El documento describe los conceptos clave de los procesos organizacionales. Explica que un proceso involucra un conjunto de actividades que transforman insumos en productos para satisfacer las necesidades de clientes internos o externos. También describe las características de los procesos, su clasificación, interacción y métodos para seleccionar procesos críticos que requieren mejora.

1. MAGISTER EN GOBIERNO Y GERENCIA PUBLICA GESTION DE PROCESOS Profesor Carlos Ramírez Guerra Septiembre 2007

2. PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES FUNCIONES

3. Serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos (Manganelli-Klein: 1995: 8). ¿QUÉ ES UN PROCESO? Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno (Harrington: 1995: 9). INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

4. Salidas Entradas Proceso Retroalimentación

6. Proceso de Negocios conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (Hammer y Champy: 1994: 37).

7. De las definiciones expuestas, podemos concluir que un proceso involucra : - Un conjunto de actividades; - que atienden las necesidades de clientes internos o externos; - transforman insumos en ciertos productos (bienes o servicios), y - agregan valor (atienden la misión) y no agregan valor (no atienden la misión, pero si generan costos).

8. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades : - las que agregan valor , actividades importantes para los clientes; - actividades de traspaso , las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales, y - actividades de control , las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas (Manganelli-Klein: 1995: 8).

10. Gráfico de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 Nº de piezas Peso de las piezas (Gramos) La mayor parte de los puntos están muy cerca del promedio Valor Central Lím. Inferior Lím. Superior

11. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS CADENA DE VALOR MARGEN MARGEN

12. Mejoramiento de Procesos Administración Ambiental Relaciones Públicas Administración Financiera Administración de Servicios Corporativos Administración de los Recursos Humanos Asesoría legal Mercadeo Desarrollo de Productos y Servicios Producción de Productos y Servicios Administración de la distribución y la logística Procesos de Soporte: Cadena de Valor Ventas y Servicio al cliente Planificación Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

13. MACROPROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES TAREAS Diagrama de Bloque Diagrama de Flujo JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

14. 1 2 3 1.1 1.2 1.3 1.4 3 Procesos PROCESO 1 4 procedimientos CLASIFICACION

15. Macroproceso Salida A Entrada A Nombre del Subproceso Responsable del proceso Entrada Salida MACROPROCESO y SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS

17. PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes. Salida del Proceso A Entrada al Proceso B Entrada al Proceso C Entrada al Proceso A Salida del Proceso B INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS

18. Proceso A Proceso B Proceso C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS PROVEEDORES ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso E Proceso D RED DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN LIMITE INICIAL LIMITE FINAL Proceso F ENTRADA F LIMITE SUPERIOR LIMITE INFERIOR CLIENTES INTERNOS

19. Conocimiento Explícito Conocimiento Tácito Codificación Difusión Sin Difundir Difusión Sin Codificar Codificado CONOCIMIENTO TÁCITO Y EXPLÍCITO NONAKA I., y TAKEUCHI H., La organización creadora de conocimiento , Oxford University Press, México, 1999.

20. MODELADO DE PROCESOS

21. Características Generales del Proceso PROCESO DE COMPRAS EJEMPLO DE ANÁLISIS DE PROCESOS Requerimiento de Materiales Verificacion de Material en Bodega Aprobacion para compra del Material Compra de Material Recepcion de Materiales Recepcion de Materiales Despacho del Material Pago a Proveedores

22. Gerencia y / o clientes no estén satisfechos con el statu quo. Presentan uno o más de los siguientes síntomas : ■ Problemas y / o quejas de los clientes externos ■ Problemas y / o quejas de los clientes internos ■ Alto costo ■ Tiempos del ciclo prolongados ■ Existe una mejor forma conocida ( benchmarking , etc.) ■ Existen nuevas tecnologías ■ Dirección de la gerencia con base en el interés de un gerente que desea aplicar la metodología o involucrar un área que, de lo contrario no se comprometería. SELECCIÓN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

23. Selección de Procesos Críticos Aspectos a considerar, especialmente: ■ Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente? ■ Indice de cambio: ¿puede usted arreglarlo? ■ Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra? ■ Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la empresa? ■ Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles? HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

25. Se identifican, a lo menos, 20 procesos críticos para el éxito. Se continua identificando, otros 20 procesos “áreas problemas” (se pueden repetir los anteriores). Se prepara una tercera lista, a partir de las dos precedentes. Enfoque de Selección Gerencial HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

26. Enfoque ponderado de selección Asignar a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificación (de 1 a 5) en: ■ Impacto en el cliente ■ Susceptibilidad al cambio ■ Desempeño ■ Impacto en la empresa HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

27. La calificación 1 indica que es difícil hacer algo con el proceso o que éste tiene poco impacto. La calificación 5 indica que es muy fácil cambiar el proceso o que genera un gran impacto. Contratación Cuentas por pagar Susceptibilidad al Cambio Desempeño 3 Procesos Impacto en la empresa Impacto en el cliente Total 4 5 4 16 2 2 4 3 11 Cambio en ingeniería 5 3 5 3 16 Ejemplo de Enfoque ponderado de selección Cotizaciones 4 4 4 3 15 Evaluación Desempeño 5 5 5 4 19 HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

29. Este enfoque incorpora los siguientes principios: ■ Vincular los esfuerzos de mejoramiento de las expectativas del cliente ■ Centrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas ■ Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de mejoramiento ■ Trabajar en un número de proyectos que sea manejable ■ Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos ■ Asegurar la continuidad del propósito. HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

31. RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso … Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo … A B D D A C B D C A B D D D D D A= Extremadamente importante B = Importante C = Sin mucha importancia D = Nada Importante ROURE, J.B., MOÑINO, M y RODRÍGUEZ-BADAL, M.A., “La gestión por procesos” , IESE, Universidad de Navarra, ediciones FOLIO S.A., Barcelona, 1997

32. Escala para medir el nivel de contribución que afecta el cumplimiento del objetivo estratégico. Esquema de relación y priorización de procesos relevantes en la institución en relación a los objetivos estratégicos. 0 No aporta en el cumplimiento del objetivo estratégico. Nulo 1 El Proceso aporta de manera menor en el cumplimiento del objetivo estratégico . Bajo 2 El Proceso aporta de manera importante en el cumplimiento del objetivo estratégico. Medio 3 El Proceso aporta de manera fundamental en el cumplimiento del objetivo estratégico Alto Valor Descripción de nivel de contribución Clasificación de Nivel z Promedio aritmético Proceso n Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Proceso n… ……… . ………… ………… .. …………… Proceso 3 Y Promedio aritmético Proceso 3 Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Proceso 2 X Promedio aritmético Proceso 1 Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Proceso 1 Proceso seleccionado (2,0 – 3,0) Nivel de contribución promedio del proceso al cumplimiento de los objetivos Objetivo Estratégico n Objetivo Estratégico 3 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico 1 Objetivos Procesos institucionales

33. GRADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS A B D DIFICULTAD CONTRIBUCION Alta Negativa / baja Baja Alta C A = Alta prioridad, por alta contribución y baja dificultad. B = algunos procesos podrían ser elegibles. C = Debería prescindirse de estos procesos D = si no se pueden eliminar: outsourcing. ROURE, J.B., MOÑINO, M y RODRÍGUEZ-BADAL, M.A., “La gestión por procesos” , IESE, Universidad de Navarra, ediciones FOLIO S.A., Barcelona, 1997