BENCHMARKING y EMPOWERMENT

1. FACULTAD DE INGENIERÍA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
BENCHMARKING y
EMPOWERMENT
.

2. BENCHMARKING PARA COMPETIR
CON VENTAJA
El Benchmarking es, básicamente dos cosas:
1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros y
2. Lo que es más importante, aprendiendo haciendo.
El benchmarking es mucho más importante para:
descubrir,
analizar e
implantar el “como” las empresas lideres hacen sus procesos exitosos
para determinar o fijarse metas cuantitativas.

3. QUE ES BENCHMARKING?
Un * Proceso * Sistemático * Continuo Para * Evaluar
* Estructurado * A largo plazo * Entender
* Formal * Diagnosticar
* Analítico * Medir
* Organizado * Comparar
* Practicas Comerciales * Organizaciones * Acreditadas
Los/Las De las Que son
* Productos * Compañías * Reconocidas
* Servicios * Instituciones * Identificadas
* Procesos de Trabajo
* Operaciones
* Funciones
* Las mejores en su clase * Hacer una comparación organizacional
Como * De clase mundial Con el propósito de * Realizar mejoras organizacionales
* Representantes de las * Igual o superar las mejores practicas
mejores prácticas industriales
* Desarrollar objetivos de productos/procesos
* Establecer prioridades objetivos, metas

4. En las raíces del benchmarking “existe un enorme fondo común de
conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y
trabajadores del mundo” y que compartirlo puede significar un incremento
en la productividad de la sociedad en su conjunto.
Así se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en el
aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su forma de
expresión y en el riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).

5. El objetivo del bencharking será entonces explorar ese mar de conocimientos
y experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos en mejorar las
organizaciones.
Tres son las razones básicas que respaldan la aplicación del benchmarking:
1. Es un medio muy eficiente para introducir mejoras. Asimismo evita e
aprendizaje por tanteo y parte de procesos de efectividad probada y se
concentra en su adaptación a la realidad de cada empresa.

6. 2. Ayuda a la organización a introducir mejoras más rápidamente. En un
mercado donde el tiempo de adaptación a los cambios es un factor
crítico, la posibilidad de partir de etapas más avanzadas quemando
algunas de ellas puede transformarse en un hecho importante.
3. Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas (en su caso
hace referencia a las empresas norteamericanas); es una forma que cada
empresa sea una elección de los mejores procesos usados en el
mercado.

7. Existen tres tipos habituales de benchmarking:
1. Benchmarking competitivo que “significa medir sus funciones, procesos...
comparándolos con los competidores y mejorar los propios de forma que
sean ... por lo menos mejores quelos de la competencia”. Obviamente es el
más difícil porque normalmente el “socio” no estará interesado en compartir
información.
2. Benchmarking cooperativo y/o colaborador, donde ... “se contacta con las
mejores empresas de su clasey les pregunta si aceptará compartir
conocimientos con un equipor de Benchmarking.
3. Benchmarking interno usado por empresas grandes y con gran dispersión
organizativa que permite identificar “las prácticas del mejor de casa”

8. Determine en que actividades hacer
Benchmarking
Determine que factores clave medir
Determine las compañías con prácticas
mas avanzadas
Mida la actuación de las compañías con
prácticas más avanzadas
xxxxxxxxxxxxxxx
Desarrolle el plan para igualar y superar, o
mejorar el modelo
Obtenga el compromiso de la dirección y
de los empleados
Ponga en práctica el plan y supervise los
resultados

9. Análisis Comparativo y Benchmarking
La capacidad estratégica de una organización puede definirse, en última
instancia, en términos relativos.
Analiza estas dos bases de comparación, la histórica y la derivada del
estándar de la industria, como medio para mejorar la comprensión de la
capacidad estratégica de la organización.

10. Comparación de estándares de la industria
Las deficiencias del análisis de los estándares de la industria han
provocado que las organizaciones desarrollen distintos planteamientos
para efectuar comparaciones ínter empresariales.
En lugar de intentar definir un “estándar”, se intenta definir cuáles son las
mejores prácticas y definir un benchmarking de rendimientos en función
de ellas.
Por ejemplo, se utilizan perfiles del competidor.

11. Benchmarking
El benchmarking trata de determinar las competencias de una
organización en función del “mejor de la clase”, sea cual sea.
El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo revela
sorprendentes diferencias.
Sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo método
de auditoría de las competencias y factres de éxito claves de las
organizaciones, tanto en el sector público como en el privado.

12. Se ha afirmado que la ventaja competitiva de una organización suele
provenir de una combinación de (algunos) recursos exclusivos,
competencias nucleares en cada actividad, y competencias nucleares
relativas a la gestión de vínculos entre actividades.
El benchmarking puede realizarse en cada uno de estos “niveles”,
como se muestra en el siguiente cuadro.
La revisión de los presupuestos básicos ha sido utilizada por varias
organizaciones que históricamente habían rechazado o ignorado la
idea de efectuar una comparación externa para hacer del
benchmarking una revisión estratégica más amplia.

13. Benchmarking a Tres Niveles
Nivel de Herramienta Ejemplos de medidas
Benchmarking
Recursos s
Auditoría de Cantidad de recursos; p.ej.:
Recursos * ingresos/empleado
* Intensidad de capital
Calidad de los recursos;
p.ej.:
* cualificación
* antigüedad de la
maquinaria
* exclusividad (p.ej.:
patentes)
Competencias en las Análisis de Ventas por vendedor
distintas actividades actividades Producción por empleado
Gasto de materiales
Competencias Análisis del Cuota de mercado
mediante la gestión rendimiento Rentabilidad
de vínculos global Productividad

14. VENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Ayuda a la planificación Estratégica ya que ayuda a
moldear una dirección realista ayudando a identificar los
riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
 La información del benchmarking con frecuencia se utiliza
para medir el estado del mercado y predecir los
potenciales de éste.
 Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios
(Ejm. Generación de nuevo productos, formas de manejar
recursos, etc.).

15. VENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Comparación con organizaciones o competidores con los
mejores resultados, obteniendo información interna de
factores como diseño, calidad de producto, servicio,
procesos de producción, etc.…, para incorcorporarlos en su
propio ambiente de trabajo.
 Fijación de objetivos de desempeño en relación con las
practicas mas modernas.

16. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es
un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas
hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
 Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría
a que no reciba el nivel de atención capacitación apoyo y
financiación que realmente necesita.

17. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Actitudes Antagónicas.
 Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio
diferente.
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma
eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor
parte de la información es confidencial.

18. CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL
BENCHMARKING
 Selección confusa de lo que se quiere analizar, comparar y
mejorar.
 No conocer bien como se lleva adelante el estudio de
benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por
consiguiente no mejorar la metodología utilizada.
 No seleccionar los procesos de temas que no son críticos para el
cliente externo y el cliente interno.
 Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier
tema o bien un empresa conocida o muy accesible.

19. CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL
BENCHMARKING
 La propuesta de mejorar no resulta creíble para el equipo de
benchmarking.
 Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de la
mejora.
 Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas
ventajoso necesario y probado.
 Falta de compromiso e involucramiento de los participantes del
equipo.

20. TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo Definición Ejemplos
Interno Actividades similares en *Practicas de fabricación en EE.UU.
diferentes sitios, frente a practicas de Xerox en fuji,
departamentos, unidades Japón.
operativas, países, etc. *Estrategias de marketing por división
(fotocopiadoras vs. Estaciones de
trabajo).
Competitivo Competidores directos que *Canon
venden a la misma base de *Ricoh
clientes *Kodak
*Sharp
Funcional Organizaciones acreditadas *Almacenamiento (L.L.Bean)
(genérico) por tener lo mas avanzado *Rastreo del estado de despachos
en productos / servicios / (Federal Express).
procesos * Servicio a cliente (American Express)

21. CASO: Biospain 2004 presenta 180
ofertas tecnológicas de alto nivel
 La Feria fue inaugurada oficialmente por Josep Maria
Rañé, Consejero de Treball i Indústria de la
Generalitat de Catalunya.
 Se celebro en el Palacio de Congresos de la Fira de
Barcelona:
 “Apostamos por Biospain como el gran evento de
referencia sobre biotecnología –señaló Josep Maria Rañé
en la presentación de la feria-.

22. CASO: Biospain 2004 presenta 180
ofertas tecnológicas de alto nivel
 Esta apuesta forma parte de una estrategia más
amplia que pretende potenciar sectores
tradicionalmente muy importantes, como el químico o
el farmacéutico, para que den un salto hacia el futuro.
 Por ese motivo, también aposto, como Generalitat de
Catalunya, por la bioregión como un ejemplo de
innovación y mejora tecnológica, factores clave para
la competitividad del futuro”.

23. 180 ofertas tecnológicas
 Biospain ha logro reunir 180 ofertas
tecnológicas, que en el transcurso de la
misma se concretarán en 80 reuniones
comerciales bilaterales, previamente
concertadas.
 Se hizo para facilitar acuerdos que
permitan la transferencia de la tecnología al
mercado.

24. 180 ofertas tecnológicas
 Su intención es crear un precedente con
Biospain 2004 que permita su consolidación
en el tiempo.
 Asimismo que se convierta en uno de los
foros internacionales de referencia en el
negocio biotecnológico.

25. Planes regionales y bioregiones
 Una de las sesiones de Biospain consiste en
la presentación de los Planes Regionales de
Suecia, Alemania y Canadá y proyectos de
Bioregiones que comienzan a desarrollarse
enEspaña, como las de Catalunya, País
Vasco, Murcia y Madrid.

26. Planes regionales y bioregiones
 En este ámbito, también se dan cita los
responsables de los parques científicos de
Barcelona, Heidelberg (Alemania),
Manchester (Inglaterra) y Area (Italia) para
comparar y poner en común las mejores
prácticas, “benchmarking”, en los distintos
países.

27. Las plataformas tecnológicas
 Dado que la investigación en Genómica y Proteómica
requiere grandes inversiones de capital, la estrategia
del sector es la creación de grandes plataformas al
servicio de la comunidad científica.
 Biospain 2004 va a poner en contacto a las mejores
plataformas tecnológicas del mundo en materia de
Bancos de ADN, bioinformática y genotipación.

28. Las plataformas tecnológicas
 A través de tres foros, expertos de reconocido
prestigio compartieron experiencias de
funcionamiento de las diferentes plataformas:
 Foro Benchmarking de Bancos de ADN,
 Foro Benchmarking de Plataformas Tecnológicas
Genotipación y
 Foro de Plataformas Tecnológicas de Bioinformática.

29. Una región puntera
 Catalunya, sede de este evento, es una de las
principales regiones de desarrollo de actividades de
investigación de la Unión Europea y acapara el 38%
de la producción científica total española.
 En cifras absolutas, se puede decir que en Catalunya
trabajan más de 150 grupos de investigación
científica, con más de 20.000 científicos de los que
300 se dedican a la biotecnología.

30. Una región puntera
 El 30% de la investigación biomédica española se
realiza en esta comunidad autónoma, con fondos
públicos gestionados por el Instituto Carlos III,
principalmente en las áreas de cáncer y enfermedades
degenerativas como el Parkinson o el Alzheimer.

31. ANTECEDENTES DEL CASO
 Las tecnologías basadas en el ADN son
fundamentales para entender, diagnosticar
y curar muchas enfermedades. Como el
cáncer y las enfermedades respiratorias y
cardiovasculares.
 Los gastos en investigación, tanto en
universidades como en laboratorios
comerciales, son considerables para poder
desarrollar y aplicar estas tecnologías.

32. ANTECEDENTES DEL CASO
 A pesar de las importantes ventajas comerciales
que se podrían derivar de cualquier gran
descubrimiento, cada laboratorio tiene que
garantizar que aplica sus esfuerzos, sus
investigaciones y su dinero de forma efectiva.

33. ANTECEDENTES DEL CASO
 En Estados Unidos se realizó un estudio de
benchmarking mediante un intercambio de
opiniones de expertos:
 Una encuesta a los principales científicos de los
45 mayores laboratorios dedicados al estudio del
ADN.

34. ANTECEDENTES DEL CASO
 El estudio pretendía determinar cuales eran los
mejores planteamientos respecto a toda una serie
de cuestiones relativas a las tendencias en la
investigación del ADN que tenían más posibilidades
de producir resultados prácticos para la curación de
enfermedades en la que el diagnóstico del ADN
podría ser útil.

35. ANTECEDENTES DEL CASO
 Este benchmarking de revisión de planteamientos
comunes también permitió obtener una opinión
conjunta de cuales era las organizaciones más
avanzadas en las diversas facetas de la
investigación y la aplicación de diagnóstico a partir
del ADN.

36. ANTECEDENTES DEL CASO
 Los participantes obtuvieron resultados prácticos
a partir de este ejercicio de benchmaking.
Pudieron utilizar las conclusiones para revisar
sus propias prioridades de investigación.
 Desde un punto de vista comercial también
obtuvieron una base sobre la que decidir que
asociaciones y joint ventures potenciales eran
convenientes, y valorar que empresas podían
comprar.

37. 1. En general. ¿Cuáles son los peligros asociados con
efectuar el benchmarking a partir de la opinión de expertos, y
cómo se puede evitar estos peligros?
 Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el
proceso será erróneo y causará grandes pérdidas
para los laboratorios.
 Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo
y es necesario el apoyo de la alta dirección en su
totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de
benchmarketing.

38. 1. En general. ¿Cuáles son los peligros asociados con
efectuar el benchmarking a partir de la opinión de expertos, y
cómo se puede evitar estos peligros?
 Si no hay integración del personal no hay cambio:
 Esta condición particular hace que, en algunos casos,
quienes toman decisiones pasen de un enfoque a
otro sin preocuparse por detectar qué es lo que ha
fallado y dan brincos y vueltas de teoría en teoría
que rara vez benefician a la organización y que al
contrario de lo que buscan, hace que las empresas
tomen un rumbo "sin rumbo".

39. ¿Como se puede evitar los peligros?
 Comparar tu proceso o práctica con el
mejor de la clase.
 Mejorando el desempeño de forma
rápida.
 Debe contar con el compromiso de
Dirección.
 Debe existir voluntad de cambio.

40. 2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga
una lista con las principales ventajas e inconvenientes de
participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y
aúnan distintas opiniones.
VENTAJAS:
 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo,
pues exige el estudio de los propios procesos de trabajo
realizados en los laboratorios detectando continuamente
oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del
mercado al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en práctica por otras organizaciones.
 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas
laborales.

41. 2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga
una lista con las principales ventajas e inconvenientes de
participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y
aúnan distintas opiniones.
VENTAJAS:
 .Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o
modelos con los cuales compararse.
 Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el
desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización.
 Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo
que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

42. 2.-Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga
una lista con las principales ventajas e inconvenientes de
participar en un benchmarking de este tipo, en el que se revisan y
aúnan distintas opiniones.
DESVENTAJAS:
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
 Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de
ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de
información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz
los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de
la información es confidencial.

43. CONCLUSIÓN
EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES
Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.
Un proceso de investigación que Un proceso de investigación que da
proporciona información valiosa. respuestas sencillas.
Un proceso para aprender de otro. Una Copiar, imitar.
búsqueda pragmática de ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Rápido y fácil
Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
Una herramienta viable que Una moda.
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocio.

44.  LA TENDENCIA HACIA EL
EMPOWERMENT
Una jerarquización vertical ha sido una
característica distintiva, enfoque está
cambiando.
La idea de estimular a los empleados a
participar plenamente en la organización
recibe el nombre de Empowerment
(facultación) o delegación de autoridad.

45.  RAZONES PARA EL EMPOWERMENT
El Empowerment establece una base de ventaja
competitiva sostenible en diversas formas.
Por una parte, incrementa la cantidad total de
poder de la organización.

46. ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT
 Significa que se les dan cuatro elementos que les
permiten actuar con mayor libertad para desempeñar su
trabajo.
 Los empleados reciben información sobre el desempeño
de la compañía.
 Los empleados tienen conocimientos y habilidades con
que pueden contribuir a los objetivos de la compañía.

47. ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT
 Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones
sustantivas.
 Oficinistas, procesadores, técnicos y especialistas en
control de calidad tienen autoridad para aprobar las
reclamaciones de cierto tipo o de terminado cliente
hasta cierta cantidad de dinero, las cuales representan
el 95% de las reclamaciones de pago de seguros.
 Los empleados reciben premios con base en el
desempeño de la empresa.

48. APLICACIONES DEL EMPOWERMENT
 La figura muestra un continuum de
delegación de autoridad desde una situación
en que los trabajadores que están en la base
no pueden ejercer su capacidad discrecional
 Por ejemplo, en una línea de montaje
tradicional), hasta una facultación total en
que participan en la determinación de la
estrategia organizacional.
 Los métodos actuales de delegación de
autoridad están en algún punto intermedio
de este continuum.

49. EL CONTINUUM DE AUTORIDAD
Unidades de miniempresas
Alto
Equipos multifuncionales n
So sabl
n
po l
res s de d e
as e so
a l es ce nes
Grupos de m
To ision pro cisio
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dis isión
c
de
Bajo
Habilidades
Muchos y
Pocos requeridas en los
complejas
empleados

50. EL PROCESO DEL EMPOWERMENT
 Cuando los ejecutivos deciden que la
delegación de autoridad es importante, se
puede lograr el proceso en tres etapas.
 La primera es diagnosticar las condiciones en
la organización que hacen que los
subordinados carezcan la autoridad.

51. EL PROCESO DEL EMPOWERMENT
 La segunda es participar en prácticas de
delegación de autoridad que incrementen el
poder a niveles inferiores.
 La tercera etapa significa retroalimentar a
los empleados, lo que refuerza su éxito y
sensación de efectividad.