorno, pretenden alcanzar
ciertos objetivos a mediano o largo
plazo.
117. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
117
Gestión empresarial
Estructura de la organización
2.Estrategia corporativa
• Ayuda a la Empresa a crear el futuro que desea,
apoyándose en el aprendizaje y cambio
permanente.
• Sirve para hacer operativa la misión.
• Se desarrolla mediante políticas, programas de
acción de medio/corto alcance y procesos
operativos y de gestión.
118. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
118
Estructura de la organización
3.Políticas Empresariales
• Son una de las vías para hacer operativa la estrategia
• Suelen afectar a más de un área funcional
contribuyendo a cohesionar verticalmente la
organización
• Proporcionar la orientación precisa para que
ejecutivos y mandos elaboren planes concretos de
acción.
Gestión empresarial
119. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
119
Gestión empresarial
Estructura de la organización
4.Organización formal
• Niveles de jerarquía.
• Forma de ejercer el control y la supervisión
• Forma organizativa para canalizar la
participación
120. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
120
Gestión empresarial
Estructura de la organización
4.Organización formal
• Exigencia del respeto a las normas internas
• Coordinación interna (orientada a la creación
de valor para el cliente)
• Posibilidad de contactar a los clientes por
parte de las áreas funcionales
121. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
121
Gestión empresarial
Estructura de la organización
4.Organización formal
Conviene tener presente que la
organización formal nunca es un fin en
sí misma, sino un mecanismo que
permite a un colectivo conseguir
determinados objetivos.
122. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
122
Estructura de la organización
5.Sistemas administrativos de apoyo
• Auténticos dinamizadores del cambio
• Se trata de medir, controlar, seguir y evaluar,
informar y comunicar aquello que es relevante
para el éxito de una estrategia o de un sistema
de gestión basado en la calidad y orientado hacia
el cliente mediante un enfoque a los procesos de
la Empresa.
Gestión empresarial
123. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
123
Gestión empresarial
Estructura de la organización
5.Sistemas administrativos de apoyo
• Sistemas de apoyo y control al desarrollo
de la estrategia corporativa
• Sistema de control de gestión
• Costos asociados a la mala calidad
• Sistemas de medición de la satisfacción
del cliente
124. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
124
Estructura de la organización
5.Sistemas administrativos de apoyo
• Evaluación e incentivación del personal
• Satisfacción del personal
• Tratamiento de quejas y sugerencias
• Sistema corporativo de información y planificación
• Autoevaluación del liderazgo y de la eficacia directiva
Gestión empresarial
125. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
125
Información y comunicación internas
• Afectan a las personas al influir en su motivación,
sus actitudes y comportamientos
• Una comunicación fluida facilita que el empleado
haga siempre bien su trabajo a la primera.
• A través de la comunicación se recibe la
retroalimentación que se necesita para tomar
medidas correctivas o de mejora.
Gestión empresarial
126. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
126
Formación
Es uno de los principales inputs para internalizar el cambio
de comportamientos.
La formación se puede ver como un proceso:
1.Detección de las necesidades de formación
2.Elaboración de los contenidos
3.Planificación de la formación
4.Impartición
5.Evaluación
Gestión empresarial
127. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
127
Participación del personal
• Potencial de mejora accesible
• Gran contribución a la competitividad
• Es una demanda social creciente
• Desde la perspectiva del individuo, su participación
requiere
– poder
– saber
– querer
Gestión empresarial
128. Introd. gestión por procesos ing
Jose Szarfman
129
Introducción a la Gestión por
Procesos
v.2020
FIN