Optimizacion II_ 2_2.2015_julio

CONTENIDO
Unidad 2:
Preparación de la acción de
Rediseño de Procesos.
06/07/15 Ing. Carmen Elena Pérez Daza 2

Preparación de la acción de rediseño de procesosPreparación de la acción de rediseño de procesos

Cuando se implementan cambios en el sistema de
gestión de la Organización?
1.Por Nuevas Estrategias: Competitivas, Estratégicas o de
Negocio
2.Por Cambios en la reglamentación de los productos o
procesos de realización, no solo en el país al que pertenece
la Organización sino también en los países destino de los
productos o servicios.
3.La implementación del SGC se ejecuta cuando una
organización no tiene un sistema normalizado y requiere
hacerlo
4.Cuando se presentan cambios en la Norma de referencia y
requiere actualizarlos.

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a
que la organización cambie, como las siguientes:
• Competencia global acelerada
• Clientes insatisfechos.
•Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
• Organizaciones más planas y lineales.
• Inercia y lucha burocrática.
• Tecnología que cambia rápidamente.
• Cambio de valores en los empleados.
• Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Cuando se habla de mejoramiento de procesos, el principal
objetivo que se persigue consiste en garantizar que una
organización tenga procesos que:
Eliminen los errores
Minimicen las demoras
Maximicen el uso de los activos
Sean fáciles de desarrollar
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
Hagan un uso más productivo del personal
Se desarrollen en armonía con el ambiente de su entorno
Garanticen la salud y la seguridad de los trabajadores

Preparación de acción de Rediseño de ProcesosPreparación de acción de Rediseño de Procesos
.
La determinación de los procesosLa determinación de los procesos
claves de la organizaciónclaves de la organización

La identificación, selección y análisis de los procesosLa identificación, selección y análisis de los procesos
Claves de la Organización no debe ser algo trivial, yClaves de la Organización no debe ser algo trivial, y
debe nacer de una reflexión acerca de las actividadesdebe nacer de una reflexión acerca de las actividades
que se desarrollan y de cómo éstas influyen y seque se desarrollan y de cómo éstas influyen y se
orientan hacia la consecución de los resultadosorientan hacia la consecución de los resultados
planificados.planificados.
Entre los principales factores para la identificación y selección de los procesos
pueden mencionarse:
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de Éxito.
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Utilización de recursos.
.
LA DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

LA DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
MAPA DE PROCESO

Factores que determinan laFactores que determinan la
competitividad de un proceso.competitividad de un proceso.

• Determinación los elementos claves del proceso
• “Formación de Instructores Internos”

DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIÓN

“HOJA EN BLANCO” es un conceptos Fundamental
de la Reingeniería
Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se cuestiona prácticamente todo lo que hacíamos
antes como personas, empresas, instituciones o
gobierno todo parecería estar mal hecho, considerando
los resultados obtenidos.
EL CONCEPTO DE ´HOJA EN BLANCO´.

Priorización de los procesos a rediseñarPriorización de los procesos a rediseñar

Flujo de Trabajo en una Organización Funcional (Juran)
Facturación
Desarrollo del
Producto
o servicio
Distribución
Cliente
Cliente
Cliente
Junta de
Directores
PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS A OPTIMIZAR.

Dificultad
ImpactoasociadoPotencial
Muy Alta Alta Mediana Baja
BajoMedianoAltoMuyAlto

Relevancia:
R = Suma rfc
5: Alta
3: Moderada
1: Baja
Desempeño:
1: Bueno
2: Regular
4: Malo
Importancia:
I =R*IA*RS*D
Impacto:
1: Bajo
2: Mediano
3: Alto
4: Muy Alto
Riesgos:
1: Mínimo
2: Reducibles
3: Intolerables06/07/15 Ing. Carmen Elena Pérez Daza 18

CONTENIDO
Unidad 4:
Oportunidades de mejora.
Ing. Carmen E. PérezIng. Carmen E. Pérez
Barquisimeto Enero-2013Barquisimeto Enero-2013

Los esquemas de análisis de valor.Los esquemas de análisis de valor.

Los esquemas de análisis de valor.
DIAGRAMAS AS-IS((tal como es) :
Estos diagramas permiten el análisis del valor para el cliente de
cada una de las actividades de un proceso para detectar
oportunidades de mejora
Confección de los diagramas As-Is
1.Representar el proceso a través de sus etapas
2.Para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la
hora de la confección del diccionario de actividades.
3.Seguidamente se coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es
decir, quién realiza la acción (sujeto).

DIAGRAMAS AS-IS((tal como es) :
Para confeccionar los diagramas As Is el equipo de trabajo con
los ejecutantes de la tarea relacionan todas las actividades que se
realizan en el proceso en cuestión, este procedimiento necesita
de la cooperación de todos los que de una manera u otra están
involucrados con el mismo y cada diagrama debe someterse a
una revisión exhaustiva para asegurar que las acciones que se
representan son las que realmente se llevan a cabo.

Los esquemas de análisis de valor. DIAGRAMAS AS-IS:EJEMPLO:
Proceso Medios diagnóstico,
subproceso Biopsia

Los esquemas de análisis de valor. DIAGRAMAS AS-IS:
Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso
Biopsia
A partir de la elaboración de los diagramas de flujo, se realiza el análisisA partir de la elaboración de los diagramas de flujo, se realiza el análisis
de valor en función de los elementos siguientes:de valor en función de los elementos siguientes:
•Objetivos estratégicos de la organización relacionados con el proceso,
•Grupos de interés,
•Características de calidad definidas por el Cliente o paciente
•Momento de verdad o momentos de atención directa al cliente
Se evalúan en una la escala de 1 a 5 púntos, y se obtine el total por
actividad

Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso
Biopsia
Para un total de 14 posibilidades de relaciones, si todas son fuertes y se
evalúan de 5 puntos en la escala de 1 a 5, el total por actividad será de 70
(máxima puntuación posible), si todas son medias se obtendrá un total de
42 (puntuación media) y si todas son débiles, se obtendría un total de 14
(puntuación baja), por lo que se establecen los rangos siguientes de valor
añadido:
Ø _ 0 . no aporta valor
Ø _ 1-14. Valor añadido débil (VAD)
Ø _ 15-42. Valor añadido medio (VAM)
Ø _ 43-70. Valor añadido fuerte (VAF)

Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso Biopsia
Actividades Objetivos Grupos de interés Características de
calidad
Momentos
de verdad
Total
1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Recibir          1    1             1       5 8
2. Orientar 3       3    3          1          5 15
3. Inscribir                1 1                1 5 8
4. Dar 1 1 1    3 1       5             5 17
5. Realizar 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5    3 5    54
6. Llevar 1       1             3                5
7. Plasmar 3 3 3 3    3 1 1    3       3    23
8. Procesar                3 3                      6
9. Entregar 1 1    5             5             5 16
10. Mostrar    3    3    1       5 3             15
11. Despedir          1                   1       5 7
12. Secar 3 3 3 3    1 1 3 5 5    1 3    31
13. Ordenar 1 1 1 1    1 1 1 1 1       3    12
14. Confeccionar       3       3 3 3             3    15
15. Diagnosticar 5 5 5 5 1 5 3 3 5 5    3 5    50
16. Verificar                1 1                3    5
17. Controlar 1 1 1    1 1 1 1    1       1    9
18. Archivar                1 1                      2
Análisis del valor añadido para el Sub proceso de Biopsia

Objetivos estratégicos Características
de calidad
Grupos de interés Actividades que
aportan valor (%)
1. Garantizar con elevada calidad los
servicios que reciben los pacientes
hospitalizados y sus familiares.
2. Ofrecer los servicios necesarios con
óptima eficiencia y calidad a las
urgencias médicas y pacientes
graves, logrando un alto nivel de
satisfacción.
3. Garantizar con elevada calidad el
proceso docente educativo de pre y
postgrado, investigativo y de
aprendizaje organizacional.
1.     Rápida
atención y
resultados.
2.     Buen técnico
(diestro, hábil, con
experiencia, etc.)
3.     Buen trato.
4.     Higiene y
confort de las
instalaciones.
5.     Resultados
confiables.
1.       Pacientes y
familiares.
2.       Empleados.
3.       Proveedores.
4.        Estudiantes
de medicina
5.     Técnicos
medios.
50% valor débil.
39 % valor medio.
11%  valor fuerte.
resumen las actividades que aportan valor en los diferentes rangos, de acuerdo
a las variables evaluadas.

Al descomponer los procesos, en sus actividades y etapas, se pueden
localizar las actividades que no aportan valor añadido para considerar su
posible eliminación o mejoramiento, así como detectar fallos, errores,
despilfarros y otras desviaciones que conduzcan a la optimización de
aquellas que aportan.
Este análisis denota la existencia de un porcentaje considerable de
actividades que aportan poco valor, comparado con aquellas de alto
valor. Es por eso que la mejora debe estar encaminada a eliminar o
reducir el efecto de las primeras, a traves de la optimización de los
recursos que consumen; pero también potenciar el efecto de las que
aportan valores medio y alto.

En el caso concreto: las actividades procesar y archivar, con un valor añadido
débil, no pueden eliminarse, pero se pueden optimizar en tiempo y costo; una
vía podría ser la introducción de un sistema computarizado de almacenamiento
de datos. Igualmente, la actividad cerrar (las Historias clínicas de los fallecidos),
no se puede dejar de ejecutar por razones obvias de organización y control,
pero será necesario hacerlo en el menor tiempo posible. De la misma forma,
puede hacerse en los casos de: verificar, inscribir, llevar o habilitar.
Asimismo, resulta importante optimizar actividades como: plasmar, diagnosticar,
secar, observar, identificar, y demás actividades necesarias para el resultado del
análisis. Para ello puede potenciarse el uso de los recursos tanto humanos (que
el personal esté a la altura de la actividad que realiza[7]) como materiales
(gestionar los materiales necesarios para lograr la ejecución de las actividades
con mayor eficiencia y eficacia), destinados para la realización de las tareas.

Este análisis generó varias soluciones potenciales: introducción de puntos de
inspección y control lo más cercano posibles a las actividades donde se
cometen errores, para detectar las desviaciones anticipadamente y tomar
acciones correctivas, asignación de personal en aquellas actividades que han
exhibido dificultades por déficit de personal especializado o establecimiento de
indicadores en diferentes procesos.

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