Procesos avanzados de gestion ii dr juan diego sigüenza rojas

1

UNIVERSIDAD TÉCNICA
PARTICULAR DE LOJA
MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO
SOCIAL
EVALUACIÓN A DISTANCIA
“Procesos avanzados de Gestión II”
MODULO 10

TUTOR: Mauro Hernán Rivadeneira Campuzano
Nombre: Juan Diego Sigüenza Rojas
No. Cédula: 0300862653
Centro universitario: Azogues
Periodo académico: May – Oct 2010
Lugar y fecha: Azogues 1 de Septiembre de 2010

2

EVALUACIÓN A DISTANCIA
Actividad 1.
Realice un inventario de los procesos de la organización y defina una Cadena
de Valor para la operación.
Desarrollo.
Cadena de Valor:
El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de
obtener ventaja competitiva.
El concepto de una cadena de valor nos permite visualizar las interrelaciones de
los procesos en una estructura ordenada.
a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un
incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de
producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas
que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output
que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa
requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por
ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas
dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:

3

Cadena de valor de los proveedores
Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de distribución
Cadena de valor de los clientes.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Procesos Gobernantes.
Los procesos gobernantes orientan la gestión institucional a través de la
formulación de políticas, directivas, normas e instrumentos para poner en
funcionamiento a la organización.
Procesos principales.
Definen y despliegan la política y la estrategia de la institución, constituyen el
marco de referencia para los demás procesos.
• Adquisición.
• Suministro.
• Desarrollo.
• Operación.
• Mantenimiento.
Procesos de apoyo

4

Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios)
inciden directamente en los procesos para la realización del producto. La
orientación de su desempeño y uso de estos factores dependen de los procesos
de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de ellos, es brindado por
los procesos de apoyo.
Los procesos principales o básicos tienen dos características principales:
a) Impactan o son valorados en alto grado por el cliente.
b) Son secuenciales, es decir no pueden ejecutarse si no se han terminado el
anterior.
Los procesos Gobernantes y de apoyo, son transversales, atraviesan a los
procesos principales y gobernantes y también lo hacen entre si, por ejemplo:
Recursos Humanos – RRHH dota de personal a la alta administración o procesos
gobernantes, a adquisiciones, operaciones, comercial y también a los otros de
apoyo como finanzas o gestión de calidad.
M.Potter sugiere 5 procesos básicos:
a) logística de entrada o aprovisionamiento.
b) operaciones, producción o manufactura.
c) logística de salida o contribución.
d) comercialización, que usualmente incluye ventas y mercado.
e) postventa o seguimiento, que cada vez que cobra más fuerza e importancia.
Si bien esta sugerencia aplica muy bien a empresas de manufactura, debemos
tener claro que mientras más personalicemos la cadena de valor, mejor podemos
administrar los procesos, por esta razón se considera que debe generarse no
como un modelo genérico sino como un traje a la medida.
En algunos sectores adquisiciones o compras no son secuenciales y no impactan
en el cliente, por lo tanto son procesos de apoyo, en otros casos como la

5

operación bancaria, los procesos financieros son principales y no de apoyo como
en manufactura.
Incluso dentro de la misma línea podrían existir cadenas de valor muy diferentes.
Algunos procesos como investigación y desarrollo, servicio al cliente, mercadeo,
pueden incluirse como principales en ciertos negocios o industrias.

6

Actividad 2.
Análisis del Valor Agregado AVA
El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas que
transforman entradas en salidas con valor agregado.
Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de
actividades:
VAC – Actividades que generan valor al cliente.
VAE – Actividades que generan valor a la empresa.
NV – Actividades que no generan valor.
Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:
P – Preparación.
E – Espera.
M – Movimiento.
I – Inspección.
A – Archivo.
Nótese que la clasificación desde el punto de vista operativo es tangible, en
cambio la de generación de valor es percepción, por ejemplo una actividad de
inspección puede en ciertos casos generar VAC porque evita la llegada de
productos / servicios defectuosos. Puede también generar en algunos casos VAE
porque evita perdidas por rechazo o reproceso.
Es importante por tanto seguir una secuencia en la evaluación del valor, primero
nos cuestionamos si la actividad es tipo VAC, si es así, VAE, marcamos y
terminamos y no es generadora de valor, entonces clasificamos en alguno de los 5
tipos de actividades no generadoras de valor.

7

El análisis AVA se termina totalizando en un número y tiempo, los diferentes tipos
de actividades tipo VAC y el tiempo total que estas toman realizar y así para los 7
tipos.
Desarrollo.
CLÍNICA SANTA MARIANITA DE
JESÚS MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:
1
Proceso: Servicio de Pediatría
Edición No. 01 Pág.
1. PROPÓSITO
Proporcionar servicios médicos especializados a los pacientes niños que requieren
este servicio de la clínica.
2. ALCANCE
El proceso cubre las actividades profesionales de médicos pediatras que en este
servicio cumplen para la atención de pacientes niños.
RESPONSABLES
Médico especialista Pediatra.
3. INDICADORES
Número de pacientes niños atendidos.
4. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES
No aplica.
5. DEFINICIONES
No aplica.
6. PROCEDIMIENTO

9

A
8
Realizar evaluación médica y
solicita exámes de
laboratorio, de imágenes y
otros según la necesidad.
Médico Especialista
(Pediatra)
11
Tomar muestras para
laboratorio
Tecnólogo Médico
Laboratorio
13
Determina tipo de tratamiento
(Pediatra)
Comprobante de
pagoPACIENTE
9
Realiza Exámenes y Elabora
los documento con los
resultados
Médico Especialista o Centro
especializado
10
Tomar placas de Rayos X y
revela los resultados
Técnólogo en Rayos X
Tipo de
Exámenes
12
Realizar evaluación de
resultados de exámenes
solicitados y determina
diagnóstico
(Pediatra)
B

11

TIEMPO
CALCULADO
EN MINUTOS
INICIO 0 0
Recibir al paciente 1 x 1
Retirar Historia Clinica del
Archivo y Actualizar
Datos 2 x 10
Comprovante de pago por
el valor de la consulta 3 x 1
Realizar el Cobro 4 x 10
Turno y medico
especialista 5 x 5
Controlar signos vitales 6 x 10
Realizar Evaluación
Médica 7 x 15
Tomar Placas de Rx y
examanes. 8 x 15
Analizar Examenes 9 x 10
Dar Tratamiento 10 x 5
Ordenar hospitalización 11 x 5
Realizar cobro de insumos 12 x 5
Realizar la entrega de
Insumos 13 x 5
Controlar signos vitales
permanentemente 14 x 20
Realizar Evaluación
médica 15 x 10
Dar alta al paciente 16 x 10
FIN 0
T 2 7 1 0 5 0 1 137
Clínica Santa Marianita
Proceso en Pediatría
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
E M I AACTIVIDADES No. VAC VAE P

12

CODIGO DESCRIPCION
No.
ACTIVIDADE
S
% #
ACTIVIDADE
S
TIEM EN
MIN
% DE
TIEMPO
VAC valor agregado al clien 2 12,5 20 14,60
VAE valor agregado a la em 7 43,75 85 62,04
P preparación 1 6,25 1 0,73
E espera 0 0 0 0
M movimiento 5 31,25 21 15,33
I inspección 0 0 0 0
A archivo 1 6,25 10 7,30
T total 16 100,00 137 100,00
105
76,64
56,25
TIEMPO DE VALOR AGREGA
Indice AVA en t (%)
Indice AVA en No (%)
OMPOSICION DE ACTIVIDADE VALORACIÓN
20 100%
18 90%
16 80%
14 70%
12 60%
10 50%
8 40%
6 30%
4 20%
2 10%
0 0%
VAC VAE P E M I A
VAC 2
VAE 7
P 1
E 0
M 5
I 0
A 1
ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD
NUMERO DE ACTIVIDADES
% DE ACTIVIDADES
COMPOSICIÓN

13

CLINICA SANTA MARIANITA DE
CODIGO:
2
Proceso: Cirugía
7. PROPÓSITO
Proporcionar servicios médicos especializados en cirugía para la atención de
cirugías a los pacientes que requieran.
8. ALCANCE
El proceso cubre las actividades profesionales del médico especialista cirujano
que realizará las operaciones programadas o de emergencias en el servicio de
quirófano del hospital.
9. RESPONSABLES
Médico especialista Cirujano.
10.INDICADORES
Número de cirugías atendidas.
11.REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES
No aplica.
12.DEFINICIONES
No aplica.
13.PROCEDIMIENTO

14

PACIENTE
Historia Clínica
1
Recibir al paciente y tomar información
Encargado de Estadística
2
Retirar historia clínica del archivo y
actualizar datos
A
Paciente
nuevo ?
No
3
Llenar todos los datos del
paciente y aperturar carpeta
con historia clínica
Si
4
Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
5
Realizar el cobro por el valor de la
consulta
Cajero
Comprobante de
pagoPACIENTE
Realizó el pago?
6
Proporcionar turno y médico especialista
(Cirujano) que atenderá al paciente
No
Si
7
Controlar signos vitales, pulso, peso,
temperatura, presión arterial y otros
factores y llena los resultados en historia
clínica
Enfermera
Si
No

15

A
8
solicita exámes de
Médico Especialista (Cirujano
Consulta Externa)
11
Tomar muestras para
laboratorio
Tecnólogo Médico
Laboratorio
13
Programar la cirugía,
determinar fecha y hora.
Consulta Externa)
Comprobante de
pagoPACIENTE
9
Realiza Exámenes y Elabora
los documento con los
resultados
(Cardiólogo)
10
Tipo de
Exámenes
12
solicitados
Consulta Externa)
14
Solicitar informe de
Anestesiólogo
Consulta Externa)
Informe sobre el
paciente
MEDICO
ANESTESIOLOGO
B

16

B
16
temperatura, presión arterial y otros factores y
llena los resultados en historia clínica y
elabora necesidades de insumos y medicinas
para la cirugía
Enfermera
Informe sobre el
pacienteENFERMERIA
15
Solicitar a Enfermería se recepten los signos
vitales del paciente
Médico Especialista (Cirujano Consulta
Externa)
17
Realizar el cobro por el valor de los insumos
médicos, medicinas y aranceles del quirófano
Cajero
Comprobante de
pagoPACIENTE
Realizó el pago?No
18
Realizar la entrega de insumos, medicinas y
materiales requeridos para la cirugía
Encargado de farmacia
19
Preparar quirófano insumos, medicinas y
materiales requeridos para la cirugía
Enfermera
20
Participar en la cirugía en colaboración del
Anestesiólogo.
Enfermera
C
Si

17

C
21
Recuperar al paciente y controlar sus
signos vitales
Médico Especialista (Anestesiólogo) y
Enfermera
Recuperación
22
Revisar al paciente y dar el alta
Médico Especialista (Cirujano)
23
Contratar personal de enfermería
ocasional
Directora del Hospital
24
Revisar al paciente y dar el alta
Médico Especialista (Cirujano)
12 Horas
Más de 12 horas
Fin
Fin

18

TIEMPO
CALCULADO
EN MINUTOS
INICIO 0 0
Archivo y Actualizar Datos 2 x 10
Comprovante de pago por el
valor de la consulta 3 x 1
Turno y medico especialista
Cirugía 5 x 5
Realizar Evaluación Médica 7 x 15
examanes. 8 x 15
Programar cirugía 10 x 5
Informe de Anestesiologo 11 x 20
Enfermera CSV 12 x 5
Cobro de insumos 13 x x 5
Entrega de insumos para la
cirugía 14 x 10
Preparación de quirófanos 16 x 20
Participar en cirugía 17 x 60
Recuperación del paciente
signos vitales
Realizar Evaluación médica
despues de 24 horas 19 x 15
FIN 0
T 3 12 1 0 3 0 1 352
A
Proceso en Cirugía
ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I

19

CODIGODESCRIPCION
No.
ACTIVIDA
DES
% #
ACTIVIDA
DES
TIEM EN
MIN
% DE
TIEMPO
VAC valor agregad 3 15 25 7,10
VAE valor agregad 12 60 310 88,07
P preparación 1 5 1 0,28
E espera 0 0 0 0
M movimiento 3 15 11 3,13
A archivo 1 5 10 2,84
T total 20 100,00 352 100,00
335
95,17
75
POSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN
TIEMPO DE VALOR AG
Indice AVA en t (%)
20 100%
18 90%
16 80%
14 70%
12 60%
10 50%
8 40%
6 30%
4 20%
2 10%
0 0%
VAC VAE P E M I A
VAC 3
VAE 12
P 1
E 0
M 3
I 0
A 1
20
% DE ACTIVIDADES
COMPOSICIÓN

20

CLINICA SANTA MARIANITA DE
CODIGO:
3
Proceso: Hospitalización
14.PROPÓSITO
Proporcionar servicios de hospitalización de acuerdo a la prescripción del médico
especialista cirujano para la atención de personas que requieran este servicio.
15.ALCANCE
El proceso cubre las actividades profesionales de la enfermera, anestesiólogo y
cirujano que desarrollarán actividades específicas para la el procedimiento post
operatorio en pacientes sometidos a cirugía.
RESPONSABLES
Médico especialista Cirujano.
Anestesiólogo.
Enfermera
16.INDICADORES
Número de pacientes hospitalizados.
17.REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES
No aplica.
18.DEFINICIONES
No aplica.
19.PROCEDIMIENTO

21

PACIENTE
Historia Clínica
1
Recibir al paciente y tomar información
2
Retirar historia clínica del archivo y
actualizar datos
A
Paciente
nuevo ?
3
Llenar todos los datos del
paciente y aperturar carpeta
con historia clínica
Si
4
Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
5
Realizar el cobro por el valor de la
consulta
Cajero
Comprobante de
pagoPACIENTE
Realizó el pago?
6
Proporcionar turno y médico especialista
que atenderá al paciente
No
Si
7
temperatura, presión arterial y otros
factores y llena los resultados en
historia clínica
Enfermera
No

22

A
8
solicita exámes de
(Consulta Externa)
11
Tomar muestras para
laboratorio
Tecnólogo Médico
Laboratorio
13
Determina tipo de tratamiento
(Consulta Externa)
Comprobante de
pagoPACIENTE
9
Realizar Exámenes y
Elaborar los documento con
los resultados
Médico Especialista o Centro
especializado
10
Tipo de
Exámenes
12
diagnóstico
(Consulta Externa)
B

23

B
Resultados de
exámenes, placas
de RX
LABORATORIO
RAYOS X
17
Realizar el cobro por los valores de los
insumos médicos, medicinas y aranceles,
laboratorio, hospitalizacion, quirófano u otros
servicios
Cajero
Comprobante de
pagoPACIENTE
Realizó el pago?No
Si
18
Realizar la entrega de insumos, medicinas y
resultados de laboratorio, Placas de RX
Encargado de farmacia/ Tecnólogo Médico
laboratorio/ Tecnólogo de RX
19
Controlar permanentemente el estado del
paciente y evaluar sus signos vitales
Enfermera hospitalización
Tipo de
tratamiento
14
Tratamiento ambulatorio con
receta médica
(Consulta Externa)
15
Ordenar transferencia del
paciente a hospital de tercer
nivel
(Consulta Externa)
16
Ordenar hospitalización con
diagnóstico inicial y determinar tratamiento
(Consulta Externa)
20
Realizar evaluación médica del paciente y
resolver si mantener en hospitalización o dar
de alta al paciente
(Consulta Externa)
Estado del
paciente
21
Dar de alta al paciente
(Consulta Externa)
Fin
Bueno
Crítico

24

TIEMPO
CALCULADO
EN MINUTOS
INICIO 0 0
Archivo y Actualizar Datos 2 x 10
Comprovante de pago por el
valor de la consulta 3 x 1
Turno y medico consulta
externa 5 x 5
Realizar Evaluación medico
consulta externa 7 x 15
examanes. 8 x 30
Tipo de tratamiento 10 x 5
Enfermera CSV 12 x 5
Cobro de insumos 13 x 5
Entrega de insumos para la
hospitalizacion 14 x 10
Evaluación médica 17 x 15
Recuperación del paciente
signos vitales
FIN 0
T 3 12 1 0 2 0 1 197
A
Proceso en Hospitalización
ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I

25

CODIGODESCRIPCION
No.
ACTIVIDA
DES
% #
ACTIVIDA
DES
TIEM EN
MIN
% DE
TIEMPO
VAC valor agregad 3 15,7894737 25 12,69
VAE valor agregad 12 63,1578947 155 78,68
P preparación 1 5,26315789 1 0,51
E espera 0 0 0 0
M movimiento 2 10,5263158 6 3,05
A archivo 1 5,26315789 10 5,08
T total 19 100,00 197 100,00
180
91,37
78,9473684
POSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN
TIEMPO DE VALOR AG
Indice AVA en t (%)
20 100%
18 90%
16 80%
14 70%
12 60%
10 50%
8 40%
6 30%
4 20%
2 10%
0 0%
VAC VAE P E M I A
VAC 3
VAE 12
P 1
E 0
M 2
I 0
A 1
19
% DE ACTIVIDADES
COMPOSICIÓN

26

El análisis del valor agregado (AVA) de la Clínica Santa Marianita de Jesús
persigue tres objetivos:
1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los
requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible.
Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con
el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el
proceso de conversión.
2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección
para organizar sus operaciones.
3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden
o no lo que tienen que hacer.
En los procesos de Pediatría, Cirugía y Hospitalización de la Clínica está
constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas
en salidas con valor agregado.
Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de
actividades:
VAC – Actividades que generan valor al cliente:
En estas actividades en los procesos mencionados, existen pocas
actividades de acuerdo a las tablas mencionadas, notándose en el trabajo
de campo que el cliente espera una atención rápida, efectiva y con calidez.
VAE – Actividades que generan valor a la empresa.
En estas actividades de los procesos investigados es donde existe mayor
cantidad de actividades y son las que generan valor a la empresa.

27

Existiendo cuello de botella y donde los procesos se deben agilitar y realizar
un trabajo para disminuir los tiempos de ejecución por ejemplo:
1.- Recepción:
2.- Pagaduría,
3.- Estadística,
4.- Enfermería (toma de signos vitales, peso y talla),
5.- Recepción de paciente para hospitalización (cirugía, pediatría)
6.- Recepción de medicación para administrar al paciente hospitalizado.
7.- Administración de medicinas.
8.- Cobro de planillas.
NV – Actividades que no generan valor.
Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:
P – Preparación.
E – Espera.
M – Movimiento. Son ineficaces
I – Inspección.
A – Archivo. Poca de agilidad en buscar historias clínicas .
Conclusiones
El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del
tiempo y de los esfuerzos en cualquier organización tradicional contribuyen
a añadir valor al producto o servicio que adquiere el consumidor final.
Definiendo claramente el valor de un producto o servicio desde la
perspectiva del consumidor final estamos en condiciones de concentrar
nuestros esfuerzos en la eliminación sistemática de tales desperdicios.
Estudios efectuados por la Escuela de Negocios de Cardiff han
determinado que en la mayoría de las empresas tradicionales sólo un 5%
de las actividades agregan valor para el consumidor final, en tanto que un
35% constituyen actividades de apoyo interno sin valor agregado para el

28

cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de
esta basura (desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de
mejora en los servicios, costos y rendimientos de la empresa.
Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa requiere de
importantes modificaciones en los sistemas de medición e información, de
manera tal de identificar eficazmente los recursos utilizados en la no
generación de valor. Por otra parte es de fundamental importancia capacitar
a directivos y personal en la detección de desperdicios, y en el uso de
diversos instrumentos y herramientas destinados al análisis, resolución de
problemas y mejora continúa.
Actividad 3.
Seleccione un proceso crítico o un problema organizacional latente y analícelo con
el uso de las herramientas de mejoramiento de procesos planteadas en el capítulo
5.1.2.4.
Desarrollo.
Mejoramiento de procesos
La mejora continua debe ser una condición permanente dentro de las
organizaciones, es necesario estructurarla con metodología adecuada, tanto para
el manejo de herramientas como para gestión de los programas para la actitud y
motivación de las personas.
El ciclo de mejora es parecido al que utiliza al médico al tratar un paciente: recoger
información, apoyarse en análisis de diagnóstico (exámenes) y emitir un
tratamiento en base al diagnóstico.

29

Existen 3 tipos básicos de herramientas:
a) Herramientas para la recolección de información: la más común es la
lluvia de idea, pero puede complementarse con entrevistas, encuestas,
análisis estadístico, etc.
b) Herramientas para el análisis: sirven para entender la relación entre los
diferentes elementos del problema y se basa en identificar y entender la
relación causa – efecto (diagnóstico).
c) Herramientas de solución: entre las más usadas tenemos los flujogramas,
y matriz de plan de acción (tratamiento).
Lluvia de ideas en la Clínica Santa Marianita.
Dedicar entre 5 y 15 minutos para la recolección de la información.
Seleccionar un coordinador.
Usar método de recopilación adecuado.
a) Rotafolio.
b) Post-it.
c) Pc.
Todos los integrantes exponen sus ideas.
El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual fueron expuestas.
No hay ideas absurdas.
Nunca ridiculizar una idea y peor a la persona que lo emite.

30

Una vez recabada la información es conveniente utilizar el diagrama de afinidad
para concentrar el análisis en los temas más relevantes, hágalo bajo las siguientes
recomendaciones>
Escoger el tema.
Recolectar los datos (Información).
Trasferir los datos a la cartelera.
Agrupar las tarjetas (Ideas).
Dar un nombre a los grupos de ideas.
Volver a agrupar si es posible.
Lluvia de Ideas
Clínica Santa Marianita de Jesús
Adecuar el Servicio de
Emergencia Especialistas Médicos Tecnología
Talento Humano Servicios Informáticos Parqueo
Capacitación Servicio de Aseo Servicio de Dietas
Cocina Recepción Ascensor
Bar Quirófano Sala de Partos

31

Una vez concentrados en el tema principal podemos utilizar una herramienta para
análisis causa – efecto, en el ejemplo se utiliza el diagrama oval.
Escoger el tema.
Identificar factores críticos.
Escribir factores alrededor de un centro imaginario.
Numerar los factores críticos.
Partiendo del factor # 1, determinar si existe relación con los demás.
Identificar la causa y efecto.
Continuar con todos los factores.
Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor.
Los que tengan mayor cantidad de salidas se constituyen en causa raíz del
problema y los que tienen mayor cantidad de entradas son efectos principales del
problema.
Utilizamos el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa, que permite ver
la relación causa – efecto entre los elementos de cada componente, pero no
permite analizar la relación entre los diferentes componentes.
Auxiliar de Enfermería
competente
No succionador
No toma de oxigeno
especial
Tecnología
Diagrama de Afinidad - Problemas servicio de emergencia
Talento Humano
Ausencia de
Emergensiólogo No resucitador
Médico residente no
capacitado No multiparámetros
Enfermera no capacitada
Infraestructura
Área muy pequeña
No sigue las normas de
construcción para la
Ingresos deficientes
No lavatorios quirúrgicos
de manos

32

Con el fin de seleccionar adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, se
utilizamos la matriz de priorización de Holmes.
Identificar los aspectos a relacionar.
Se procede a establecer el nivel de relación entre los diferentes aspectos.
Se hace la sumatoria de la puntuación de cada aspecto.
Se determina cual es el aspecto prioritario en base a la puntuación.
Nótese que la matriz bajo la línea central es la inversa, es decir cuando
comparamos 1 y 4 es exactamente igual 4 y 1, pero el valor es el contrario.
If you are unhappy with the fishbone diagram, click on the appropriate buttons below to adjust data
Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Servicio de
Emergencia
deficiente
Medico especialista
No suscionador
EmergensiologoNo resucitador
Difícil
No toma de oxigeno
especial
Carencia SINo acogedor Área pequeña
Accseso Talento humanoTecnología
Ambiente
Sistema Informático Infraestructura
Back to Cause
Catagories
Print Color
Diagram
Back to
Problem
Back to Specific
Causes
Back to Main
Menu

33

Matriz de priorización de Holmes:

Elabore un diagnóstico de mejora de un proceso organizacional crítico.
Para solucionar los problemas críticos es conveniente manejamos un proyecto que
incluimos acciones concretas, responsabilidades, tiempo y forma de ejecución,
lugar y razones que justifiquen las acciones.
Para el proceso crítico plantamos actividades de mejora en la matriz.
¿Cuál es el más
importante
1
.
-
E
M
E
R
G
E
N
C
I
A
S
2
.
-
E
Q
U
I
P
O
M
E
D
I
C
O
E
S
P
E
C
I
A
L
I
Z
A
D
O
3
,
-
E
Q
U
I
P
O
H
O
S
P
I
T
A
L
A
R
I
O
:
L
A
B
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X
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4
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A
M
B
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T
E
C
A
L
I
D
O
T
o
t
a
l
O
r
d
e
n
1.- EMERGENCIAS 1 1 1 1 1 5 1
2.- EQUIPO MEDICO
ESPECIALIZADO 0 1 1 1 1 4 2
3,- EQUIPO
HOSPITALARIO:
LABORATORIO,RX,QUI
ROFANO 0 0 1 1 1 3 3
4.- TRANSPORTE -
AMBULANCIA 0 0 0 1 0 1 5
5.- ASEO 0 0 0 0 0 0
6.- AMBIETE CALIDO 0 0 0 1 1 2 4
Matriz de priorización de Holmes:
Clíncia Santa Marianita de Jesús
Realizado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA

34

Defina conclusiones o diagnóstico y comente su impresión sobre el uso de las
herramientas.
La Lluvia de ideas el resultado final es el adecuar el servicios de emergencias.
En el diagrama de afinidad del servicio de emergencias el resultado es: Talento
humano, la infraestructura y la tecnología.
En el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa la relación causa – efecto
tenemos las causas que llevan a una deficiente atención en el servicio de
emergencias.
Seleccionamos adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, para lo cual
utilizamos la matriz de priorización de Holmes. Luego elaboramos un plan de
acción de mejora del proceso en el servicio de emergencia de la clínica
Inicio Fin Indicador
Indicadores
Riesgos Supuestos
Aumentar elárea
emergencia
Área de emergencia
óptima
Dirección administrativa
01-sep-10 30-sep-10 2000,00
% de cumplimiento
de obra Área óptima
Cumplir las normas de
diseño de emergencia Normas cumplidas
Dirección administrativa
01-ago-10 30-ago-10 100,00
% de normas
cumplidas Normas cumplidas
Ingreso de pacientes
deficiente
Eficiente ingreso de
pacientes a la emergencia Dirección administrativa 01-ago-10 01-sep-10 100,00
% ingresos
eficientes Ingreso eficientes
No lavatorio de
Manos Lavatorio de manos Dirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 300,00
% de colocación
de lavatorio Lavatorio colocado
Ausencia de emergenciContratar emergenciologo Dirección RRHH 10-ago-10 10-ago-10 600,00
Número de
pacientes atendidos Emergenciologo
Médico residente no
capacitado Capacitar residente Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 300,00
Número de
residentes Residente capacitado
Enfermera no capacitadCapacitar enfermera Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 200,00
Número de
enfermeras Enfermera Capacitada
Auxiliar de enfemería
no capacitada
Capacitar auxiliar de
enfermería
Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 100,00
Número de
auxiliares de
enfermería
Auxiliar de enfermería
capacitada
No resucitador Compra de Resucitador Direccción administrativa 01-jun-08 01-ago-08 5000,00
Número de
utilizaciónes Resucitador
No multiparámetros Compra de MultiparámetroDirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 4000,00
Número de
utilizaciónes Multiparámetros
No succionador Succionador Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 1000,00
Número de
utilizaciónes Succionador
No toma de oxigeno
especial Toma de O2 especial Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 500,00
Número de
utilizaciónes Toma de O2
Indicadores de desempeño
Implementar
Tecnología
Resultado
Plan de Acción de mejora de Procesos: Servicio de Emergencia
Mejorar la
Infraestructura
Mejorar el
Talento Humano
Tareas Responsable
Fecha
Recursos

35

Conclusiones:
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una
serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental
importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas
técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento de procesos.
El mejoramiento de procesos es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los
procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas
estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento de procesos es necesario que en la
organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con
la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa
para llevar a cabo de forma óptima el mejoramiento de procesos.
El Mejoramiento de procesos se aplica regularmente, él permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos
procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa
debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy
importante que se incluya el mejoramiento de procesos.

Actividad 4.
Escoja un proceso de entre los principales de la organización y defina los
principales elementos de gestión:
• Entradas
• Salidas
• Recursos

36

• Controles
No olvide personalizar adecuadamente e incluir las preguntas que considere
apropiadas para la organización seleccionada.

Versión: 1,1 Pág.. 1 DE 1
Nº
Salida (s)
Productos)
Clientes
8
Internos: Clínica Santa
Marianita
Paciente con historia clinica
8. Controlar peso, temperatura,
talla y otros factores y llenar los
resultados en historia clínica y
remitir a médico especialista
(pediatra)
Paciente con
talla y peso
controlados
Internos:
Enfermería
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
7
Marianita
Turno
7. Recibir historia clínica y al
paciente
Paciente con
historia clinica
Internos:
Estadística
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
6
Marianita
Comprobante de Pago
6. Proporcionar turno y médico
especialista que atenderá al
paciente.
Turno
Internos:
Caja
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
5
Marianita Entrega de comprobante de pago
al paciente
5. Realizar el cobro por el valor
de la consulta
Comprobante
de Pago
Internos: Caja
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
4
Marianita Información completa contenida
en la historia clínica.
4. Elaborara comprobante de
pago por el valor de la consulta.
Entrega de
comprobante de
pago al paciente
Internos:
Estadística
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
3
Marianita Entrega de historia clínica
actualizada
3. Llenar todos los datos del
paciente y aperturar carpeta con
historia clínica
Información
completa
contenida en la
historia clínica.
Internos:
Personal de
di i
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
Externos: Comunidad
Externos:
Paciente
2
Marianita Iinformación recibida del
paciente.
2. Retirar historia clínica del
archivo y actualizar datos.
Entrega de
historia clínica
actualizada
Internos:
Recepción
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
El proceso cubre las actividades que en los diferentes servicios hospitalarios cumple la profesional en enfermería, tanto en la preparación del paciente como
en el tratamiento.
Proveedor (es) Entrada (s) o insumo (s) SUBPROCESO (S)
1
Marianita
Paciente (enfermo)
1.Recibir al paciente y tomar la
información
Iinformación
recibida del
paciente.
Internos:
Personal de
R ió
Macro proceso: SERVICIO DEENFERMERÍA
Proceso: Subproceso: . Tipología: ESTRATEGICO
Objetivo del Proceso: Proporcionar apoyo profesional a los médicos especialistas en la atención y tratamiento de los pacientes.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
CLÍNICA SANTA MARIANITA DEJESÚS
Código: IMA-PE-CC-001
CARACTERIZACIÓN DEPROCESOS
Fecha: ABRIL / 08
Vigencia

37

ELABORO: REVISO: APROBO:
Requisitos del proceso y Base Legal: Indicadores: Nº de pacietes
antendidos. Nº de ingresoso H, Nº
de egreso, Nº comprovantes de
pago, etc
Control y
evaluación.
Concetrados
semanales y
mensuales.
Documentos y Registros
A i dConstitución, Código de Salud, Consep, etc Comprobante de Pago, Historia
Clíncia, etc.Estadisticas del INEC
17
Marianita
Comprobante de Pago
18. Realizar el cobro por el valor
de la curación, medicinas e
insumos
Cobro
Internos:
Enfermería
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
16
Marianita
Curaciones, con insumos,
medicamentos.
17. Elaborar comprobante de
pago poe el valor de la curación,
medicamentos e insumos.
Comprobante
de Pago
Internos:
Enfermería
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
15
Marianita
Tratamiento
16. Realizar las curaciones
necesarias, solicitar insumos y
medicamentos a farmacia.
Curaciones, con
insumos,
medicamentos.
Internos:
Médico
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
14
Marianita Evaluación de los resultados de
los exámenes, diagnóstico
determinado.
15. Determinar tipo de
tratamiento.
Tratamiento
Internos:
médico
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
13
Marianita
Tratamiento
14. Realizar evaluación de
diagnóstico.
Evaluación de
los resultados de
los exámenes,
diagnóstico
determinado.
Internos:
Médico
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
12
Marianita Evaluación de los resultados de
los exámenes, diagnóstico
determinado.
13. Determinar tipo de
tratamiento.
Tratamiento
Internos:
Médico
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
11
Marianita
Niños vacunados, carnet y
control de vacunación llenos.
12. Realizar evaluación de
diagnóstico.
Evaluación de
los resultados de
los exámenes,
diagnóstico
determinado.
Internos:
Médico
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
10
Marianita Paciente con signos vitales
controlados, ingresados en la
historia clínica.
11. Vacunar a los ninos según su
edad y llenar el carnet y control
de vacunación.
Niños
vacunados,
carnet y control
de vacunación
llenos.
Internos:
Enfermería
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad
9
Marianita
Paciente con talla y peso
controlados
9. Controlar signos vitales, pulso,
peso, temperatira, presión
arterial y otros factores y llena
los resultados en historia clínica y
remitirla a médico especialista.
Paciente con
signos vitales
controlados,
ingresados en la
historia clínica.
Internos:
Enfermería
Externos: Comunidad
Externos:
Comunidad

38

Actividad 5.
Diseñe una encuesta para evaluación de clima organizacional, puede basarse
en los conceptos planteados en el punto 5.2.2.4 y anexo 2 de la guía.
El clima organizacional es una característica de las organizaciones (Schneider y
Snyder, 1975) que se desprende de las descripciones que los sujetos realizan
acerca de las políticas, prácticas y condiciones que existen en el ambiente de
trabajo (en Lotito, 1992). En consecuencia, el clima se refiere a "la percepción que
los miembros de una organización tienen de las características que la describen y
la diferencian de otras organizaciones, influyendo estas percepciones en el
comportamiento organizacional de los miembros"(Anastassiou y Haz, 1980 en
Justiniano, 1984).
También se lo ha definido como "el sistema predominante de valores de una
organización… combinando las diferentes características personales de los
individuos, para hacer que una organización sea más efectiva” (Katz y Kahn,
1966). En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un
fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias para la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre
otros)". A su vez, Campbell et al. (1970) definen clima como un "conjunto de
atributos específicos de una organización particular dentro de la organización que
pueden ser inducidos por el modo como la organización se enfrenta con sus
miembros y su entorno.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
En este trabajo se diagnostica el Clima Organizacional de la Clínica Santa
Marianita de Jesús, para lo cual fue preciso identificar las variables representativa
del clima organizacional, determinar un instrumento de medición que permitiese

39

reunir información de la percepción de los trabajadores, definir las dimensiones del
clima organizacional relevantes para la organización y determinar las dimensiones
que presentan mayor dificultad en el clima Organizacional. El instrumento
empleado es el propuesto por Miguel A. Bustamante-Ubilla1
que a nuestro pensar
reúne las características para el medio. Ver anexo Nº
Es una investigación de carácter descriptivo que analiza e interpreta
sistemáticamente las características del fenómeno del Clima Organizacional. La
organización cuenta con 60 trabajadores agrupados en las categorías directivos y
profesionales no clínicos, técnicos y administrativos, auxiliares y profesionales
clínicos.
Cuadro Nº1
Distribución del personal
Rango Nº del personal Porcentaje No de encuetas
Profesionales
Clínicos
22 37,00% 22
Directivos y
personal no
clínico
5 8,00% 5
Técnicos y
administrativos
3 5,00% 3
Auxiliares 30 50,00% 30
Total 60 100 % 60
Fuente: Propia.
Elaborado por Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Resultados.

1
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Deusto, España. Ingeniero Comercial, U.
de Concepción, Chile, MBA, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile y Profesor de la Facultad de Ciencias
Empresariales, Universidad de Talca, Casilla 721, Talca, Chile. E-Mail: mabu@utalca.cl

40

Del total de funcionarios encuestados (60), el 54% son mujeres y el 46% son
hombres, mientras que en la categoría profesionales no clínicos y directivos, el
57% son mujeres. En la categoría administrativos y técnicos el 53% corresponden
al género femenino. En la categoría Profesionales clínicos, compuesto por el 17%
del total, el 50% son profesionales femeninos. Por último, en la categoría de
auxiliares que representan el 17% el 54% corresponden a las mujeres.
El rango de edades en la categoría de Profesionales no Clínicos y Directivos
presenta un 34% en el rango de 26 años a 35 años, un 29 % superando estos dos
estratos el 50% del total. En la categoría de Administrativos y Técnicos, al igual
que en el estamento anterior, la mayor proporción 26 % se encuentra en el rango
de 26 a 35 años, el 23% supera los 56 años. De igual forma, en la categoría
Profesionales Clínicos el 31% profesional está entre los 36 y 45 años, el 28 %
entre los 26 y 35 años, Por último en la categoría auxiliares, el 27% se encuentra
entre los 26 y 35 años, un 27% supera los 56 años.
El nivel educacional en las categorías Profesionales no clínicos y Directivos el
100% corresponde a enseñanza superior completa al igual que la categoría de
Profesionales Clínicos, en cambio en la categoría de Administrativos y Técnicos la
enseñanza Superior completa representa el 43%, y la enseñanza Superior
Incompleta es de un 31%. En la categoría de Auxiliares la enseñanza es de nivel
media completa con un 86% de frecuencia.
Respecto del estado civil, un 50% de los profesionales no clínicos y Directivos que
corresponde a 34 funcionarios es casado y sólo un 1% separado. En la categoría
de Administrativos y Técnicos un 49% son solteros en tanto que un destacable 9
% son separados. En la categoría de Profesionales Clínicos un 57% son casados
y un 4% viudos. En la categoría Auxiliares el 58% son casados, el 27% son
solteros, un 10% separados y un 6% viudos.
Entre 1 a 5 años de servicios, los Profesionales no Clínicos y Directivos presentan
un 34%, los Administrativos y Técnicos 16%, Profesionales Clínicos 31% y

41

Auxiliares 31%. Por otra parte entre 6 y 10 años de servicio los Profesionales no
Clínicos y Directivos representan el 9%, Administrativos y Técnicos 22%,
Profesionales Clínicos 19% y Auxiliares 15%. Mientras entre 11 y 15 los
Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 12%, Administrativos y
técnicos 21%, Profesionales Clínicos 15% y Auxiliares 10%. Asimismo, entre 16 a
20 años los Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 4%,
Administrativos y Técnicos 14%, Profesionales Clínicos 6% y Auxiliares 4%.
Finalmente sobre los 21 años el 41% son Profesionales no Clínicos y Directivos,
los Administrativos y Técnicos son el 27%, los Profesionales Clínicos el 30% y los
Auxiliares alcanzan el 40%.
Determinación de variables de clima organizacional
Las variables seleccionadas como representativas del clima organizacional a partir
del estudio y comparación de las diversas propuestas teóricas contrastadas fueron
las que presentaron el mayor número de menciones entre los autores.
En relación al aspecto organizacional, las variables seleccionadas fueron
Estructura que representa la percepción que tienen los funcionarios acerca de la
claridad y limitaciones de las reglas, regulaciones, procedimientos y trámites que
enfrentan en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad por cuanto evidencia la
percepción de las personas respecto de la autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo, relacionado directamente con la supervisión que recibe
el empleado y Recompensa con relación a la percepción de la adecuación que las
recompensas recibidas tienen respecto del trabajo realizado.
En lo operativo, el Riesgo dice relación con el sentimiento que las personas tienen
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida cómo se promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Así
mismo, la Calidez hace referencia a la percepción por parte de los individuos de la
existencia de un ambiente bueno y amistoso, como puede ser, la celebración de
festividades de aniversario entre otras actividades similares.
Complementariamente, la variable Apoyo pone de manifiesto la percepción de las

42

personas sobre la existencia de una relación amistosa y de ayuda mutua en la
organización.
En lo que a la gestión corresponde, las variables fueron, entre otras,
Administración del Conflicto como expresión de la percepción, tanto pares
como de superiores, en torno a la aceptación de las opiniones discrepantes y al
hecho de no temer enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. En
estrecha relación con Estilo de Supervisión que orgánicamente debe existir en
las organizaciones complejas y que los empleados son capaces de percibir y
aquilatar. Además de la gestión de equipos expresada en la Motivación Laboral
como el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, si tratan de
prosperar y si están comprometidos con su trabajo y con la organización como un
todo. A las variables citadas, se agrega, Equipo y distribución de personas y
material por cuanto se refiere al grado en que el equipo y la distribución de
personas y de material permiten operaciones de trabajo eficientes y efectivas con
relación al stock de recursos personales e institucionales disponibles en la
organización.
En lo individual, variables como Identidad, fueron reconocidas entre los más
importantes y valiosos componentes del desempeño general, como es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Variable a la que se suma, la necesaria Estabilidad Laboral, representativa de
grados mínimos de seguridad en la permanencia laboral y la disposición opciones
de Oportunidad de Desarrollo que los individuos sienten y valoran que su trabajo
les puede transferir para su crecimiento personal, ya que pueden llegar a percibir
sus funciones y tareas, como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
Por último, es preciso señalar, la variable Comunicación en consideración a que
es uno de los elementos claves para que los desempeños sean efectivamente
fluidos y los contactos realmente oportunos, especialmente, entre directivos y
funcionarios.

43

Ficha técnica del instrumento.

Se diseñó un instrumento para la medición del clima organizacional en la forma de
un cuestionario estructurado en dos secciones. En la primera que contiene
preguntas demográficas tales como: años de servicio, edad, estado civil, nivel
educacional, rango, género, tipo de contrato y que, en la segunda sección recoge
datos de la percepción del Clima Organizacional a través 71 afirmaciones
agrupadas en 14 dimensiones que fueron calificadas mediante una escala Likert
de 5 puntos.
Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende
identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos
tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente
proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de las dimensiones que la componen.
Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o
afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 71 y la máxima es de 355.
Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima
organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con
problemas dentro de la organización.
Grupo de referencia (población destinataria): Va dirigida a funcionarios de la
Clínica Santa Marianita de Jesús.
Extensión: la prueba consta de 71 ítems. El tiempo de duración para desarrollar
la prueba es de 160 minutos.
Material a utilizar: un computador con el programa Acces, un Cds con el
instrumento

44

Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo
se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (71
y 355) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los
dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido
así:
- Nivel Bajo: De 71 a 165 puntos.
- Promedio: De 166 a 260 puntos
- Nivel alto: Puntajes entre 261 y 355.
Dimensiones: que valoran características específicas del clima organizacional como
son
N° DIMENSIONES
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Riesgo
5. Calidez
6. Apoyo
7. Administración del Conflicto
8. Identidad
9. Estilo de Supervisión
10. Motivación Laboral
11.Estabilidad Laboral
12.Oportunidad de Desarrollo
13. Comunicación
14. Equipo y Distribución.
Luego de haber aplicado el instrumento el resultado general fue de 200 puntos, de
acuerdo a la escala corresponde a un Promedio.

45

Conclusiones:
Al analizar los resultados de las dimensiones si bien hay un promedio en todas
ellas se observa que existe un nivel bajo fundamentalmente en las dimensiones:
Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y administración del
conflicto. Recomendando a los directivos realizar estrategias para elevar el nivel
del clima organizacional en la clínica Santa Marianita de Jesús.
Finalmente, es posible afirmar que, el clima organizacional en los ambientes
laborales es, efectivamente, la expresión de la percepción de los miembros de la
organización hacia aquellos aspectos del ambiente de trabajo que están más
inmediatos a la experiencia del individuo. Es posible rescatar, a su vez, que en
una organización pueden existir diferentes percepciones que configuran climas
globales y, eventualmente, sub-climas representativos de unidades y secciones
particulares, lo cual puede ocurrir a partir de eventos y sucesos específicos que
dan forma a grupos y sub grupos particulares de trabajo, sean estos por niveles
jerárquicos o por atribución situacional, pero que, sin embargo, hacen al sistema y
al conjunto conformando el clima de la organización como un todo.
Actividad 6
Con toda la información de diagnóstico alcanzada en las actividades anteriores,
diseñe una estructura organizacional enfocada hacia los procesos.

46

Actividad 7.
Considerando la información de las actividades de diagnóstico, defina estrategias
o directrices enfocadas hacia el uso de tecnología de información, mejoramiento
de la cultura y conocimiento de la organización.
Recuerde que estas estrategias deben estar relacionadas y tener una adecuación
a la realidad de la organización, es decir, deben ser absolutamente ejecutables.
Desarrollo
Las principales dimensiones que se encuentran en un nivel bajo en nuestro
análisis fue la Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y
administración del conflicto.. Entonces planteamos una estrategia de mejora del
Clima Organizacional a través de la cultura organizacional y gestión humana en la
Clínica Santa Marianita de Jesús.
ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL POR PROCESOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
HABILITANTES DE APOYO
Socios.
DOCENCIA E INVESTIGACION
HABILITANTES DE ASESORIA
ASESORÍA JURÍDICA
GESTION DE ENFERMERIA
GESTION DE FARMACIA
GESTIÓN DE COMUNICACIÓN
GESTIÓN DE HOTELERIA
GOBERNANTES
GESTIÓN ESTRATÉTIGA
HOSPITALARIA
GERENTE DE CLINICA
GESTIÓN TÉCNICA HOSPITALARIA
DIRECCIÓN MÉDICA
DE VALOR AGREGADO
GESTION FINANCIERA
GESTION DE PRESUP. Y CONTAB.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Calificación de
la Oferta y la
demanda
OPERATIVIZACIÓN DE
NORMAS EN A
L GESTIÓN DE SERVICIOS
HOSPITALAR
IOS.
CONTROL Y
MEJORAMIENTO DE LA
OPERATIVIZACIÓN DE
NORMAS
EN LA GESTIÓN DE
SERVICIOS
HOSPITALARIOS.
Emergencia
[T
ex
to
]
HOSPITALIZACIÓN CONSULTA EXTERNA
SERVICIOS
TÉCNICOS
COMPLEMEN‐
TARIOS

47

El interés por administrar con efectividad la diversidad la fuerza de trabajo refleja
tres tipos de metas organizacionales:
• Cumplir con leyes y reglamentos,
• Crear una cultura organizacional positiva.
• Mejorar el desempeño de la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U
OPORTUNIDADES
DE COMUNICACION
Credibilidad: Aceptación de
los líderes y su
estilo de
liderazgo. Donde
analizan la
comunicación,
la existencia de
competencia
gerencial y si se
tiene integridad
en llevar a cabo
la visión con
Consistencia.
Como el
empleado percibe
sus superiores (y
a la Clínica Santa
Marianita)
Es nuestro desafío
vivirla. Los
trabajadores se
sienten libres de
expresarse y
valoran poder dar
sus puntos de
vista. El ambiente
laboral es bueno,
lo que es muy
motivador; todos
se saludan, la
gente viene
contenta a trabajar
"
Consistente
(Prácticas de
dirección,
transparencia,
identificación,
contribución,
integración)
-evaluaciones
exhaustivas de las
prácticas en los
lugares de trabajo
-mayor productividad
y rentabilidad
Respeto La aceptación de
las prácticas de la
organización
Como el
empleado piensa
que es visto por
Afiliativa
(interacción Jef-
Colaborador,
- Construir una
cultura de confianza.

48

frente a las
personas.
Analizando
el respaldo al
desarrollo
profesional, el
nivel de
involucramiento
de los
colaboradores en
la toma
de decisiones y si
se muestra
consideración por
los
colaboradores
como individuos
en sus intereses
personales.
sus superiores respeto y
cordialidad,
colaboración,
imparcialidad).
transmite un
sentido de
identidad a sus
miembros.
-Transformar a las
empresas en
excelentes lugares de
trabajo
Imparcialidad: Percibida en los
líderes y
compromiso de
estos con la
equidad.
Teniendo
presente
aspectos como
Equidad - el
tratamiento
parejo en los
espacios de
reconocimiento,
Imparcialidad -
ausencia de
favoritismo en
Ausencia de
discriminación,
justicia, reglas
claras
Un equipo de
trabajo
participativo en las
acciones de la
organización.
Cumple la función
de definir los
límites hasta los
que los
comportamientos
difieren unos de
otros.
-Dedicarse a construir
una sociedad mejor.
-implantar una
filosofía de alto
desempeño orientada
a la excelencia en
servicio al cliente

49

las
contrataciones y
promociones – y
Justiciaausencia
de discriminación
y acceso a
mecanismos
de apelación.
Orgullo sentimiento de
pertenecía hacia
la
organización,
medido en tres
facetas el orgullo
por su
trabajo personal
e individual,
orgullo por el
trabajo
producido por su
equipo de trabajo
o la empresa
y orgullo por los
productos de la
organización y el
Posicionamiento
en la comunidad.
Valor del trabajo,
imagen de la
compañía en la
comunidad
Facilitar la
creación de un
compromiso
personal con algo
más amplio que los
intereses
personales del
individuo.
Incrementa la
estabilidad del
sistema social.
El capital humano
alineado a la
estrategia.
estrategia de
desarrollo humano y
organizacional de la
compañía, basada
en el fortalecimiento
de la satisfacción de
los empleados
Camaradería: Inteligencia
emocional en los
colaboradores y
de los grupos
entre sí. Donde
se
Sentimiento de
familia y de
equipo
El personal refleja
su identidad con
ella. Viste la
Constructiva
(orientación al
aprendizaje,
manejo del
conflicto, manejo
de recursos,
Confianza es el factor
clave a desarrollar por
las empresas.

50

analiza si el
colaborador
puede ser el
mismo en
el espacio de
trabajo, si existe
una atmosfera de
bienvenida y un
sentido de equipo
o familia.
camiseta de la
clínica, lo que se
constata en su
comportamiento
lleno de
entusiasmo y
satisfacción
trabajo en equipo,
empoderamiento)

GESTION HUMANA
ASPECTO   DESCRIPCION   ANALISIS   IMPLICACIONES   LIMITANTES U
OPORTUNIDADES DE
COMUNICACION
COMUNICACIÓN
INTERNA
La
comunicación
interna es la
comunicación
dirigida al
cliente interno,
es decir, al
trabajador.
Nace como
respuesta a las
nuevas
necesidades
de las
compañías de
motivar a su
equipo
humano y
retener a los
mejores en un
entorno
empresarial
donde el
cambio es
cada vez más
Es un error
pensar que la
comunicación
interna es «un
lujo» y algo
exclusivo de
las grandes
empresas y
máxime en la
etapa que
estamos
atravesando
que viene
marcada por
unos
resultados un
tanto inciertos
a todos los
niveles. De ahí
que se esté
convirtiendo
en uno de los
grandes retos
profesionales
a) Conoce la
importancia de la
Comunicación
Interna para lograr
un mejor
funcionamiento de
todas las áreas de
la organización.
b) Sabe atajar los
conflictos que
surgen en la
organización de
una forma clara y
en ningún caso
traumática.
c) Conocer cada
una de las
herramientas de la
Comunicación
Interna y las aplica
según las
circunstancias, sin
dejar de lado
ninguna de las
Ventaja
competitiva.
-Los flujos de
comunicación que
predominan en la
entidad se
manifiestan de
forma vertical
descendente y
vertical ascendente.
-Los directivos para
establecer
comunicación con
los empleados
utiliza mayormente
los canales directos
como el lenguaje
hablado y escrito, al
igual que ocurre
cuando se
establece la
retroalimentación de

51

rápido del siglo XXI,
donde todavía
son muy pocas
las entidades
que
desarrollan
una adecuada
política de
comunicación
interna que
contribuya a
implantar los
cambios y a
lograr los
objetivos
corporativos y
estratégicos
de la
compañía.
formas de
comunicación
(descendente,
ascendente y
horizontal), y
ponderando su
uso según las
necesidades de
los miembros de la
organización.
La implicación del
personal
La armonía de las
acciones de la
empresa
El cambio de
actitudes
La mejora de la
productividad
dicha comunicación.
-La comunicación
informal se pone de
manifiesto en el
centro a través de
las relaciones de
empatía entre los
empleados y de
estos con los
directivos tanto en
el contexto laboral
como fuera del
mismo.
GESTION POR
COMPETENCIAS
La gestión por
competencias
es una
disciplina
organizacional
que permite
alinear la
estrategia de
recursos
humanos con
la estrategia
del negocio.
Gestionar por
competencias
es una
disciplina
organizacional
que, bien
utilizada,
apalanca al
negocio y lo
ayuda a
desarrollarse a
futuro, guiando
los valores y
las
capacidades
de la gente en
esa dirección.
Una
competencia
es una
característica
individual:
conocimientos,
1. Establecer
claridad respecto a
los estándares de
excelencia
2.Ayudar a la
compresión de lo
que se necesita
hacer diferente
para ser exitoso.
3. Proveer las
bases del
desarrollo
4. Es la base del
crecimiento y del
desarrollo continuo
del negocio y de
las personas.
-Selección de
personal:
-Proceso del
Desempeño:
-Gestión del
Potencial: -
La gestión por
competencias
puede generar
conflictos (se
conocen algunos
casos de reclamos
entre empleadores y
sindicatos).
El Enfoque por
Competencias
responde mejor a
los requisitos del
puesto.
· Hace más
transparente el
mercado de trabajo
(al utilizar la
certificación de
competencias)
· En las empresas la
gestión de personal
puede ser más
eficiente (se

52

habilidades o
actitudes,
observable y
medible, que
permite el
desempeño
adecuado de
las actividades
laborales.
Desarrollo:
Compensaciones.
-Capacitación:
compensa más
equitativamente)

2

Femenino Masculino
18 a 25 años 36 a 45 años
Más de 56
años
Soltero Casado
Separado Viudo
Casado
Profesionales Clínicos
6 a 11 años
Mas de 24
años
12 a 17 años
Titular
Contrato
Transitorio
A Contrato
Su tarea consistirá en marcar con una cruz (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada
afirmación, la alternativa que según su opinión describe con mayor exactitud LO QUE USTED PIENSA, primero
de la situación de la Clínica Santa Marianita de Jesús en su totalidad y luego del servicio o unidad en el cual
POR FAVOR RECUERDE:
- Marcar sus respuestas en los casilleros.
- Contestar todos los ítems
A continuación UD. encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Clínica Santa Mariantia de Jesús
institución en la que trabaja. Para cada una de ellas tendrá 5 alternativas de respuestas:
Instruncciones
1) Totalmente en desacuerdo
2) En desacuerdo
3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo;
4) De acuerdo;
5) Totalmente de acuerdo;
3. Nivel Educacional (Marque con una X)
5- Categoría que Pertenece. (Marque con una X)
6. Años de Servicio. (Marque con una X)
7. Tipo de Contrato. (Marque con una X)
4. Estado Civil. (Marque con una X)
Profesional no Clínico y
Directivo
Administrativo y Técnico
Auxiliares
Secundaria incompleta
Secundaria completa
Superior incompleta
Superior completa
Otro
Análisis del Clima Organizacional de la Clínica Santa Marianita de Jesús
Instrumento de medición de Clima Organizacional
1. Sexo (Marque con una X)
2. Edad (Marque con una X).
SECCIÓN I: ANTECEDENTES PERSONALES

3

Cuestionario del Clima Organizacional
ESTRUCTURA 1 2 3 4 5
1) Aquí se me ha explicado el funcionamiento de la institución; quién tiene la
autoridad y cuáles son las responsabilidades y tareas de cada uno.
2) Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que existen
demasiadas reglas, detalles administrativos y trámites que cumplir.
3) A veces trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.
4) En algunas actividades en las que se me ha solicitado participar, no he
sabido exactamente quién era mi jefe.
5) En esta institución los trabajos están bien asignados y organizados
6) La capacidad es el criterio básico para asignar tareas en esta institución.
7) En esta institución a veces no se sabe bien quién tiene que decidir las cosas
RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5
8) En esta institución hay poca confianza en la responsabilidad de las personas
para desarrollar su trabajo.
9) Quienes dirigen esta institución prefieren que si uno está haciendo bien su
trabajo, siga adelante con
confianza en vez de consultarlo todo con ellos.
10) En esta institución los jefes dan las indicaciones generales de lo que se
debe hacer y se le deja a los
empleados la responsabilidad sobre el trabajo específico.
11) En esta institución no se confía mucho en le criterio individual porque casi
todo el trabajo que hacemos
se revisa.s
12) Para que un trabajo de buenos resultados es necesario que sea hecho con
un alto nivel de conocimientos
13) En esta institución cada personal realiza el trabajo que corresponde a su
cargo y no deben asumir
responsabilidades que no le competen.
14) En esta institución se piensa que las personas deben resolver por sí solas
los problemas del trabajo y no
recurrir para todo a los jefes.

4

15) Uno de los problemas existentes en esta institución, es que el personal no
es responsable en el trabajo.
RECOMPENSA 1 2 3 4 5
16) En esta institución los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un
mayor reconocimiento de
parte de sus superiores.
17) En esta institución existe mayor preocupación por destacar el trabajo bien
hecho que aquel mal hecho.
18) En esta institución a quien comete un error se le aplica castigo.
19) No importa si hago las cosas bien, porque nadie me lo reconoce.
20) En esta institución las críticas son bien intencionadas.
21) En esta institución existen demasiadas críticas.
RIESGO 1 2 3 4 5
22) Las nuevas ideas que aporta el personal no son bien acogidas por los jefes.
23) El ambiente en esta institución no es propicio para desarrollar nuevas ideas.
24) Aquí se da facilidad para que cualquier funcionario pueda presentar una
idea nueva.
25) Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.
CALIDEZ 1 2 3 4 5
26) En esta institución la gente no confía en los demás.
27) En esta institución, entre el personal predomina un ambiente de amistad.
28) Esta institución se caracteriza por un ambiente de trabajo tenso.
29) Aquí la mayoría de las personas son indiferentes hacia los demás.
30) En esta institución es muy difícil hablar con lo jefes.
31) En esta institución existe un alto respeto por las personas.
APOYO 1 2 3 4 5
32) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mis
compañeros o colegas.
33) En esta institución se trabaja en equipo.
34) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de
mi(s) jefe(s).
35) La dirección de esta institución se preocupa por las personas, de cómo se
sienten y de sus problemas.

5

36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error.
ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5
37) Los jefes piensan que las discrepancias entre las distintas unidades y
personas pueden ser útiles para el mejoramiento de la institución
38) En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente
posible.
39) Aquí se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque estemos en
desacuerdo con nuestros jefes.
40) En esta institución, la mejor manera de causar una buena impresión es
evitar las discusiones y
desacuerdos.
41) En esta institución es posible decir que “no” cuando a uno se le asigna un
trabajo que no corresponde
con las responsabilidades del cargo.
IDENTIDAD 1 2 3 4 5
42) En esta institución la mayoría de las personas están preocupadas por sus
propios intereses.
43) El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e
intereses.
44) Me interesa que esta institución sea la mejor.
45) En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me
desarrollo.
46) Las personas de esta institución están satisfechas de pertenecer a ella.
47) Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la institución.
48) No me gusta trabajar en esta institución.
ESTILO DE SUPERVISION 1 2 3 4 5
49) Los jefes de esta institución tratan con respeto a sus subordinados
50) Los jefes promueven las buenas relaciones humanas entre las personas de
la institución.
51) Los jefes entregan información a su personal respecto de su desempeño
laboral.
52) Los funcionarios saben lo que los supervisores esperan de ellos.
53) La mejor manera de tener buenas relaciones con el jefe es no contradecirlo.
54) La gente de los niveles superiores toma todas las decisiones.
MOTIVACION LABORAL 1 2 3 4 5
55) Las personas en esta institución muestran interés por el trabajo que
realizan.

6

56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar
eficientemente su labor.
57) En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.
ESTABILIDAD LABORAL 1 2 3 4 5
58) Me preocupan los efectos que puedan tener sobre la estabilidad de mi
empleo los cambios de método de trabajo y la automatización en esta
institución.
59) Me preocupa que por una reorganización en la institución se vea afectada la
estabilidad de mi trabajo.
60) Creo que en cualquier momento puedo perder el trabajo en esta institución.
OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 1 2 3 4 5
61) Esta Institución se caracteriza por una preocupación constante acerca del
perfeccionamiento y capacitación del personal.
62) En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso.
63) En esta institución no se dan las oportunidades para desarrollar las
destrezas y habilidades personales.
COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5
64) En esta institución se nos mantiene desinformados sobre materias que
deberíamos saber.
65) Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos explica bien y
oportunamente.
66) Existe una buena comunicación entre la dirección y los trabajadores.
67) Los trabajadores de esta institución creen más en el rumor que surge sobre
un cierto hecho, que en la información oficial.
68) Existe una buena comunicación entre los diferentes servicios y unidades
que trabajan generalmente juntos.
EQUIPOS Y DISTRIBUCION DE PERSONAS Y MATERIAL 1 2 3 4 5
69) El número de personas que trabaja en esta institución es apropiado para la
cantidad de trabajo que se realiza.
70) En esta institución hay disponibilidad de materiales del tipo y cantidad
requeridos.
71) La distribución del personal y de material en esta institución permite que se
realice un trabajo eficiente y efectivo

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