1. CURSO : Proyecto Integrador I
APELLIDOS Y NOMBRES : Cama Santos Elizabeth

2. ~ 2 ~
DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado a mi
hija que es el motor de mi
vida y por quien lidio
constantemente.

3. ~ 3 ~
INDICE
DEDICATORIA……………..………………………………………………………….2
INDICE………………………………………………………………………………….3
INTRODUCCIÓN……………………………………………..………………..……...4
1. CAPÍTULO I GERENCIA DE LA CALIDAD
1.1. Definición………………..….……………………….……….…………….......6
1.2. Sistema de Gestión de la calidad ……………...……….…..…..............….6
1.3. Principios de la Gestión de la calidad …………………….........................13
1.4. Enfoque central de la gerencia de la calidad..…………………………….14
1.5. Propósito de la gerencia de la calidad..………………………………...….14
1.6. Procesos principales de la gerencia de la calidad ……………………….15
1.7. Estándares de calidad….………………....................................................15
1.8. Características de calidad ………………………………….……………….16
1.9. Plan de calidad……..……….……..…………………………………………18
1.10. Control de calidad………………………………………………….……….. 19
1.11. Mejora de la calidad……………………………………………………..…. 24
2. CAPÍTULO II NORMAS ISO 9000
2.1. Definición…….………………….….……………………………………...…30
2.2. Beneficios de la norma ISO 9000…….……………………..….….…….…30
2.3. Modelos normativos…….……………………….…………………..….……31
2.4. Normas básicas ISO 9000………………………………………...……….. 33
2.5. Principios sobre los que se basa la norma ISO 9000 ………………..… 34
2.6. Motivaciones internas para obtener certificación ………………….…….35
2.7. Motivaciones externas para obtener certificación………………………..35
2.8. Ventajas de la aplicación de la norma………………………………….…35
CONCLUSIONES…………………………………………………………………....37
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................39
ANEXOS.………………………..………………………………….…......................39

4. ~ 4 ~
INTRODUCCIÓN
Esta monografía da a conocer los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan políticas de calidad, objetivos y
responsabilidades de tal manera que el proyecto satisfaga las necesidades
para las que fue adelantado.
El trabajo monográfico está elaborado sobre el título “GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO”, fundamentándose a través del Capítulo I,
Gestión de Calidad, Capítulo II, Normas ISO 9000, se ha investigado y
desarrollado estos capítulos, en estos últimos años se implementa el sistema
de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos con actividades de
mejoramiento continuo de los procesos durante todo el ciclo del proyecto
cuando se considere necesario.
En la parte final de este informe se presenta las conclusiones,
bibliografía y anexos, este trabajo cuenta con varios complementos que facilita
el proceso de aprendizaje de los estudiantes y de los profesionales que se
encuentran dentro de este medio.

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CAPITULO I
1. GERENCIA DE LA CALIDAD
Es el proceso que asegura que todas las actividades necesarias para
diseñar, planificar e implementar un proyecto sean efectivas y eficientes con
respecto al propósito del objetivo y su misión.
La gerencia de la calidad del proyecto no es un proceso independiente ni
separado que ocurre la final de una actividad para medir el nivel de calidad
del resultado. No significa tampoco comprar los bienes o servicios más caros
disponibles en el mercado.
La gerencia de la calidad es un proceso continuo que empieza y termina con
el proyecto. Se refiere a prevenir y evitar antes que medir y arreglar
resultados de poca calidad. Es parte de cada proceso de gerencia de
proyectos desde el momento que el proyecto inicia hasta los pasos finales en
la fase de cierre del proyecto. La gerencia de la calidad se enfoca en mejorar
la satisfacción de los interesados en el proyecto mediante la mejora continua
a los procesos, incluyendo el remover actividades innecesarias o que no
tiene un valor agregado; se logra por medio de la mejora continua de la
calidad de los bienes y servicios entregados a los beneficiarios. No se refiere
a buscar y arreglar errores, la gerencia de la calidad es el monitoreo
continuo y la aplicación de procesos de calidad en todos los aspectos
del proyecto.
La gerencia de la calidad implica tener la habilidad de anticipar situaciones y
preparar acciones que ayudarán a obtener los resultados Gestión de la

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Calidad del Proyecto. La gerencia de la calidad implica tener la
habilidad de anticipar situaciones y preparar acciones que ayudarán
a obtener los resultados deseados. La meta es la prevención los defectos
a través de la creación de acciones que aseguren que el equipo del proyecto
entienda que se define como calidad.
1.1. Definición de calidad
Definida como “La totalidad de características de una entidad que se
basa en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o
implícitas” 1. Estas necesidades de calidad establecidas o implícitas
son los recursos utilizados para definir los requerimientos del proyecto
por parte del dónate y los beneficiarios.
También se define como “Conformidad con los requerimientos o aptitud
para el uso”; 2 lo que significa que el producto o servicio tiene que
alcanzar los objetivos establecidos del proyecto y tener un valor para el
donante y los beneficiarios para que puedan usar el bien o servicio
como se planifico originalmente.
1.2. Sistema de gestión de la calidad
Los sistemas basados en la gestión de la calidad, como son las normas
ISO 9000 y el modelo de autoevaluación EFQM. Antes abordar este
estudio comentaremos, brevemente, la evolución histórica de la gestión
de la calidad en las organizaciones.
Evolución del sistema de gestión de la calidad
La gestión de la calidad, al igual que otras disciplinas, ha
experimentado una importante evolución desde sus orígenes hasta
nuestros días, evolución que se ha caracterizado por incorporar
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1 International Organization for Standardization (ISO), Quality Management and Quality Assurance (Geneva,
Sw itzerland: ISO Press, 1994).

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2 Joseph M. Duran Quality Control Handbook (1951)
nuevos aspectos y por el cambio de perspectiva y orientación. Siguiendo
a Desmarets (1995, p. 3), en esa evolución podemos distinguir tres
etapas o tres grandes formas de gestionar la calidad:
1. La inspección de la calidad: En los primeros años de la producción
en serie la calidad industrial era sinónimo de inspección realizada una
vez finalizada la fabricación. En las empresas surgen especialistas
que verifican la calidad de los productos fabricados por el personal de
producción, a diferencia de lo que acontecía en periodos anteriores
donde el artesano se encargaba él mismo de fabricar e ir verificando
la calidad de cada fase de la producción.
El objetivo básico de la inspección radica en evitar que lleguen
productos defectuosos al cliente. La manera de proceder consiste en
“establecer a priori unas especificaciones de calidad del
producto, que deben comprobarse de forma sistemática para
verificar la conformidad del producto final y separar los
productos defectuosos para su desecho o reproceso” (Camisón,
2007, p. 224).
Se trata, por tanto, de identificar los productos no conformes y realizar
acciones correctivas sobre ellos. Se produce un gran desarrollo de la
metrología y de la metrotecnia, eestableciéndose normas de
construcción y de calibración de instrumentos de medida y de calibres
de verificación utilizados en las inspecciones.
Se hizo evidente que “la capacidad de inspección era limitada, no
por las aptitudes del individuo sino por la capacidad de las
herramientas utilizadas” (James, 1997, p. 30). Este sistema no
contempla acciones de prevención, y solo se determina si el producto
tiene algún fallo después de haberlo terminado. Las inspecciones de
producto implican muchas horas de verificación, lo que significa unos

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elevados costes de evaluación y, además, no garantiza la existencia
de artículos sin defectos.
2. Aseguramiento de la calidad: El aseguramiento de la calidad en un
proceso para proveer confirmación basándose en la evidencia, para
asegurar al donante, beneficiarios, gerencia de la organización y otros
interesados en el proyecto que el producto alcanza las
necesidades, expectativas y otros requerimientos. Asegura la
existencia y efectividad del proceso y de las herramientas de
procedimientos, y los respaldos están en un lugar para asegurarse
que los niveles esperados de calidad sean alcanzados para producir
resultados de calidad.
El aseguramiento de la calidad ocurre principalmente durante la fase
de implementación del proyecto e incluye la evaluación de la
ejecución general del mismo en una base regular para proveer
confianza de que el proyecto satisfará los estándares de calidad
definidos por el mismo.
El aseguramiento de la calidad no solo se realiza para los productos y
servicios entregados por el proyecto sino también para los procesos y
procedimientos utilizados para dirigir el mismo, lo que incluye la
manera en que el proyecto utiliza las herramientas, técnicas y
metodologías para manejar el alcance, cronograma, presupuesto y
calidad. El aseguramiento de la calidad también incluye que el
proyecto alcance cualquier estándar legal o regulatorio.
 Auditorias de Calidad
Las auditorias de calidad son revisiones estructuradas de las
actividades de la gerencia de calidad que ayudan a identificar las
lecciones aprendidas que pueden mejorar ejecución de las
actividades actuales o futuras del proyecto. Las auditorias son
ejecutadas por el personal del proyecto o consultores con
experiencia en áreas específicas. El propósito de la auditoria

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de calidad es revisar como el proyecto está utilizando sus
procesos internos para producir los servicios y productos
que entregara a los beneficiaros. Su meta es encontrar
maneras para mejorar las herramientas, técnicas y procesos que
crearán los productos y servicios de alta calidad.
Si se detectan problemas durante las auditorias de calidad, serán
necesarias acciones correctivas para las herramientas, procesos
y procedimientos utilizados para asegurar que la calidad sea
restablecida. Parte de la auditoria puede incluir una revisión del
entendimiento del personal de los parámetros de calidad, y de las
habilidades y conocimiento de las personas a cargo de producir o
entregar los productos o servicios. Si se necesitaran acciones
correctivas, las mismas deben ser aprobadas a través de los
procesos de cambio.
 El ciclo PHRA (Planificar, Hacer, Revisar, Actuar,)
La herramienta más popular utilizada para determinar el
aseguramiento de la calidad es el ciclo de Shewhart.
Este ciclo consiste en cuatro pasos: comúnmente abreviados
PHRA. Los cuatro pasos del aseguramiento de la calidad son:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos requeridos para
entregar los resultados deseados.
Hacer: Implementar el proceso.
Revisar: Monitorear y evaluar el proceso implementado
evaluando los resultados versus los objetivos predeterminados.
Actuar: Aplicar las acciones necesarias para mejorar si los
resultados requirieran cambios.

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El método planificar, hacer, revisar y actuar es un método efectivo
para monitorear la calidad, ya que analiza las condiciones
existentes y procedimientos utilizados para proveer el bien o
servicio a los beneficiarios. La meta es asegurar que la excelencia
sea parte de cada componente del proceso.
El aseguramiento de la calidad también ayuda a determinar si los
pasos utilizados para proveer el bien o servicio son apropiados en
el tiempo y condiciones. Además el ciclo se repite durante la vida
del proyecto lo que ayudara a mejorar la eficiencia interna.
El ciclo PDCA se muestra a continuación como un ciclo de mejora
que no tiene fin; este ciclo a veces se lo conoce como el ciclo de
Shewart/Deming3; ya que lo creo Shewart y fue después aplicado
a las prácticas administrativas por Deming. Ver. Figura 1
 Aseguramiento vs. Control
El aseguramiento de la calidad es a menudo confundido con el
control de calidad; el control de calidad se hace al final de proceso
o actividad para verificar que los estándares de calidad se hayan
alcanzado. El control de calidad por sí mismo no provee calidad,
aunque puede identificar problemas y sugerir maneras para
mejorarlos. En contraste, el aseguramiento de la calidad es un
enfoque sistemático para obtener estándares de calidad.
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3 Walter Shewhart"Statistical Method From the Viewpointof Quality Control",1939
PLANEAR HACER
REVISARACTUAR

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El aseguramiento de la calidad es algo que tiene que ser
planificado desde las etapas iniciales del proyecto, con medidas
apropiadas tomadas en cada etapa. Esa afortunadamente
muchos proyectos de desarrollo son implementados sin un plan
de aseguramiento de la calidad, y estos proyectos a menudo no
alcanzan las expectativas de calidad del donante y beneficiarios.
Para evitar este problema el proyecto tiene que ser capaz de
demostrar conformidad constante con los requerimientos de
calidad del proyecto.
La dirección de la empresa se vio necesitada de un sistema que
diera confianza sobre el cumplimiento de los requisitos de calidad
de los bienes y servicios producidos, y de los productos
adquiridos a proveedores, dando así lugar a los sistemas de
aseguramiento de la calidad.
Así, mismo es importante el aseguramiento de la calidad, planificar y
sistematizar un sistema de la calidad proporcionando la confianza
adecuada de que una entidad cumplirá con la norma ISO 9000.
Aunque los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden
establecerse por la propia empresa, lo más frecuente es adoptar la
normativa internacional pues su aceptación es generalizada.
Esta etapa implica desarrollar un sistema de calidad basado en una
planificación, apoyado en la utilización de manuales y herramientas de
calidad para asegurar el proceso productivo y evitar errores,
generando calidad en los orígenes del proceso. Lo importante pasa a
ser la calidad de los procesos y no tanto su resultado. Los procesos
deben sistematizarse y formalizarse para tratar de que la calidad esté
incorporada al producto o servicio.
El objetivo principal de la normalización es la unificación de criterios
realizada de manera consensuada entre todos los agentes implicados

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en la norma en cuestión. Que una norma logre su principal objetivo,
dependerá de que su elaboración cumpla una serie de requisitos:
a) Que su aplicación sea voluntaria
b) Que la norma se haya alcanzado mediante un proceso
consensuado por todos los agentes implicados
c) Que la norma recoja las experiencias y refleje la realidad
d) Que la norma esté aprobada por un organismo reconocido por el
sector en el que se aplica
e) Que la norma se difunda y sea de conocimiento público y de
aceptación general
3. La Gestión de la calidad: Comenzó a desarrollarse en Japón con
anterioridad no llegó hasta los años setenta y ochenta a Occidente.
Según Camisón (2007, p. 254). La gestión de la calidad total
“consiste en el conjunto de acciones orientadas a planificar,
organizar y controlar la función de calidad de una organización,
con vistas a la mejora continua de la calidad del producto y de la
posición competitiva; así como a optimizar la creación de valor
para los grupos de interés considerados clave”.
La gestión de la calidad total, de forma sintética, implica lo siguiente:
 La implantación de la calidad en todos los departamentos de la
empresa.
 La participación activa de todo el personal, que debe tener la
habilidad y la posibilidad de realizar cambios en los procesos y
proponer soluciones a los problemas. La gestión de calidad total
pone el énfasis en las personas. Para motivar al personal es
preciso darle la posibilidad de compartir planes y objetivos, y
formarlo para que mejoren sus conocimientos y habilidades.
 La mejora de procesos permanente. Los procesos constituyen el
corazón de la organización y de las funciones de una empresa. Es
necesario aplicar una metodología de mejora continua a los

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procesos de forma que se proporcionen respuestas eficientes a los
requerimientos de calidad de los clientes.
 La búsqueda de la satisfacción de los clientes, tanto externos
como internos.
 La obtención de beneficios para todos los componentes de la
organización y para el resto de la sociedad.
EVOLUCIÓN DE LAINSPECCIÓN DE LACALIDAD. Figura 2
Por otro lado, Garvín (1988) distingue cuatro etapas en el proceso de
evolución de la calidad en la época industrial:
 Calidad mediante inspección (Inspection),
 Control estadístico de la calidad (Statistical Quality Control)
 El aseguramiento de la calidad (Quality Assurance)
 Calidad como estrategia competitiva (Strategic Quality Management).
1.3. Principios de gestión de calidad
Se basa en 8 principios:
1. Enfoque del cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema de gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basados en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuas beneficiosos con el proveedor

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1.4. Enfoque central de la gerencia de la calidad
El beneficiario, define si los resultados del proyecto se acercan a sus
requerimientos y expectativas. La forma en que un beneficiario define la
calidad puede ser completamente subjetiva, pero existen muchas
maneras de que la definición de la calidad sea objetiva, definiendo las
características individuales y determinando uno o más parámetros que
puedan ser comparados con las características. Por ejemplo, una de
las características de calidad de un producto puede ser que tiene un
mínimo de errores. Esta característica puede ser medida mediante el
conteo de los errores y defectos después de que se usa el producto.
Lo importante a tomar en cuenta es que la gerencia de la calidad no es
un evento, sino es un proceso. Un producto o servicio de alta calidad no
puede ser producido por un proceso defectuoso. La gerencia de la
calidad es un ciclo repetitivo de medición de la eficacia y la mejora a los
procesos hasta que la calidad deseada se obtenga.
1.5. El propósito de la Gerencia de la Calidad
La principal política de la gerencia de la calidad del proyecto es
asegurarse que el proyecto alcanzará o superará las necesidades y
expectativas de los interesados en el proyecto. El equipo del proyecto
tiene que desarrollar una buena relación con los interesados en el
proyecto, especialmente con el donante y beneficiarios, para entender lo
que para ellos significa la calidad. Una de las causas para que haya
evaluaciones pobres de un proyecto, es que el proyecto solo se enfoca
en alcanzar los requerimientos escritos para obtener los resultados
principales e ignora las otras necesidades y expectativas de los
interesados en el proyecto.
La calidad tiene que ser vista de la misma manera al alcance,
cronograma y presupuesto. Si un donante no está satisfecho con la
calidad en que el proyecto entrega los resultados, el equipo del proyecto

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necesitara hacer ajustes al alcance, cronograma y presupuesto para
satisfacer las expectativas y necesidades del donante. Cumplir con el
alcance y con el presupuesto no es suficiente, Gestión de la Calidad del
Proyecto para lograr la satisfacción de los interesados en el proyecto, el
mismo tiene que desarrollar buenas relaciones de trabajo con todos los
interesados y entender sus necesidades establecidas.
1.6. Procesos principales de la gerencia de la calidad
1.7. Estándares de calidad
Los estándares de calidad que se utilizaran en el proyecto, se recurrirá
a los donantes, beneficiarios, a la organización y otros interesados en el
proyecto para que aporten con una buena definición de calidad. En
algunos casos la organización o área de especialización del proyecto
DEFINICIÓN
DE
CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CONTROL
DE
CALIDAD
MEJORAS A LA
CALIDAD
INSUMOS
• Estructura de
desglose de trabajo
• Declaración del
alcance
• Políticas
• Estandares
PROCESOS
• Planificar (define
estandares)
• Hacer (la calidad debe
ser seguida)
• Verificar (control
calidad)
• Adaptar (mejoras
calidad)
RESULTADOS
• Estandares de
calidad
• Plan de Calidad

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(salud, agua o educación) pueden tener algunas definiciones
estándares de calidad que pueden ser utilizadas por el proyecto.
El identificar los estándares de calidad en un componente clave en la
definición de calidad que ayudará a identificar las principales
características que regirán sobre las actividades del proyecto y
aseguraran que los beneficiarios y el donante acepten los resultados del
proyecto.
1.8. Características de calidad
Los bienes o servicios tienen características que facilitan la
identificación de su calidad.
Las características son parte de las condiciones de cómo los bienes,
equipos y servicios son capaces de alcanzar los requerimientos del
proyecto y sirven para ser utilizados por los beneficiaros. Las
características de calidad se relacionan con los atributos, medidas y
métodos de un producto o servicio. Algunas características de calidad
son:
 Funcionalidad es el grado, por el cual un equipo o herramienta
ejecuta su función prevista, esto es importante especialmente para
equipos clínicos, para que la atención a pacientes sea cómo se
espera.
 Ejecución, es la forma en que un producto o servicio se ejecuta o
utiliza según su uso previsto. Por ejemplo, un sistema de agua tiene
que ser diseñado y construido para resistir condiciones extremas y
requerir poco mantenimiento para reducir el costo a la comunidad e
incrementar su sustentabilidad.
 Confiabilidad, es la capacidad de un servicio o producto para
funcionar como se tiene previsto bajo condiciones normales sin

17. ~ 17 ~
fallas. Los insumos químicos utilizados para exámenes clínicos
deben proveer la información de una manera consistente y confiable
que ayude a identificar enfermedades graves. La confianza de los
beneficiarios depende de la calidad de los insumos utilizados.
 Importancia, es la característica de como un producto o servicio
alcanza las necesidades reales de los beneficiarios, debe ser
pertinente, aplicable, y apropiado para su uso previsto o aplicación.
 Puntualidad, como el producto o servicio es entregado a tiempo
para resolver los problemas cuando se necesita y no después, esto
es una característica importante para el trabajo de salud y es vital en
los proyectos emergencia.
 Conveniencia, define la aptitud de su uso, su apropiada y correcta
función, el equipo agrícola tiene que ser diseñado para operar según
las condiciones del suelo para los beneficiarios que lo utilizarán.
 Completa, la calidad de que el servicio es completo e incluye todos
los servicios del alcance. Jornadas de entrenamiento tienen que ser
cumplidas e incluyen todas los materiales para construir una
habilidad o conocimiento deseado.
 Consistencia, los servicios son entregados de la misma manera
para cada beneficiario. Pruebas clínicas necesitan ser ejecutadas
utilizando el mismo procedimiento para cada paciente.
Podemos decir entonces que las características de calidad no se
limitan a los bienes, servicios o equipo entregados a los
beneficiarios, sino también aplican a los bienes, servicios y equipos
que el equipo del proyecto utiliza para obtener resultados. Estos
incluyen los vehículos, computadores, equipo y herramientas
variadas y servicios de consultoría que el proyecto compra y utiliza
para llevar a cabo sus actividades.

18. ~ 18 ~
Las características de calidad tienen que ser incluidas en todos los
bienes, servicios y equipos que el proyecto comprará, las oficinas de
adquisiciones deben tener una descripción completa de lo que se
requiere para el proyecto, de lo contrario la oficina de adquisiciones
puede adquirir los bienes o servicios que no sean pertinentes.
Ejemplo: Un proyecto solicito la compra de 1000 tiendas para acampar
para una comunidad desplazada por inundaciones, el pedido de compra no
tenía especificaciones para su uso previsto (conveniencia), y resistencia
(ejecución). El oficial de adquisiciones solo sabía que las tiendas eran
requeridas lo más pronto posible (puntualidad), entonces se procedió a la
compra, en base a su conocimiento de cómo era una tienda, 1000 tiendas
de acampar se entregaron en los campos de refugiados en el plazo
especificado, y el gerente del proyecto estaba satisfecho. Pero al día
siguiente todas las familias que recibieron las tiendas se quejaron porque
las tiendas no eran buenas para las noches frías y eran muy pequeñas
para alojar a sus extensas familias. El proyecto adquirió las tiendas dentro
del presupuesto y dentro del tiempo especificado pero los beneficiarios las
rechazaron porque no satisfacían sus necesidades (calidad).
1.9. Plan de Calidad
El desarrollo de un plan de calidad y una lista de tareas que serán
ejecutadas durante la fase de implementación del proyecto. Esta lista
de tareas asegurará que el equipo del proyecto y a otros actores
entreguen los resultados del proyecto de acuerdo a los requerimientos
de calidad.
Una vez que el proyecto ha definido los estándares y las características
de calidad, creará un plan de calidad del proyecto que describirá todas
las definiciones de calidad y los estándares relevantes para el Gestión
de la Calidad del Proyecto, destacará los estándares que deben ser
seguidos para cumplir los requisitos regulatorios establecidos por el

19. ~ 19 ~
donante, la organización y agencias externas tales como el gobierno
local y organizaciones profesionales (salud, nutrición, etc.).
El plan de calidad también describe las condiciones que los servicios y
bienes deben poseer para satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados en el proyecto, describe las situaciones o condiciones
que hacen que un resultado este por debajo de los estándares de
calidad, esta información es utilizada para tener una comprensión
común entre el equipo del proyecto, para ayudarlos a identificar lo que
está sobre y bajo un estándar de calidad.
El plan de calidad también incluye el procedimiento para asegurar que
los estándares de calidad sean seguidos por todos los miembros del
proyecto. El plan también incluye los pasos requeridos para monitorear
y controlar la calidad y el proceso de aprobación para hacer cambios a
los estándares y al plan de calidad.
1.10. Control de calidad
El control de calidad es la utilización de técnicas y actividades que
comparan la ejecución real de la calidad con las metas, y define las
acciones apropiadas en respuesta a un déficit. Es el proceso que
monitorea los resultados de proyectos específicos para determinar si
están conformes con los estándares relevantes e identifica los
diferentes enfoques para eliminar las causas de la ejecución no
satisfactoria.
La meta del control de calidad es mejorar la calidad e involucra el
monitoreo de los resultados del proyecto para determinar si los mismos
alcanzan los estándares de calidad o definiciones basadas en las
expectativas de los interesados en el proyecto. El control de calidad
también incluye el cómo el proyecto se ejecuta en su esfuerzo por
manejar el alcance, presupuesto y cronograma.

20. ~ 20 ~
1. Elementos del control de calidad
 Aceptación; los beneficiarios, el donante u otros interesados
clave en el proyecto aceptan o rechazan el producto o servicio
entregado. La aceptación ocurre después de que los
beneficiarios o el donante hayan tenido un la oportunidad de
evaluar el producto o servicio.
 Retrabajo; es la acción tomada para hacer que el producto o
servicio rechazado tenga conformidad con los requerimientos,
especificaciones de calidad o expectativas de los interesados
en el proyecto. El rehacer un trabajo es costoso y el proyecto
tiene que procurar que en cada esfuerzo se haga un buen
trabajo en la planificación de la calidad y aseguramiento de la
calidad, para así evitar la necesidad de volver a hacer el
trabajo. Todos los costos asociados con rehacer un trabajo
pueden no ser reembolsables por el donante y la organización
puede terminar cubriendo esos costos.
 Ajustes; corregir o tomar los pasos necesarios para prevenir
problemas de calidad mayores o defectos basados en
mediciones control de calidad. Los ajustes son identificados en
los procesos que producen los resultados y las decisiones que
fueron tomadas y que conllevan a los defectos y errores. Los
cambios se hacen en los procesos de control de cambios del
proyecto.
2. Herramientas de control de calidad
Existen algunas buenas herramientas que pueden ser utilizadas
para controlar la calidad en un proyecto, estas son el diagrama
Causa y Efecto, graficas de Pareto y gráficos de control:
Diagrama Causa y Efecto, también conocido como diagrama de
espina de pescado o diagrama de Ishikawa (en honor de Kaoru

21. ~ 21 ~
Ishikawa, un estadístico de control de calidad oriundo de Japón,
que desarrolló el concepto en los años 60, y es considerado una
de las siete herramientas básicas de la gerencia de calidad). Se
llama diagrama de espina de pescado por su apariencia, es una
herramienta de análisis que provee una mirada sistemática a los
efectos y causas que crean o contribuyen a esos efectos.
El diagrama de Ishikawa se emplea en la resolución de problemas
como herramienta para reunir todas causas del problema de una
manera sistemática y gráficamente, con las causas usualmente
provenientes de una sesión de lluvia de ideas. Permite al equipo
enfocarse en el porqué de la ocurrencia de los problemas y no en
la historia o síntomas del problema, u otros tópicos que desvíen
de la intención de la sesión.
Las causas posibles son presentadas en varios niveles de detalle
en ramas conectadas, con el nivel de detalle aumentando
mientras las ramas van hacia afuera, por ejemplo, una rama
externa es una causa de una rama interna a la que está
conectada. Por lo tanto, las ramas más externas usualmente
indican las causas raíz del problema.
FIGURA 3 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

22. ~ 22 ~
Grafica de Pareto; basadas en la regla de Pareto4 , la cual dice
que el 80 por ciento de los problemas se deben a menudo al 20
por ciento de las causas. La suposición es que la mayoría de los
resultados en cualquier situación son determinados por un
pequeño número de causas y esta herramienta ayuda a identificar
las pocas pero vitales causas que explican la mayoría de
problemas de calidad.
La grafica es una forma de histograma que ordena los datos por
su frecuencia de ocurrencia; muestra cuantos defectos fueron
generados por un tipo de categoría de una causa identificada.
Por ejemplo para determinar los errores en la recolección de los
datos del beneficiario, el equipo identifica cinco causas y por cada
causa la frecuencia que tuvieron errores, los datos se trazan como
se muestran en el siguiente gráfico, las barras representan cada
categoría y la línea el porcentaje acumulado de errores, la gráfica
permite identificar que el 80% de los errores pueden ser reducidos
mediante la mejora de la recolección de datos en dos categorías
en lugar de enfocar los esfuerzos en corregir todas las categorías.
FIGURA 4 GRÁFICO DE PARETO
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4 Pareto, Economista Italiano

23. ~ 23 ~
Gráficos de Control; es una exhibición gráfica de datos que
ilustra el resultado de un proceso en un cierto tiempo, el propósito
de un gráfico de control es prevenir defectos, antes que
detectarlos o rechazarlos, el gráfico permite determinar si un
proceso está dentro o fuera de control durante un periodo de
tiempo específico. Los gráficos de control son a menudo utilizados
para monitorear la producción de grandes cantidades de
productos, pero solamente pueden ser utilizados para monitorear
el volumen y la frecuencia de errores en documentos, variación
del costo y cronograma y otros ítems relacionados a la gerencia
de calidad del proyecto. La siguiente figura ilustra un ejemplo de
un gráfico de control para el proceso de control del peso de
productos manufacturados por los beneficiaros para la venta en
mercados internacionales. El cliente tiene una tolerancia limitada
para los defectos; estos son los limites superior e inferior de
control en el gráfico. Una exanimación al azar de los productos
revela los datos que se trazaron en el grafico e identifica las veces
que el proceso de producción creó ítems que estuvieron fuera de
los límites de control, esto facilito al proyecto a determinar las
acciones a tomar para ayudar a los beneficiarios a mejorar la
calidad de su trabajo.
Los gráficos de control pueden ser utilizados también en áreas de
gerencia de proyectos, como control de cronograma y
presupuesto, para determinar si la variación de los costos o
cronograma están fuera de los límites aceptables establecidos por
el donante.
FIGURA 5 GRÁFICO DE CONTROL

24. ~ 24 ~
1.11. Mejoras de la calidad
Enfoque sistemático a los procesos de trabajo que buscan eliminar el
desperdicio, la pérdida, el rehacer un trabajo, la frustración, etc. para
lograr que los procesos de trabajo sean más efectivos, eficientes y
apropiados.
La mejora de calidad se refiere a la aplicación de métodos y
herramientas para cerrar la brecha entre los niveles de calidad actuales
y los esperados mediante el entendimiento y manejo de las deficiencias
y fortalezas del sistema. Es el para mejorar, o en algunos casos,
rediseñar los procesos del proyecto. Aquí algunos puntos a desarrollar:
1. Enfoque de calidad
Existen una variedad de enfoques de mejora de calidad, que van
desde la mejora de la ejecución individual hasta el rediseño de los
procesos de todo proyecto. Estos enfoques difieren en términos de
tiempo, recursos, y complejidad, pero comparten los mismos cuatro
pasos en la mejora de la calidad:
 Identificar lo que se quiere mejorar; el proyecto, utilizando los
datos encontrados en el proceso de control de calidad, identifica
las áreas que necesitan ser mejoradas.
 Analizar el problema o sistema, el equipo investiga las causas
del problema y sus implicaciones para el proyecto, las causas
pueden ser internas o externas al proyecto.
 Desarrollar soluciones potenciales o cambios que puedan
mejorar problema o sistema, lluvia de ideas del equipo y
soluciones potenciales al problema, tomando en consideración
su impacto al presupuesto y cronograma del proyecto. Después

25. ~ 25 ~
de consideraciones cuidadosas el equipo decide y escoge la
mejor alternativa.
 Evaluar e implementar las soluciones. El equipo puede decidir
evaluar la solución en una escala pequeña para verificar si es
capaz de solucionar el problema, evalúa las suposiciones
iniciales hechas sobre el problema y una vez que confirma que
la solución es una alternativa viable, entonces se procede a
implementar en una escala completa la solución.
2. Costo de la Calidad
Es la suma de costos que un proyecto gastará para evitar una baja
calidad y cualquier otro costo incurrido como consecuencia de los
resultados de una baja calidad. La baja calidad es desperdicio,
errores, o fallas que ocurren al tratar de satisfacer los requerimientos
del proyecto. Los costos de la baja calidad pueden ser clasificados
en tres categorías, costos de prevención, de valoración y de fallas:
 Costos de Prevención: Estos son costos planificados que una
organización incurre para asegurar que no se cometan errores en
ninguna etapa durante el proceso de entrega del producto o
servicio al grupo beneficiario. Ejemplos de costos de prevención
incluyen costos de planificación de calidad, educación y costos de
capacitación, costos de la administración de calidad del personal,
costos de control del proceso, costos de investigación de
mercados, costos de pruebas de campo, y costos de
mantenimiento preventivo. El costo de prevenir errores siempre es
mucho menor que los costos de inspección y corrección.
 Costos de Valoración: Estos incluyen los costos de revisión,
verificación o evaluación de un producto o servicio durante el
proceso de entrega. Ejemplos de costos de valoración incluyen

26. ~ 26 ~
costos de inspección de insumos, costos internos de auditoría de
producción, costos de evaluación e inspección, costos de
mantenimiento de instrumentos, costos de medición de procesos y
control, costos de evaluación de proveedores, y costos de reportes
de auditoría.
 Costos de Fallas: Un proyecto incurre en estos costos porque el
producto o servicio no alcanzó los requerimientos y tiene que ser
mejorado o reemplazado, o el servicio tiene que ser repetido.
3. Liderazgo en la Calidad
Joseph M. Juran, uno de los gurús en la gerencia de calidad dijo “es
más importante que la gerencia tenga la calidad siempre presente. En
ausencia de una manifestación sincera de interés en lo alto, muy poco
sucederá abajo”
Lo que esto significa es que la principal causa problemas de calidad
es la falta de liderazgo. Para establecer e implementar proyectos
efectivos, la alta gerencia debe mostrar el camino a seguir. Un buen
porcentaje de problemas de calidad son asociados con la gerencia, y
no con asuntos técnicos, es responsabilidad de la alta gerencia de las
organizaciones de desarrollo crear, apoyar y promover programas de
calidad.
Los problemas de calidad deben ser tomados como una oportunidad
para mejorar; los problemas pueden ayudar a identificar más causas
raíz y así permitir el desarrollo de maneras para mejorar el proceso.
Desafortunadamente los proyectos no tienen una cultura que
promueva la identificación de problemas debido al miedo de que
hacer mejoras es admitir que la forma actual de ejecutar las cosas
esta errada o que los responsables no son buenos ejecutores. La
ejecución mejorada no puede darse a menos que el equipo del

27. ~ 27 ~
proyecto sienta que puede hablar con toda sinceridad y que sus
sugerencias serán tomadas en serio.
4. Modelos de Madurez
Otro enfoque para mejorar la calidad es el uso de modelos de
madurez, los cuales son una guía para ayudar a las organizaciones y
proyectos a mejorar sus procesos. El modelo incluye un método para
establecer los niveles de madurez del proyecto como un primer paso
para determinar las mejoras requeridas para aumentar la capacidad
del proyecto para entregar los resultados como se prometió.
El uso de la palabra "madurez" implica que las capacidades tienen
que crecer en el tiempo para así producir éxitos continuos en la
gerencia del proyecto. Se define “madurez” como desarrollo completo
o condición perfecta. “Madurez” también indica un entendimiento o
visibilidad en el por qué el éxito ocurre y las maneras para corregir o
prevenir problemas comunes. “Un modelo” implica un cambio, una
mejora, o pasos en un proceso.
La madurez en la gerencia de proyectos es el desarrollo progresivo de
un enfoque de la gerencia de proyectos de las organizaciones, la
metodología, la estrategia, y el proceso de toma de decisiones. El
nivel apropiado de madurez puede variar para cada organización
dependiendo de las metas, estrategias, recursos, habilidades, alcance
y necesidades específicas.
El nivel adecuado de madurez que organización debe tener es
determinado durante una evaluación detallada conducida por un
equipo profesional de consultoría de gerencia de proyectos. La
organización ha alcanzado la madurez completa de la gerencia de
proyectos cuando se ha alcanzado los requerimientos y estándares
de efectividad de la gerencia de proyectos y es capaz de demostrar
mejoras como la entrega puntual del proyecto, reducciones de costo,
eficiencia organizacional, y resultados de calidad.

28. ~ 28 ~
La madurez de la calidad del proyecto usualmente consiste de cinco
niveles:
 Nivel 1. Nivel informal, no existen procesos definidos para las
prácticas o estándares de calidad. La organización puede estar en
las etapas iniciales de consideración de cómo los proyecto deben
definir la calidad, pero la mayoría de esfuerzos son informales.
 Nivel 2. Nivel definido, la organización ha definido algunos
estándares básicos de calidad y políticas de calidad del proyecto
que están siendo adoptadas. Pero no todos los proyectos las
están usando de manera constante.
 Nivel 3. Nivel repetible, el proceso de calidad está bien
documentado y es un estándar organizacional. Todos los
proyectos están usándolo y produciendo resultados consistentes.
 Nivel 4. Nivel controlado, todos los proyectos se les requiere usar
procesos estándares de planificación de la calidad. La
organización tiene una unidad o roles que coordinan los
estándares de calidad y aseguramiento, y las auditorias de calidad
se realizan regularmente.
 Nivel 5. Nivel optimizado, el proceso de calidad incluye
lineamientos para la retroalimentación de las mejoras al proceso.
Entonces se puede decir que el modelo ayuda a una organización a
identificar donde están y hacia donde deben procurar llegar, es una
manera simple de determinar el nivel de madurez requerido para un
proyecto u organización, algunas organizaciones pueden estar
cómodas con alcanzar un nivel 3 mientras otras pueden estar
dispuestas a alcanzar el nivel 4 debido a la necesidad de cumplir con
estándares legales o regulatorios.

29. ~ 29 ~
5. Mejora continua
La calidad no es algo que se logra al final de una fase o al final de un
proyecto, sino que es un proceso continuo que permite asegurar que
la calidad sea parte de todos los aspectos del proyecto. La meta es
mejorar continuamente en base a las lecciones aprendidas y a las
nuevas perspectivas provistas por el proyecto.
La mejora continua, en cuanto a la calidad del proyecto siempre se
enfoca en mejorar la satisfacción de los interesados en el proyecto a
través de mejoras continuas e incrementales a los procesos,
incluyendo el remover cualquier actividad innecesaria. Aplicando un
proceso que consecutivamente mejore cada elemento del proyecto se
puede alcanzar mejores resultados que tratando de esperar hasta el
fin de una fase o una evaluación de mitad de ciclo para comenzar a
hacer ajustes y mejoras al trabajo. Requiere poco esfuerzo y
mediante la ejecución de pequeñas mejoras el proyecto puede
alcanzar niveles importantes de calidad.
Para implementar mejoras continuas, es necesario tener una cultura
de reflexión que permita al equipo del proyecto aprender de los
errores y aplicar las lecciones en la siguiente fase o ciclo y no gastar
tiempo y esfuerzo tratando de echar culpas, de lo contrario, el equipo
temerá reporta cualquier problema de calidad y será demasiado tarde
para hacer cualquier cosa una vez que el donante complete la
evaluación del proyecto.

30. ~ 30 ~
CAPITULO II
2. NORMAS ISO 9000
2.1. Definición
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas utilizadas para el
desarrollo de sistemas de aseguramiento de la calidad que pueden ser
utilizadas por cualquier organización, independientemente del tamaño o
sector en el que opere.
2.2. Beneficios de las normas ISO 9000
Para facilitar la compraventa de productos, para establecer la
credibilidad del proveedor en el mercado y para ofrecer la adecuada
confianza de que el producto o el servicio cumple los requisitos de
calidad necesarios para satisfacer a los usuarios o consumidores.
Los beneficios de la normalización y certificación, son:
 Permite detectar áreas de mejora en la calidad del producto o
servicio.
 Aumenta la satisfacción del cliente.
 Se reducen los costes, directos e indirectos, derivados de
reclamaciones.
 Permite cumplir con los requisitos, cada vez más exigentes, de los
clientes.
 Mejora la productividad y la eficacia en la organización.

31. ~ 31 ~
 Favorece el comercio internacional, gracias a la supresión de
obstáculos originados por las distintas prácticas nacionales.
 Posibilita una mayor competitividad.
 Se reducen costes a través de la economía de esfuerzos humanos,
de energía y de materiales y, por tanto, permite obtener mayores
beneficios.
 Favorece la estabilidad de la empresa y su futuro
 Posibilita mejorar la calidad de vida, la seguridad y la protección del
medio ambiente.
2.3. Modelos normativos, descansa sobre tres pilares:
1. La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien
documentados que detallen la coordinación de recursos y
actividades que garanticen la calidad del producto y su ajuste a los
requerimientos del cliente.
2. La documentación de los requisitos de comportamiento en un
“manual de calidad”.
3. El cumplimiento de las directrices indicadas en los procedimientos.
De esta forma, cuando un producto cumple la norma se dice que es un
producto de calidad. Del mismo modo, cuando un método de
producción de trabajo o de servicio se adecua a una norma se podría
garantizar que el sistema de gestión es de calidad.
Según referencias en España para actuar en materia de normalización
y certificación se creó, en 1986, AENOR (Asociación Española de
Normalización). Esta organización persigue aumentar la competitividad
de las empresas españolas mediante la mejora de la calidad y la
seguridad de los productos y servicios.

32. ~ 32 ~
Las normas de la serie ISO 9000 son las normas internacionales con
más relevancia. Las normas ISO133 adoptadas por los países de la
Unión Europea, han sido emitidas por el Comité Europeo de
Normalización. En España el organismo encargado del desarrollo,
incorporación y traducción de normas es AENOR134 .
Es importante señalar el hecho de que un producto o servicio que haya
sido certificado según alguna de las normas ISO, no supone
necesariamente que posea una calidad superior a la de otro similar,
sino que significa que los productos o servicios ofrecidos por esa
empresa se encuentran controlados, reglados, y sujetos a
modificaciones controladas.
Las normas ISO 9000 fueron publicadas por primera vez en 1987 y
fueron revisadas de forma sustantiva en 1994, 2000, 2004 y 2008, para
adaptarse a los cambios del entorno de las empresas. Las revisiones
de la norma, que se realizan periódicamente cada cuatro años para
determinar si cumplen adecuadamente con la finalidad para la que
fueron creadas, han tenido como objetivos más concretos, los
siguientes:
 Adquirir un carácter universal, es decir, que sean aplicables a todos
los sectores de actividad, a todo tipo de productos y a todo tipo de
organizaciones.
 Simplificar su utilización, con un lenguaje más claro y comprensible
y más cercano al utilizado en la práctica empresarial.
 Mejorar la relación de los sistemas de gestión de la calidad con los
procesos de la organización.
 Orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.
 Compatibilidad con otros sistemas de gestión.

33. ~ 33 ~
2.4 Normas básicas ISO 9000
La serie de normas ISO 9000 está constituida por las siguientes
normas básicas:
 “ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario”. Define una serie de conceptos relacionados con la
calidad. No es certificable.
 “ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”.
Especifica los requisitos que debe cumplir una empresa para
ajustarse a un sistema de gestión de la calidad, según esta
normativa, para su posterior certificación.
 “ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
mejora del desempeño”. Proporciona directrices para mejorar el
funcionamiento de las organizaciones. Se recomienda como guía
para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los
requisitos de la anterior, persiguiendo la mejora continua del
desempeño. No es utilizada con fines de certificación pero puede
utilizarse para la autoevaluación de las empresas.
 En las versiones de las normas ISO 9000 de 1987 y 1994, se
señalaba que se trataban de normas de aseguramiento de la
calidad (SAC), y en la versión de 2000 se le denominaba, de forma
genérica, sistema de gestión de la calidad (SGC).
En la versión de 2000, en las normas se subrayan conceptos como
el de mejora continua y satisfacción del cliente, que se entienden
que van más allá de lo que es el aseguramiento de la calidad, para
introducirse en la gestión de la calidad total. De esta forma, el
modelo propuesto por la norma ISO 9001:2000 es “un sistema
iterativo enfocado a la satisfacción de los clientes, a la mejora
continua y a la integración de los sistemas de garantía de la calidad

34. ~ 34 ~
en los procesos de la organización”. Estos autores señalan que la
versión de las normas ISO 9000 del año 2000 supuso una
aproximación del enfoque de aseguramiento de la calidad a la
gestión de la calidad total, introduciendo principios antes ausentes
de la certificación y más propios de la segunda perspectiva.
2.5 Principios sobre los que se basa la norma, ISO 9000-2000
 Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen
de sus clientes, y por tanto deberían comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacerlas y esforzarse por superar sus
expectativas.
 Liderazgo de la dirección. Los líderes establecen la orientación
de la organización. Ellos también deben crear y mantener un clima
interno, en el cual el personal pueda implicarse completamente
con la consecución de los objetivos de la organización.
 Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa.
Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos clave
deben de ser identificados, sistematizados y relacionados
entre ellos:
 Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el
logro de sus objetivos.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las
decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la
información necesaria.

35. ~ 35 ~
La orientación de la norma hacia el cliente es una de las novedades e
incorporaciones que se realizaron en la versión del año 2000 que ha
supuesto, hasta la fecha, la mayor y más profunda revisión de la familia
de normas. Según la norma, el sistema de gestión de la calidad
debe tener como objetivo la satisfacción del cliente ofreciéndole
productos y servicios que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Esta situación implica pasar de un modelo centrado en
el producto a otro centrado en las especificaciones solicitadas por el
mercado
La visión sistémica de la organización también se puede leer
como otra novedad. La anterior versión se basaba en una imagen
mecanicista de la organización mientras que la nueva versión destaca
la interrelación de los procesos y la necesidad de una concepción
sistémica para conseguir la eficiencia de la organización. Se realiza un
esfuerzo para reforzar la lectura “horizontal y transversal”.
2.6 Motivaciones internas para obtener la certificación ISO 9000
 Mejora de los procesos
 Mejora de la eficiencia
 Disminución de defectos y de costes
 Mejora de la gestión
 Mejora del producto o servicio
2.7 Motivaciones externas para obtener la certificación ISO 9000
 Demanda de los clientes
 Consecución de nuevos clientes
 Mejora de la imagen
 Mejores acciones de marketing
2.8 Ventajas de la aplicación de la normativa ISO 9000.
 Mejora de la organización interna.

36. ~ 36 ~
 Incremento del compromiso con la calidad.
 Mayor productividad.
 Minimización de controles e inspecciones a proveedores.
 Disminución de los costes debido a reclamaciones.
 Reducción de costes derivados de defectos y errores.
 Coordinación de las diferentes áreas funcionales de la empresa.
 Ventajas respecto a los competidores que no tengan el certificado.
 Mejora de la eficiencia operacional.
 Reunión de forma estructurada de datos dispersos.
 Incremento de la motivación de los empleados.
 Reducción de costes a largo plazo.
 Mejora de la calidad de productos y servicios.
 Mejora de la comunicación interna.
 Incremento de la satisfacción y de la fidelidad de los clientes.
 Mejora de la imagen de la empresa.

37. ~ 37 ~
CONCLUSIONES
PRIMERA: Podemos decir que la gerencia de la calidad implica tener la
habilidad de anticipar situaciones y preparar acciones que
ayudarán a obtener los resultados.
SEGUNDA: Las empresas deben de invertir en capacitación y consultoria
sobre los métodos de Gerencia de Proyectos para incrementar y
desarrollar las habilidades de los gerentes de proyectos.
TERCERO: Es recomendable que se aplique el monitoreo en los sistemas de
gestión de calidad, a través del manejo de información, que es la
clave para el control de los objetivos a lograr.
CUARTO: Se sugiere el análisis exhaustivo a detalle en todos los aspectos
directamente relacionados con la satisfacción de los clientes, lo
que en teoría debería ser el objetivo claro de dichos sistemas.
QUINTO: Es importante la aplicación de las normas ISO 9000, esto
constituyen un primer paso para encaminarse hacia la gestión de
la calidad total y poder establecer la credibilidad del proveedor en
el mercado y ofrecer la adecuada confianza de que el producto o
el servicio cumple los requisitos de calidad necesarios para
satisfacer a los usuarios o consumidores.

38. ~ 38 ~
BIBLIOGRAFIA
CAMISÓN, “Gestión de la calidad”, 2007
JONES, R.; ARNDT, G. y KUSTIN, R. (1997), “ISO 9000 among Australian
companies: impact of time and reasons for seeking certification on perceptions
of benefits received”. International Journal of Quality and Reliability
Management, vol. 14, nº 7, pp. 650-60.
JAMES, P.T.J. (1997), “La gestión de la calidad total: un texto introductorio”.
Prentice Hall, Madrid
LLORÉNS, F.J. y FUENTES, M.M. (2005), “Gestión de la calidad empresarial:
fundamentos e implantación”. Pirámide, Madrid.
American Society for Quality (ASQ), encontrado el 02 de julio en:
www.asqc.org/about/history/juran.html
“Gestión de calidad” encontrado el 05 de julio en: www.pm4dev.com
Encontrado el 02 de julio en: http://www.jaruiz.es/blog/2013/12/gestion-de-la-
calidad-actores-o-stakeholders/#more-455

39. ~ 39 ~
ANEXOS 1
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE SOFTWARE DE CALIDAD
En todo proyecto de construcción de software, la calidad es algo que afecta a lo
largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde su concepción hasta su
mantenimiento y muerte. En cada fase, hay una serie de actores o roles que
prestan un papel fundamental en la Gestión de la Calidad. Haciendo una
aproximación a la gestión de proyectos, podemos identificar los siguientes
stakeholders o interesados: director de proyecto, jefe de proyecto, arquitecto,
programadores, director de proyecto cliente, jefe de proyecto cliente, arquitecto
cliente y, un futuro responsable equipo de mantenimiento. Normalmente, cada
uno tiene una posición definida (a favor, neutral o en contra) sobre la
calidad. Como en toda buena gestión de los interesados (stakeholders) se debe
tener en cuenta la influencia y el impacto que pueden tener en la calidad del
proyecto.
Podemos definir su papel de la siguiente manera:
 Director de Proyecto del proveedor: garantiza ante la Dirección de la
compañía el cumplimiento en plazos y costes de sus proyectos.
Seguramente la calidad no sea (realmente) la más alta de sus
prioridades si se ve afectado plazo o coste.
 Jefe de Proyecto del proveedor: responsable del cumplimiento en
plazo y costes del proyecto. Velará porque los criterios establecidos para
la aceptación del proyecto por parte del cliente se cumplan. Ni uno más
que afecte al coste o a los plazos si no se le ha autorizado para ello
desde niveles superiores.

40. ~ 40 ~
 Programadores del proveedor: seguramente, intentarán codificar lo
más rápido posible para terminar las tareas y cumplir los plazos. No
mirarán mucho los parámetros de calidad. Muchos dirán que programan
lo que dicen y “no es su guerra”.
 Arquitecto del proveedor: principal responsable y garante de calidad
del proyecto. El Arquitecto velará (o debería) porque todos los
parámetros directamente relacionados con la arquitectura, rendimiento y
facilidad de prueba sean correctos de forma que se minimicen los riesgos
asociados a la construcción. Seguramente sea “presionado” por el Jefe
de Proyecto para que se cumplan los parámetros exigidos por el cliente
pero que no se pierda tiempo en el resto.
 Director de proyecto del cliente: en principio, exigirá que se cumplan
los parámetros de calidad marcados pero ésta no primará sobre otros
aspectos del proyecto como coste o plazo.
 Jefe de proyecto del cliente: su misión es proporcionar los medios al
proveedor para que el proyecto se realice en los plazos y costes
acordados. La calidad tampoco puede que sea su mayor prioridad si el
Director no lo exige.
 Arquitecto del cliente: seguramente la implantación de los sistemas de
calidad haya sido parte de su trabajo y deba velar por el cumplimiento
estricto de todos los umbrales marcados. Sólo “levantará la mano” si es
presionado por instancias superiores.
 Responsable futuro equipo de mantenimiento: en principio, exigirá un
software con unos mínimos de calidad que faciliten su mantenimiento. Si
pertenece a la empresa proveedora que ejecuta el proyecto, puede que
sea presionada por el Director de Proyecto por parte del proveedor para
que no sea muy insistente.

41. ~ 41 ~
Examinando las diferentes posiciones, el papel más complicado parece que
lo tiene el Arquitecto del proveedor. ¿Cómo debería actuar? En mi opinión
hay una serie de reglas de las que debe exigirse su cumplimiento, lo exija o
no lo exija el cliente, y debe ser capaz de trasladar esta exigencia tanto a
todos los diferentes niveles / stakeholders. Estas reglas serían:
 Existencia de test unitarios de cada componente
 Cobertura de código de test unitarios
 Complejidad ciclomática.
 Cumplimiento de reglas bloqueantes y críticas.
 Documentación de APIs.
 Control de código duplicado.
 Control de patrones de arquitectura, es decir, que las capas definidas
existan e interactúen como se ha definido (que no se acceda a BBDD
directamente desde la capa de presentación, por ejemplo) Se tiene
que tener en cuenta que la calidad conlleva un beneficio en la
productividad, a todos los niveles. Esto no es algo que se pueda
medir de un día para otro sino que es algo a largo/medio plazo, pero
que es real. Poco a poco, el equipo de desarrollo observará los
beneficios en su trabajo diario y el Jefe de Proyecto en el
cumplimiento de plazos y en el menor número de “sorpresas” y
problemas.
 El equipo de Arquitectura debe “vender” (gestionar los stakeholders)
la calidad al resto de departamentos, adaptando el lenguaje y el
discurso a cada uno de ellos: Al equipo de gestión (directores, jefes
de proyecto) les interesará más aspectos relacionados con la
productividad neta y cifras, Al equipo de desarrollo le interesará más
aspectos de facilidad de desarrollo y de realización de sus tareas
cotidianas, Al equipo de arquitectura le interesará más aspectos
puros de calidad y cómo controlar y verificar la calidad.

42. ~ 42 ~
ANEXOS 2
NORMAS ISO 9001
La norma ISO 9001: 2008 en su cláusula 7.4.1 dice textualmente: “La
organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y
la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas “.
Lo anterior es aplicable a proveedores que suministran productos, insumos y
materiales (máquinas, equipos, cables de acero, ladrillos refractarios,…) y
servicios( asesorías, empresas de ingeniería, empresas de aseo y
seguridad,…), ya sea en forma regular y/o puntual.
Detrás de esta cláusula hay un principio claro que significa establecer con los
proveedores relaciones de mutuo beneficio. El objetivo final es tener pocos
pero buenos proveedores, y muy especialmente, alineados con las estrategias
del cliente. Contar con buenos o malos proveedores puede resultar crucial
para la gestión y éxito de una empresa. La Norma ISO 9001: 2008 entrega
directrices claras y precisas, que al traducirlas en herramientas prácticas de
gestión, nos permitirán seleccionar y desarrollar a nuestros proveedores,
quedándonos con los mejores y transformándolos en nuestros aliados
estratégicos, con visión de mediano / largo.

43. ~ 43 ~
ANEXOS 3
¿QUÉ SE DEBE HACER PARA SUPERAR SITUACIONES QUE ATENTAN
CONTRA EL RESULTADO DEL PROYECTO?
Se mencionan algunos pasos necesarios de dar:
 Fuerte sensibilización y formación a los Gerentes de Proyecto en
administración de proyectos, gestión de calidad y seguridad, gestión de
riesgos, comunicaciones y herramientas de mejora continua.
 Capacitación y entrenamiento a las jefaturas del proyecto EPCM en
indicadores de gestión, gestión de calidad y herramientas de mejora
continua
 Diseño de planes de calidad orientados a la gestión integral del proyecto, es
decir, que incluya gestión de riesgos, mejores prácticas y lecciones
aprendidas.
 Integración y alineamiento de las áreas funcionales del proyecto, mediante
Talleres y mapas de interrelación de procesos
 Implementación de un plan de comunicaciones, entre las distintas áreas
funcionales del proyecto( orales, escritas), con indicadores de efectividad.

44. ~ 44 ~
ANEXOS 4
FUENTES DE DEFINICIÓN DE CALIDAD
na fuente de definición de calidad viene del donante; el proyecto tiene que
establecer conversaciones con el donante para familiarizarse y para llegar
a un entendimiento mutuo de lo que el donante define como calidad. El donante
puede tener ciertos estándares de lo que se espera del proyecto, y como el
proyecto entregará los beneficios esperados a los beneficiarios. Esto coincide
con el objetivo final del proyecto el cual es que los resultados tengan la
habilidad de satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
Otra fuente de definición de calidad viene de los beneficiarios; el equipo del
proyecto tiene que ser capaz de entender como los beneficiarios definen la
calidad desde su perspectiva, una perspectiva que está más enfocada en la
“aptitud para el uso”, los resultados del proyecto tienen que ser relevantes para
las necesidades actuales de los beneficiarios y tienen que resultar en mejoras
para sus vidas. El equipo puede crear, como parte de la recolección de datos
para la línea de base, preguntas que busquen entender como los beneficiarios
definen que el proyecto alcanzo sus objetivos y satisface sus necesidades, esta
pregunta también ayuda a definir como es el éxito del proyecto desde la
perspectiva del beneficiario.
La organización de desarrollo puede tener sus propios estándares de calidad
que pueden reflejar la naturaleza técnica y gerencial del proyecto. La
organización puede requerir la entrega oportuna y precisa de la información
necesaria para la toma de decisiones, o conformidad con los estándares
internacionales o locales de calidad reconocidos que definen las áreas técnicas
U

45. ~ 45 ~
específicas del proyecto, esto es bastante común en proyectos de salud, agua
y nutrición.
Un estándar reconocido mundialmente para proyectos es el Estándar Esfera
(www.sphereproject.org), utilizado para proyectos de emergencia cuyo objetivo
es mejorar la calidad de la asistencia dada a las personas afectadas por
desastres. Este lineamiento define los estándares mínimos para agua, sanidad,
salud, protección, seguridad alimentaria, nutricio y refugio y establecimiento.