Este documento presenta información sobre la traducción de la estrategia a términos operacionales a través de mapas estratégicos y el Balanced Scorecard. Explica cómo estos herramientas permiten describir la estrategia mediante objetivos, iniciativas, indicadores y responsabilidades, y cómo vinculan las diferentes perspectivas de la organización para generar valor. También describe los componentes clave de un mapa estratégico y cómo este traduce la estrategia en términos de causas y efectos entre los diferentes elementos de la organización.
El documento describe la metodología de gestión Balanced Scorecard. Resume que el BSC permite desarrollar, comunicar e implementar una estrategia mediante objetivos equilibrados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. El BSC traduce la estrategia en un mapa estratégico que vincula los objetivos y define indicadores clave de desempeño.
El documento presenta una perspectiva del cliente y financiera para la gestión de una organización. Explica que es importante identificar a los clientes principales y sus necesidades para desarrollar una propuesta de valor efectiva que genere satisfacción y rentabilidad. También destaca la importancia de medir los resultados e impulsores clave relacionados con la adquisición, satisfacción y retención de clientes para mejorar continuamente la estrategia.
El documento presenta un mapa estratégico que describe las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC): financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica cada perspectiva y los objetivos y procesos clave asociados con la implementación de la estrategia de una organización. Además, destaca la importancia de alinear los activos intangibles con los procesos críticos para lograr los objetivos estratégicos.
Presentación Taller 1 "Cómo construir una política de proveedores" (Fundes) -...Sumarse
Este documento describe un modelo para gestionar proveedores bajo un enfoque de alto desempeño. Explica que la competitividad depende de la eficiencia de toda la cadena de valor, incluyendo proveedores. Propone implementar un Programa de Desarrollo de Proveedores para diagnosticar, capacitar y mejorar continuamente a los proveedores, con el objetivo de aumentar su desempeño en términos de calidad, costos y satisfacción de clientes. El programa busca fortalecer las relaciones a largo plazo entre empresas grandes y
Este documento presenta información sobre el plan estratégico institucional y la perspectiva del cliente. Explica que los objetivos estratégicos desde la perspectiva del cliente incluyen aumentar la cuota de mercado, mantener a los clientes existentes y mejorar la satisfacción del cliente. También destaca la importancia de comprender las necesidades del cliente, ofrecer el mejor servicio y soluciones integrales, y establecer objetivos vinculados a la rentabilidad y la fidelización del cliente.
La fidelización de clientes es fundamental para el éxito continuo de una empresa. Gestionar la retención de clientes y reducir su tasa de abandono trae beneficios económicos como un aumento de los ingresos y los beneficios. Un proceso efectivo de fidelización de clientes implica identificar las necesidades de los clientes, segmentarlos según sus características y desarrollar estrategias para mejorar la retención y reducir la deserción.
El documento describe la metodología de gestión Balanced Scorecard. Resume que el BSC permite desarrollar, comunicar e implementar una estrategia mediante objetivos equilibrados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. El BSC traduce la estrategia en un mapa estratégico que vincula los objetivos y define indicadores clave de desempeño.
El documento presenta una perspectiva del cliente y financiera para la gestión de una organización. Explica que es importante identificar a los clientes principales y sus necesidades para desarrollar una propuesta de valor efectiva que genere satisfacción y rentabilidad. También destaca la importancia de medir los resultados e impulsores clave relacionados con la adquisición, satisfacción y retención de clientes para mejorar continuamente la estrategia.
El documento presenta un mapa estratégico que describe las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC): financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica cada perspectiva y los objetivos y procesos clave asociados con la implementación de la estrategia de una organización. Además, destaca la importancia de alinear los activos intangibles con los procesos críticos para lograr los objetivos estratégicos.
Presentación Taller 1 "Cómo construir una política de proveedores" (Fundes) -...Sumarse
Este documento describe un modelo para gestionar proveedores bajo un enfoque de alto desempeño. Explica que la competitividad depende de la eficiencia de toda la cadena de valor, incluyendo proveedores. Propone implementar un Programa de Desarrollo de Proveedores para diagnosticar, capacitar y mejorar continuamente a los proveedores, con el objetivo de aumentar su desempeño en términos de calidad, costos y satisfacción de clientes. El programa busca fortalecer las relaciones a largo plazo entre empresas grandes y
Este documento presenta información sobre el plan estratégico institucional y la perspectiva del cliente. Explica que los objetivos estratégicos desde la perspectiva del cliente incluyen aumentar la cuota de mercado, mantener a los clientes existentes y mejorar la satisfacción del cliente. También destaca la importancia de comprender las necesidades del cliente, ofrecer el mejor servicio y soluciones integrales, y establecer objetivos vinculados a la rentabilidad y la fidelización del cliente.
La fidelización de clientes es fundamental para el éxito continuo de una empresa. Gestionar la retención de clientes y reducir su tasa de abandono trae beneficios económicos como un aumento de los ingresos y los beneficios. Un proceso efectivo de fidelización de clientes implica identificar las necesidades de los clientes, segmentarlos según sus características y desarrollar estrategias para mejorar la retención y reducir la deserción.
Las métricas son fundamentales para medir el rendimiento de los procesos y servicios TI de una organización. Se deben definir métricas tecnológicas, de procesos y de servicios, así como indicadores clave de rendimiento asociados a los factores críticos de éxito. Esto permite evaluar el cumplimiento de objetivos y tomar decisiones basadas en datos para mejorar continuamente.
Este documento describe los desafíos que enfrentan los despachos profesionales tradicionales y la necesidad de transformarse en despachos inteligentes para adaptarse a los cambios. Explica que los despachos deben adoptar nuevos modelos de gestión, innovación y desarrollo para crecer de manera inteligente. También detalla los beneficios que una empresa llamada AddVANTE puede brindar para ayudar a los despachos a transformarse en modelos más eficientes y orientados al cliente.
Este documento presenta la misión, valores y objetivos estratégicos de una compañía hotelera. Su misión es identificar las necesidades de los clientes y aumentar sus ingresos y satisfacción. Sus valores incluyen la humildad, excelencia, positivismo e integridad. Sus objetivos estratégicos se enfocan en los empleados, clientes, procesos y finanzas, con metas como mejorar el ambiente laboral, fidelizar clientes, uniformar procesos y cumplir objetivos financieros.
Ganantia: Management comercial. Consultoría comercial y de recursos humanos d...Ganantia
Ganantia es una empresa que brinda servicios de consultoría en management comercial y de recursos humanos. Dossier presentación de los servicios de la empresa .
Website
http://www.ganantia.com
Ganantia Blog
http://www.ganantia.com/index.php/ideas-y-noticias
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC representa la estrategia del negocio a través de objetivos claramente conectados entre sí, medidos con indicadores de desempeño y metas. Integra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica cómo definir objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño en cada perspectiva para monitorear el progreso hacia la visión y estrategia de la organización.
Este documento presenta la gestión estratégica con el Balanced Scorecard como una herramienta para conectar la estrategia de una organización con sus procesos operativos. Explica que el Balanced Scorecard permite definir objetivos, iniciativas e indicadores alineados con la visión y estrategia de la organización. También describe cómo las organizaciones pueden utilizar el Balanced Scorecard para comunicar la estrategia, realizar un seguimiento del desempeño y tomar acciones para mejorar la ejecución de la estrategia a través del tiempo.
El documento describe el proceso de planificación estratégica y la importancia de vincular la misión, visión y estrategia con la acción diaria de los empleados a través de un tablero de mandos estratégico. Explica que un tablero de mandos efectivo incluye objetivos, indicadores y metas en las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento para medir el progreso hacia la visión. También presenta ejemplos de tablas de mandos de hospitales que monitorean resultados
Implementación CRM Servicio al Cliente HSBCJavier Vasquez
El resumen implementará un sistema CRM para capturar las necesidades de los clientes de HSBC y mejorar la satisfacción del cliente. El proyecto costará $100,000 e incluirá desarrollo de software, capacitación y nueva infraestructura. El objetivo es conocer mejor a los clientes para retenerlos y atraer nuevos.
Este documento define los KPI (Indicadores Clave de Desempeño) y describe sus objetivos, tipos, y ejemplos principales de KPI de marketing. Los KPI miden el rendimiento de una empresa en relación con sus objetivos. Deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos. Los KPI de marketing incluyen métricas de relaciones públicas, promoción, publicidad y marketing digital como el número de visitantes y comparticiones.
Este documento presenta a Astelo Ltda., una firma de consultoría gerencial que ayuda a sus clientes a ser exitosos en entornos competitivos cambiantes a través de soluciones innovadoras. Ofrece servicios como auditoría, consultoría, integración de soluciones, sistemas de gestión y capacitación. Su equipo de consultores tiene amplia experiencia práctica en áreas como planeación estratégica, diseño organizacional, gestión de proyectos y recursos humanos.
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), un marco estratégico desarrollado por Kaplan y Norton para comunicar y alinear objetivos estratégicos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El CMI expande los objetivos más allá de indicadores financieros y equilibra medidas objetivas e inductores subjetivos. Cada perspectiva incluye objetivos e indicadores clave para monitorear y mejorar el desempeño.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para implementar la estrategia de una organización a través de objetivos e indicadores medibles. Explica que el Balanced Scorecard equilibra indicadores financieros con indicadores de clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. También describe cómo estas cuatro perspectivas se usan para traducir la misión, visión y estrategia de una organización en objetivos e indicadores concretos que guíen la toma de decisiones.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en objetivos e indicadores medibles. Explica que el Balanced Scorecard evalúa el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Finalmente, proporciona ejemplos de objetivos e indicadores que podrían usarse para medir el desempeño desde cada una de las cuatro perspectivas.
La empresa SUPPLA S.A. ofrece servicios logísticos integrales en Colombia. Gestiona procesos como centros de distribución, acondicionamiento secundario y transporte nacional y urbano. Estos procesos involucran actividades como recepción, inspección, preparación de pedidos, cargue y despacho. La empresa busca la excelencia operacional a través de certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente.
Este documento describe los elementos clave de una cadena de servicio-beneficio y cómo las funciones de marketing, operaciones y recursos humanos están relacionadas. Explica que la satisfacción del cliente conduce a su lealtad, lo que genera rentabilidad y crecimiento para la empresa. También identifica los obstáculos para reorientar una estrategia y las cualidades de un buen líder, como el amor por la empresa y la calidad del servicio.
Este documento presenta el plan estratégico de una escuela de cocina en Panamá. La escuela busca mejorar su administración y ayudar a otros departamentos a cumplir sus metas a través de la actualización de su plan estratégico. El plan incluye un análisis de la cadena de valor, fuerzas competitivas, metas organizacionales y estrategias para ejecutar el plan.
Este documento describe la inclusión del Modelo CANVAS en los Proyectos de Inversión. Brevemente describe el Modelo CANVAS, creado por Alex Osterwalder, el cual consta de 9 bloques de construcción que ayudan a describir el modelo de negocios de una organización. Estos bloques son Propuesta de Valor, Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes, Flujos de Ingresos, Recursos Clave, Actividades Clave, Red de Socios y Estructura de Costos. El Modelo CANVAS puede ser útil durante el c
Este documento presenta la introducción de un curso sobre orientación y servicio al cliente. Cubre las expectativas del curso en 4 módulos, incluyendo orientación al cliente como estrategia y cultura organizacional. También describe la evaluación del curso y el trabajo final de aplicar los conceptos a una empresa líder. Finalmente, anticipa que la próxima clase explorará la cultura orientada al cliente y las claves para mantener la excelencia en el servicio.
Exelsum | Publicidad Online, Marketing Digital y OutsourcingExelsum
EXELSUM es una Agencia Interactiva que tiene como actividades principales brindar servicios de Marketing Digital y proveer sistemas en entorno Web a empresas de diferentes sectores.
Brinda los siguientes servicios:
PUBLICIDAD ONLINE
• Publicidad en Buscadores (SEM)
• Posicionamiento Web (SEO)
• Gestión de Publicidad Online
• Reporting
MARKETING DIGITAL
• Desarrollo: Web, Aplicaciones Facebook, eCommerce, Mobile
• Creatividad: Micrositios y Landing Pages, Diseño Web, Redacción de Contenidos y Traducciones
• Consultoría: Comparativa de Sitios Web y Generación de Demanda (prospecting)
OUTSOURCING
• Proyectos llave en mano
• Externalización de Proyectos
• Tercerización de Recursos
• Especialización de trabajos con Agencias de Publicidad
Además, Exelsum logró la certificación en la Norma ISO 9001:2008, a través de TUV Rheinland Argentina S.A.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad aplicables a toda organización
This document provides information about configuring CADConvert, including:
- Settings that control the overall conversion process
- Mapping files that define how elements are converted between MEDUSA and DXF/DWG formats
- Default mapping files that control standard element conversions
- The Medstyle file that defines MEDUSA line styles
- Changing settings via the CADConvert graphical user interface
The document contains details on all configuration options for CADConvert conversions.
El documento habla sobre la aceptación positiva del primer cuaderno educativo publicado por la Fundación Espada de David y su decisión de generar un segundo cuaderno enfocado a la prevención del consumo de marihuana. También presenta al equipo multidisciplinario de la fundación y su enfoque de usar un lenguaje sencillo para llegar a más personas.
El documento presenta una nueva pasta para niños llamada "Pasta for Kids" que es 100% de maíz y libre de gluten, huevo y lactosa. También anuncia un salón dedicado a las alergias e intolerancias alimentarias que se celebrará en Madrid del 3 al 5 de junio. Finalmente, incluye una entrevista con una doctora sobre la investigación de la enfermedad celíaca.
Las métricas son fundamentales para medir el rendimiento de los procesos y servicios TI de una organización. Se deben definir métricas tecnológicas, de procesos y de servicios, así como indicadores clave de rendimiento asociados a los factores críticos de éxito. Esto permite evaluar el cumplimiento de objetivos y tomar decisiones basadas en datos para mejorar continuamente.
Este documento describe los desafíos que enfrentan los despachos profesionales tradicionales y la necesidad de transformarse en despachos inteligentes para adaptarse a los cambios. Explica que los despachos deben adoptar nuevos modelos de gestión, innovación y desarrollo para crecer de manera inteligente. También detalla los beneficios que una empresa llamada AddVANTE puede brindar para ayudar a los despachos a transformarse en modelos más eficientes y orientados al cliente.
Este documento presenta la misión, valores y objetivos estratégicos de una compañía hotelera. Su misión es identificar las necesidades de los clientes y aumentar sus ingresos y satisfacción. Sus valores incluyen la humildad, excelencia, positivismo e integridad. Sus objetivos estratégicos se enfocan en los empleados, clientes, procesos y finanzas, con metas como mejorar el ambiente laboral, fidelizar clientes, uniformar procesos y cumplir objetivos financieros.
Ganantia: Management comercial. Consultoría comercial y de recursos humanos d...Ganantia
Ganantia es una empresa que brinda servicios de consultoría en management comercial y de recursos humanos. Dossier presentación de los servicios de la empresa .
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El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El BSC representa la estrategia del negocio a través de objetivos claramente conectados entre sí, medidos con indicadores de desempeño y metas. Integra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica cómo definir objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño en cada perspectiva para monitorear el progreso hacia la visión y estrategia de la organización.
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Implementación CRM Servicio al Cliente HSBCJavier Vasquez
El resumen implementará un sistema CRM para capturar las necesidades de los clientes de HSBC y mejorar la satisfacción del cliente. El proyecto costará $100,000 e incluirá desarrollo de software, capacitación y nueva infraestructura. El objetivo es conocer mejor a los clientes para retenerlos y atraer nuevos.
Este documento define los KPI (Indicadores Clave de Desempeño) y describe sus objetivos, tipos, y ejemplos principales de KPI de marketing. Los KPI miden el rendimiento de una empresa en relación con sus objetivos. Deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos. Los KPI de marketing incluyen métricas de relaciones públicas, promoción, publicidad y marketing digital como el número de visitantes y comparticiones.
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El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), un marco estratégico desarrollado por Kaplan y Norton para comunicar y alinear objetivos estratégicos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El CMI expande los objetivos más allá de indicadores financieros y equilibra medidas objetivas e inductores subjetivos. Cada perspectiva incluye objetivos e indicadores clave para monitorear y mejorar el desempeño.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para implementar la estrategia de una organización a través de objetivos e indicadores medibles. Explica que el Balanced Scorecard equilibra indicadores financieros con indicadores de clientes, procesos internos y aprendizaje/crecimiento. También describe cómo estas cuatro perspectivas se usan para traducir la misión, visión y estrategia de una organización en objetivos e indicadores concretos que guíen la toma de decisiones.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en objetivos e indicadores medibles. Explica que el Balanced Scorecard evalúa el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Finalmente, proporciona ejemplos de objetivos e indicadores que podrían usarse para medir el desempeño desde cada una de las cuatro perspectivas.
La empresa SUPPLA S.A. ofrece servicios logísticos integrales en Colombia. Gestiona procesos como centros de distribución, acondicionamiento secundario y transporte nacional y urbano. Estos procesos involucran actividades como recepción, inspección, preparación de pedidos, cargue y despacho. La empresa busca la excelencia operacional a través de certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente.
Este documento describe los elementos clave de una cadena de servicio-beneficio y cómo las funciones de marketing, operaciones y recursos humanos están relacionadas. Explica que la satisfacción del cliente conduce a su lealtad, lo que genera rentabilidad y crecimiento para la empresa. También identifica los obstáculos para reorientar una estrategia y las cualidades de un buen líder, como el amor por la empresa y la calidad del servicio.
Este documento presenta el plan estratégico de una escuela de cocina en Panamá. La escuela busca mejorar su administración y ayudar a otros departamentos a cumplir sus metas a través de la actualización de su plan estratégico. El plan incluye un análisis de la cadena de valor, fuerzas competitivas, metas organizacionales y estrategias para ejecutar el plan.
Este documento describe la inclusión del Modelo CANVAS en los Proyectos de Inversión. Brevemente describe el Modelo CANVAS, creado por Alex Osterwalder, el cual consta de 9 bloques de construcción que ayudan a describir el modelo de negocios de una organización. Estos bloques son Propuesta de Valor, Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes, Flujos de Ingresos, Recursos Clave, Actividades Clave, Red de Socios y Estructura de Costos. El Modelo CANVAS puede ser útil durante el c
Este documento presenta la introducción de un curso sobre orientación y servicio al cliente. Cubre las expectativas del curso en 4 módulos, incluyendo orientación al cliente como estrategia y cultura organizacional. También describe la evaluación del curso y el trabajo final de aplicar los conceptos a una empresa líder. Finalmente, anticipa que la próxima clase explorará la cultura orientada al cliente y las claves para mantener la excelencia en el servicio.
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Además, Exelsum logró la certificación en la Norma ISO 9001:2008, a través de TUV Rheinland Argentina S.A.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad aplicables a toda organización
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The document contains details on all configuration options for CADConvert conversions.
El documento habla sobre la aceptación positiva del primer cuaderno educativo publicado por la Fundación Espada de David y su decisión de generar un segundo cuaderno enfocado a la prevención del consumo de marihuana. También presenta al equipo multidisciplinario de la fundación y su enfoque de usar un lenguaje sencillo para llegar a más personas.
El documento presenta una nueva pasta para niños llamada "Pasta for Kids" que es 100% de maíz y libre de gluten, huevo y lactosa. También anuncia un salón dedicado a las alergias e intolerancias alimentarias que se celebrará en Madrid del 3 al 5 de junio. Finalmente, incluye una entrevista con una doctora sobre la investigación de la enfermedad celíaca.
Este ppt. presenta un panorama general de la política que, durante la primera década del siglo XXI, el gobierno de Québec ha llevado a cabo en los espacios naturales protegidos bajo su competencia. Una vez conseguido el primer objetivo, aumentaremos la escala para acercarnos a los problemas existentes a la hora de casar los conceptos de conservación y desarrollo en los parques nacionales situados en la región administrativa de Capital National. Nos estamos refiriendo a los espacios protegidos de “Jacques Cartier”, “Grands Jardins” y “Hautes Gorges de la Rivière Malbaie”.
Este documento propone estrategias para atender a los alumnos de altas capacidades en el aula, como conocer sus características e intereses, ofrecer actividades estimulantes y flexibles que se ajusten a sus necesidades, y evaluarlos teniendo en cuenta las adaptaciones realizadas.
El documento habla sobre gusanos informáticos. Explica que un gusano es un programa malicioso que se propaga automáticamente a otros ordenadores, como por ejemplo a través de correos electrónicos. Describe varios tipos de gusanos como los de correo electrónico, IRC, VBS, entre otros. También menciona algunos gusanos específicos que han sido muy dañinos, como ILOVEYOU, Mydoom, Blaster, entre otros. Finalmente, recomienda medidas de seguridad para protegerse de los g
Presentación elaborada polo alumnado de 3º de Primaria do CEP Brea Segade de Taragoña para presentar o seu colexio con motivo da chegada dunha nova alumna desde Ávila. É a primeira presentación elaborada polo alumnado.
Bacterias resistentes a los antibióticos presentacionpili03
El documento discute la resistencia bacteriana a los antibióticos, que ocurre más rápido que el desarrollo de nuevos antibióticos. Explica que la resistencia puede ser natural o adquirida, y los mecanismos de resistencia incluyen la inactivación enzimática, modificaciones bacterianas y alteraciones que impiden la acción del antibiótico. Luego resume la sensibilidad y resistencia común de varias bacterias importantes como Staphylococcus aureus, Enterococcus faecalis, Streptococcus pneumoniae y Escherichia coli, entre otras.
Supporting slides for my "why is IKS code moving to Apache Stanbol (incubating)" talk at the 4th IKS community workshop, http://wiki.iks-project.eu/index.php/Workshops/EAworkshopAmsterdam
Manual de Instrucciones Hidrolimpiadora BENZA BZ 140Benza
Eficaces ante cualquier problema de limpieza. Ideales para superficies rugosas, pre-lavados en autolavados, lavado de maquinaria pesada.
Entre sus características de série están 2 lanzas, enrollador de manguera (manguera 8 m.), depósito para detergente y dispositivo de paro automático (TS).
El documento presenta información sobre el pueblo español de Torres de Berrellén en Aragón. Brevemente describe la ubicación del pueblo, su clima mediterráneo-continental con poco lluvia y temperaturas extremas, sus principales cultivos agrícolas y ganaderos, lugares dentro del pueblo como tiendas y centros educativos, y algunas de sus tradiciones como las fiestas patronales y la subida a la ermita cruzando el río Ebro en barca.
Este documento describe las expresiones y modismos característicos de la forma de hablar de los canarios. Explica que en lugar de saludar diciendo "hola", un canario dice "¡Oooh qué pasó!" y en lugar de despedirse diciendo "adiós" dice "¡Buéeno!". También describe otras expresiones como decir "¡Ñooós!" en lugar de impresionarse, "tiene geito" en lugar de ser habilidoso, y "se destraba" en lugar de estar en problemas. En general, resalta las particularidades del lenguaje y modismos
Educación para la salud grupo darwin, montoya,Antonio Montoya
1. El documento describe el perfil y rol del médico como educador en salud, destacando su preocupación por la comunidad y fomento de estilos de vida saludables. 2. Explica la importancia del trabajo en equipo ético con otros profesionales de salud según el código de ética médica. 3. Define conceptos clave de la inteligencia emocional como autoconocimiento, empatía y manejo del estrés, importantes para el manejo de grupos.
El documento presenta información sobre estrategia organizacional. Resume que las organizaciones deben ser competitivas, transparentes, enfocadas en el cliente y fiscalmente responsables. También destaca que la estrategia es un proceso dinámico que requiere el trabajo de todos en la organización para experimentar, aprender y adaptarse a un mundo externo incierto. Finalmente, enfatiza la importancia del mapa estratégico para integrar las diferentes perspectivas de la estrategia de una organización.
El documento describe la evolución del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) a través de tres libros clave. El primer libro introdujo el concepto de medir objetivos estratégicos desde múltiples perspectivas. El segundo libro proporcionó un enfoque más completo para gestionar la estrategia e introdujo los Mapas Estratégicos. El tercer libro profundizó en los Mapas Estratégicos para describir y visualizar la estrategia mediante objetivos vinculados.
Este documento presenta información sobre estrategia empresarial. En menos de 3 oraciones, resume que las organizaciones deben ser competitivas, transparentes y enfocadas en el cliente para enfrentar un mundo externo incierto. También describe el Mapa Estratégico como un modelo integrador que vincula la misión, visión, estrategia y objetivos de una organización a través de perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje.
El documento describe los 10 pasos para generar estrategias que impacten resultados positivos. Estos incluyen 1) definir la visión, 2) definir la misión, 3) definir los valores organizacionales, 4) analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, 5) formular la estrategia de crecimiento, 6) formular la estrategia de diferenciación, 7) formular la estrategia de productividad, 8) elaborar el mapa estratégico y el cuadro de mando integral, 9) implementar el cuadro de m
El documento describe cómo la estrategia es parte de un proceso continuo que moviliza a una organización desde su misión y visión hasta el trabajo de los empleados. La estrategia consiste en seleccionar las actividades clave para diferenciarse en el mercado y lograr los objetivos financieros a través del crecimiento de ingresos y productividad. Esto se logra mediante una propuesta de valor para los clientes objetivo y la gestión estratégica de los procesos internos clave.
El documento habla sobre el alineamiento estratégico entre instituciones de educación superior y entidades financieras. Explica que un plan estratégico responde a dónde está la organización actualmente, a dónde quiere ir en el futuro y cómo llegará allí. También describe cómo traducir la misión de una organización en resultados esperados a través de una pirámide estratégica y cómo medir el progreso hacia los objetivos usando indicadores.
El documento presenta el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta para gestionar estratégicamente la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) a través de dos niveles: empresa y gerencia/área. Explica que es fundamental gestionar la RSE de manera sistemática y que no hay una verdadera RSE sin la movilización de la estrategia a través de objetivos, indicadores, planes de acción y seguimiento.
El documento habla sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton en 1990. El BSC traduce la visión, misión y estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El documento luego hace preguntas sobre cómo aplicar cada una de estas perspectivas en una organización.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta gerencial que permite traducir la estrategia y misión de una organización en un conjunto de medidas de desempeño que informan sobre el progreso hacia los objetivos. Incluye medidas financieras y no financieras en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard ayuda a implementar la estrategia alineando y focalizando a la organización, e identificando iniciativas clave para lograr la estrategia.
El documento describe los beneficios de adoptar un enfoque de gestión por procesos en las organizaciones. Explica que este enfoque se centra en satisfacer al cliente mediante la alineación de los procesos con la estrategia de la organización y el uso de herramientas de mejora continua. También destaca que la gestión por procesos requiere un cambio de paradigma y nuevos roles y responsabilidades dentro de la organización.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica. Explica que el BSC identifica objetivos en cuatro perspectivas clave y permite una profunda comprensión de la estrategia mediante la relación causa-efecto entre objetivos. También describe los componentes clave del BSC como el mapa estratégico, la tabla balanceada y el mapa de iniciativas.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión estratégica. El BSC traduce la visión y objetivos estratégicos de una organización en indicadores medibles de desempeño en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a comunicar y alinear la estrategia en toda la organización y mejorar el feedback y la formación estratégica.
El documento describe el proceso de planeación operativa y el Balanced Scorecard como herramienta de planeación. La planeación operativa implica asignar tareas específicas a las personas y establecer líneas de acción detalladas. El Balanced Scorecard define métricas para validar el alcance de los objetivos organizacionales considerando perspectivas financieras, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Los mapas estratégicos representan visualmente las relaciones causa-efecto entre los objetivos definidos en cada perspectiva
KPI de la Capacitación: Perspectiva de Balanced Scorecardcirculocapacitacion
El documento habla sobre el uso de Balanced Scorecard (BSC) para medir el desempeño de capacitación. BSC traduce la estrategia en objetivos e indicadores de cuatro perspectivas: clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y finanzas. Al alinear la capacitación con la estrategia a través de BSC, las organizaciones pueden mejorar la productividad, satisfacción de clientes y rentabilidad.
El documento describe los conceptos clave de la gestión del desempeño y las compensaciones, incluyendo su alineación con la estrategia y objetivos de la organización, el desarrollo de perfiles de competencias, y las etapas para diseñar e implementar un sistema efectivo de gestión del desempeño y compensaciones.
El documento presenta información sobre el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Se describe el proceso de trasladar la visión a objetivos medibles a través de las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Asimismo, se explica cómo alinear iniciativas estratégicas y recursos mediante una matriz CMI y cómo establecer indicadores y metas. Finalmente, se incluye un ejemplo de CMI para una empresa.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica. Explica que el BSC traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Dentro de cada perspectiva, se definen indicadores, metas e iniciativas vinculadas a los objetivos estratégicos.
El documento describe un taller sobre el Balanced Scorecard (BSC) que tiene como objetivo dotar a los participantes de conocimientos y técnicas sobre cómo la metodología del BSC puede ayudar a mejorar los resultados de una organización. El taller cubrirá temas como la clarificación de la estrategia, mapas estratégicos, impulsores para lograr objetivos, despliegue operacional y toma de decisiones gerenciales. El facilitador tiene amplia experiencia implementando proyectos de BSC.
Este documento resume los principales conceptos relacionados con el cuadro de mando integral (CMI), incluyendo su definición, propósito y perspectivas. Explica cómo el CMI puede utilizarse para medir el éxito de la estrategia de una empresa a través de indicadores clave de desempeño en las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para crear y diseñar un CMI efectivo, como realizar un análisis DAFO y definir la misión,
El resumen presenta un congreso iberoamericano sobre la vivienda que se llevará a cabo el 16 de junio en el Sheraton Asunción Hotel. El congreso analizará experiencias de políticas e instrumentos para promover el ahorro y acceso al financiamiento para vivienda social en América Latina. El evento está dirigido a empresarios, bancos, desarrolladores y funcionarios públicos interesados en oportunidades del sector inmobiliario. Se discutirán temas como políticas de vivienda, educación financiera y altern
The document discusses the results of a study on the effects of exercise on memory and thinking abilities in older adults. The study found that regular exercise can help reduce the decline in thinking abilities that often occurs with age. Older adults who exercised regularly performed better on cognitive tests and brain scans showed they had greater activity in important areas for memory and learning compared to less active peers.
El resumen presenta un congreso iberoamericano sobre la vivienda que se llevará a cabo el 16 de junio en el Sheraton Asunción Hotel. El congreso analizará experiencias de políticas e instrumentos para promover el acceso a vivienda social en América Latina. Contará con la participación de expertos de Chile, Costa Rica, Colombia, Perú y Paraguay. El evento está dirigido a empresas inmobiliarias, bancos, cooperativas y entidades públicas.
Este documento contiene una lista de más de 100 nombres de personas y las empresas o instituciones con las que están asociadas. Representa a ejecutivos y profesionales de diversos sectores como banca, hotelero, alimenticio, tecnología, arquitectura y más.
Congreso internacional de vivienda del sector medioPTF
El documento presenta el Congreso Internacional de Vivienda del Sector Medio que se llevará a cabo el 16 de junio en el Sheraton Asunción Hotel. El congreso analizará experiencias de América Latina sobre políticas e instrumentos para promover el acceso a vivienda. Contará con la participación de expertos de Chile, Costa Rica, Colombia, Perú y Paraguay. El temario incluirá políticas de vivienda, educación financiera, acceso al crédito y vivienda en alquiler.
El documento proporciona información sobre el Programa de Marketing Avanzado (PMA). El PMA es un programa de capacitación de 84 horas que ofrece habilidades y herramientas de marketing de vanguardia a través de 7 módulos impartidos por expertos. El programa está diseñado para ejecutivos y dueños de empresas que buscan actualizarse en estrategias de marketing prácticas.
Este documento presenta un seminario sobre estrategias de precios innovadoras. El seminario enseñará herramientas para medir el valor de los productos y servicios de una empresa, cómo aplicar precios basados en el valor entregado al cliente para resistir presiones sobre los precios, y técnicas para que la fuerza de ventas se enfoque en el valor en lugar de sólo los precios y descuentos. El seminario se dirige a directivos, gerentes, analistas y consultores involucrados en áreas comerciales y financieras de empresas.
El documento presenta un seminario sobre la gestión y toma de decisiones en empresas familiares. Explica que generalmente el padre crea la empresa, el hijo hereda pero no siempre la mantiene exitosa, y el nieto a menudo destruye su valor. El seminario busca enseñar mecanismos para evitar conflictos familiares que pongan en riesgo el negocio, y promover una relación armónica entre la familia y la empresa. Se analizarán estudios de caso y se discutirán temas como protocolos familiares, sucesión,
Este documento anuncia una conferencia y un taller sobre estrategias de ventas exitosas que se llevarán a cabo los días 22 y 23 de abril. La conferencia se centrará en técnicas para lograr un crecimiento del 10% en ventas a través de una estrategia comercial metódica y la evolución del vendedor a socio estratégico. El taller enseñará técnicas para mejorar el desempeño de un equipo de ventas como la metodología CPR y la segmentación del equipo.
Este documento anuncia un seminario de dos días sobre la dirección de empresas familiares a realizarse en el Sheraton Asunción Hotel. El seminario abordará factores que impactan la gestión y toma de decisiones en empresas familiares, cómo evitar conflictos que pongan en peligro el negocio, y profundizar en las dinámicas familiares y empresariales. El objetivo es potenciar la gestión empresarial en un entorno familiar, brindar mecanismos para el manejo adecuado y evitar conflictos, y motivar una relación arm
Este documento resume un programa de aprendizaje empresarial (PAE) que ofrece módulos de capacitación sobre conceptos y habilidades de management. El PAE se desarrolla durante 8 meses con módulos de 12 horas que cubren temas como etnografía de marcas, formulación de estrategia, liderazgo, innovación, marketing, neurociencias, negociación y gestión de proyectos. El objetivo es brindar herramientas prácticas para el desarrollo empresarial a ejecutivos, emprendedores y dueños de empresas.
El documento describe un Programa de Actualización Empresarial (PAE) que ofrece módulos de capacitación sobre conceptos y habilidades de management para profesionales y emprendedores. El PAE se desarrolla a lo largo de 8 módulos de 12 horas cada uno más un módulo final de 8 horas, abarcando temas como etnografía de marcas, formulación e implementación de estrategia, liderazgo de procesos de cambio, innovación empresarial, neurociencias para empresas y negociación.
Este documento anuncia dos eventos de capacitación sobre estrategias de ventas exitosas y cómo dirigir un equipo de ventas. La conferencia del 22 de abril se centrará en técnicas para identificar oportunidades de crecimiento en ventas y evolucionar hacia un socio estratégico de negocios. El taller del 23 de abril cubrirá métodos para mejorar el desempeño de un equipo de ventas, incluida la aplicación de la metodología CPR y el análisis 80/50.
El documento presenta un programa de capacitación sobre negocios inmobiliarios. El programa consta de 6 módulos de 8 horas cada uno sobre temas como finanzas, fundamentos del negocio, marketing, legales e inmuebles corporativos. El objetivo es que los participantes comprendan el funcionamiento del negocio inmobiliario y puedan desarrollar estrategias y planes de negocios efectivos. El programa está dirigido a profesionales relacionados con el sector inmobiliario.
El documento presenta un programa de formación para emprendedores de 4 meses de duración con 6 módulos que cubren temas como negociación, modelo de negocios, innovación y marketing. El programa busca otorgar herramientas y competencias a los participantes para acelerar su crecimiento individual y empresarial a través de charlas y mentorías de reconocidos profesionales.
MKT Trends es un evento de marketing de 2 días en Paraguay donde más de 15 speakers nacionales e internacionales comparten sus experiencias y conocimientos sobre temas como innovación, tendencias, estrategia digital y creatividad. El objetivo es que la comunidad de marketing local aprenda e interactúe. Más de 400 participantes asistieron a la primera edición para aprender sobre temas como el futuro del marketing, neurociencias y PR. En la segunda edición, con 450 asistentes, los temas incluyeron diseño de experiencias, storytelling y coaching.
El documento proporciona información sobre el Programa de Marketing Avanzado (PMA). El PMA es un programa de capacitación de marketing que ofrece habilidades y herramientas para desarrollar e implementar estrategias de marketing modernas a través de 7 módulos impartidos por expertos. El programa está dirigido a ejecutivos, emprendedores, dueños de empresas y otros líderes interesados en actualizar sus conocimientos de marketing. Se llevará a cabo en varias fechas en el Hotel Sheraton de Asunción.
Este documento describe un programa de formación para emprendedores organizado por una empresa social paraguaya. El programa dura 3 meses e incluye 6 módulos de capacitación de 8 a 18 horas y 6 módulos de 18 a 21 horas, además de un módulo de 2 días. El objetivo es brindar herramientas y competencias a los participantes para acelerar su crecimiento empresarial a través de mentorías y networking con empresarios exitosos. El programa cubre temas como negociación, modelo de negocios, marketing, estrategias de precios e
3. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Principio 2:
Traducir la estrategia a términos
operacionales
2.1 Estrategia traducida a mapa
estratégico
2.2 Estrategia descrita en Balanced
Scorecard
2.3 Metas identificadas para todos los
indicadores
2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas
2.5 Responsabilidad asignada
No se puede gestionar lo que no se puede describir...
Mejor Práctica de Gestión
4. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
M I S I O N
Por que existimos
V A L O R E S
En que creemos
V I S I O N
Que queremos ser
E S T R A T E G I A
Nuestro plan de juego
OBJETIVOS PERSONALES
Qué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
MAPA ESTRATEGICO Y Balanced Scorecard
Cuál es el rol de la Traducción de la Estrategia?
5. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
La Estrategia, es una serie de elecciones
que posicionan a una empresa en una industria,
para ganar ingresos superiores en el largo plazo.
Una vez más… ¿Qué es estrategia?
Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?
6. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Hay cinco elecciones que hay que hacer para
desarrollar la estrategia
1. Cómo debe ser nuestro modelo económico?
2. A qué clientes atenderemos, dónde, y qué le ofreceremos?
3. Cómo puede nuestra organización atender a estos clientes?
4. Con qué habilidades debemos contar en nuestra organización?
5. Cuál es el portafolio de las iniciativas y el tiempo que se
necesita para ejecutarlas?
Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integrado
que se refuerzan mutuamente!
Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integrado
que se refuerzan mutuamente!
7. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
¿Cómo se verá nuestro modelo
económico?
Procesos de
inovación
Procesos de
administración de
clientes
Procesos
operativos
Procesos sociales
y ambientales
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Competencias
estratégicas
Tecnologías
estratégicas
Liderazgo
Fomentar clima
para tomar
acciones
Valor a los
accionistas a largo
plazo
Financiera
Nuevas fuentes
de ingreso
Incrementar el
valor al cliente
Mejorar la
utilización de
activos
Mejorar la
estructura de
costos
Propuesta de valor al cliente
Incrementar el
valor al cliente
Desarrollar la
franquicia
Proveer
excelencia
operativa
Ser un buen
ciudadano
Precio
/ Calidad
Características Relación de
servicio
Marca
1
2
3
4
¿A que clientes serviremos? ¿En
dónde y qué les proveeremos?
¿Cómo nuestro sistema de entrega
de valor deberá ser configurado
para servir a estos clientes?
¿Qué conocimientos necesitamos
tener en nuestra empresa?
El Mapa Estratégico proveerá la base para desarrollar
las cinco elecciones
¿Cuál es el portafolio de iniciativas -
y calendario – que necesitamos
para ejecutar la estrategia?
5Iniciativas
8. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos
verán nuestros accionistas?”
La Estrategia
Perspectiva Financiera
“Para lograr nuestra visión,
¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”
Perspectiva del Cliente
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿en qué procesos de
negocios debemos ser
excelentes?”
Perspectiva de Procesos
“Para lograr nuestra visión,
¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?”
Perspectiva de Aprendizaje
Crecimiento
Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor
Conocimiento, Habilidades y SistemasConocimientos, Habilidades y Sistemas
Describir la Estrategia con Relación Lógica de Causa & Efecto
Procesos
Eficientes
Resultados
Financieros
Beneficios
al Cliente
10. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar un sistema de
gestión de clientes (CRM)
Satisfacción
del Cliente
(Encuesta)
90% de
satisfacción
Indicador
Meta
Meta Actual
90%
45%
$M
gap
INDICADOR / META
OBJETIVO
Aumentar la
Satisfacción de los
Clientes
Como Interactúan los 4
Componentes del Balanced Scorecard
11. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Clientes
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
PrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad SelecciónSelección FuncionalidadFuncionalidad ServicioServicio AlianzasAlianzas MarcaMarca
Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen
Propuesta de Valor al Cliente
Procesos que producen
y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión
de Operaciones
Procesos que aumentan
el valor del cliente
Procesos de Gestión
de Clientes
Procesos que generan
nuevos productos y
servicios
Procesos de
Innovación
Procesos que mejoran
las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios
y Sociales
Capital de
Información
Capital
Organizacional
+ +Capital Humano
• Habilidades
• Conocimiento
• Valores
• Sistemas
• Bases de Datos
• Redes
• Cultura
• Liderazgo
• Alineamiento
• Trabajo en
Equipo
Valor sustentable el
accionista
Valor sustentable el
accionista
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos
Mejorar
Estructura de
Costos
Mejorar
Utilización de
Activos
Mejorar
Utilización de
Activos
Crecimiento de
Ingresos
Crecimiento de
Ingresos
Nuevas
Oportunidades
de Negocios
Nuevas
Oportunidades
de Negocios
Mapas Estratégicos
Describen Cómo la Organización Genera Valor
12. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
La perspectiva financiera brinda la definición tangible del valor
• Reducir gastos en
efectivo
• Eliminar defectos,
mejorar
rendimientos
• Gestionar la
capacidad de los
activos existentes
• Inversiones
Incrementales para
eliminar cuellos de
botella
• Nuevas fuentes de
ingresos (nuevos
productos,
mercados, y socios)
• Mejorar rentabilidad
de clientes actuales
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar la
estructura de
Costos
Mejorar
Utilización de
los Activos
Nuevas
Oportunidades
de Ingresos
Aumentar el
valor del Cliente
Valor sustentable para los
Accionistas
1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?
13. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Valor de la
Imagen
Valor Percibido = Valor Total - Costo Total
(por el Cliente) (para el Cliente)
Valor del
Producto
Valor del
Servicio
Valor del
Personal
Valor
Percibido
por el
ClienteCosto
Monetario
Costo del
Tiempo
Costo de
Energía
Propuesta de
Valor
“Valor es lo que el consumidor dice que es valor”
“La belleza está en los ojos de quien la ve”
Valor Total para el
Cliente
Costo Psíquico Costo Total para el
Cliente
Perspectiva del Cliente: Crear en forma sustentable una
propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia
14. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
¿Qué es una Propuesta de Valor?
Propuesta de Valor:
Conjunto de atributos de los productos / servicios,
que diferencian a la empresa en relación a la competencia.
Básicos
Atributos del producto o servicio que la
empresa atenderá a un nivel aceptable.
Diferenciadores
Atributos del producto o servicio que la
empresa ha elegido como críticos para
diferenciarse de la competencia.
15. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Perspectiva
Financiera
Valor Sustentable para los Accionistas
Mejorar la
utilización de los
Activos
Mejorar la
Estructura de
Costos
Aumentar
Oportunidades
de Ingresos
Aumentar el
Valor del Cliente
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
• Participación de
Mercado
• Participación de la
Cuenta
• Rentabilidad del Cliente
• Satisfacción del Cliente
Perspectiva del Cliente:
Propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia
Perspectiva del
Cliente
• Adquisición de Clientes
• Retención de Clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca
Atributos de Producto/ Servicio Relacionamiento Imagen
Propuesta de Valor al Cliente
2. ¿A que clientes serviremos? ¿En dónde y qué les proveeremos?
16. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Precio / Costo Calidad Tiempo Selección Marca
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
Excelencia
operacional
La calidad y la selección en categorías
claves con precios imbatibles
“Comprador
Inteligente”
Diferenciador
Requerimiento general
Servicio personal adaptado con el
fin de producir resultados para el
cliente y establecer relaciones a
largo plazo
“Marca de
Confianza”
Servicio Relaciones Marca
Intimidad con
el cliente
Marca
Liderazgo de
producto Tiempo Funcionalidad
ESTRATEGIA
Productos únicos en su tipo y
que exceden cualquier
expectativa
“El Mejor
Producto”
La Estrategia determina la Propuesta de Valor
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
17. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Clientes
Perpectiva de
Procesos Internos
Valor para el
Accionista en el Largo
Plazo
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos
Mejorar
Utilización de
Activos
Incrementar el
Valor del Cliente
Nuevas Fuentes
de negocios
Propuesta de Valor al Cliente
Pecio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca
Atributos del Producto / Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos de
Gestión de
Operaciones
Procesos de
Gestión de Clientes
Procesos de
Innovación
Procesos
Regulatorios &
Sociales
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
• Proveedores
• Producción
• Distribución
• Gestión del riesgo
• Identificación de
oportunidades
• Cartera de I+D
• Diseño y
Desarrollo
• Lanzamiento de
Nuevos Productos
• Medioambiente
• Salud y Seguridad
• Prácticas de
Reclutamiento
• Relaciones con la
Comunidad
¿Los procesos claves del negocio están alineados con la
Propuesta de Valor y con los objetivos financieros?
GENERAR
ALINEACIÓN
GENERAR
DISPONIBILIDAD
ESTRATEGICA
3. ¿Cómo nuestro sistema de entrega de valor deberá ser configurado para servir a estos clientes?
18. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Los Temas Estratégicos son corrientes verticales de Objetivos Estratégicos
relacionados que se convierten en los pilares de la estrategia.
Perspectiva
Financiera
Maximizar
Valor para el
Accionista Crecer en
Ingresos
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva de
Procesos Internos
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Tema 1
Mejorar la
Calidad y la
Productividad a
través de la
Excelencia
Operacional
Tema 2
Crear Demanda
a través de la
Asociación con
los Clientes
Tema 3
Generar
Crecimiento a
través de la
Innovación
Temas Estratégicos (Impulsos Estratégicos)
Mejorar la
Productividad
20. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
¿Qué son los Activos Intangibles?
• Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y valores
necesarios para ejecutar las actividades requeridas por la estrategia.
• Información Estratégica: La disponibilidad de la información,
sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución de la
estrategia.
• Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y Valores por
la organización para ejecutar la estrategia.
• Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles para
movilizar a la organización hacia la consecución de los objetivos
estratégicos.
• Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategia
de la organización.
• Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información en
todos los niveles de la Organización.
Capital
Humano
Capital de
Información
Capital
Organizacional
+
+
*Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard
21. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Perspectiva
Financiera
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar
Utilización de los
Activos
Mejorar Estructura
de Costos
Aumentar el Valor
del Cliente
Aumentar
Oportunidades de
Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos
Perspectiva
de Clientes
Perspectiva de
Procesos Internos
Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza
Customer Value Proposition
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos que producen
y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestion
de Operaciones
Procesos que aumentan
el valor del cliente
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos que generan
nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran
las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios y
Sociales
GENERANDO
ALINEAMIENTO
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional+ +
• Habilidades
• Conocimiento
• Valores
• Sistemas
• Bases de Datos
• Redes
• Cultura
• Liderazgo
• Alineamiento
• Trabajo en Equipo
GENERANDO
DISPONIBILIDAD
Los activos Intangibles deben estar alineados con la
estrategia para generar valor
Familias de
Puestos
Estratégicos
Agenda de Cambio
Organizacional
Cartera de
Información
Estratégica
22. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metas
a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades.
Objetivos Hitos
• Proveer
recursos y
tecnología
• % nuevas
tecnologias
usadas por el
staff
• Proyecto de
Evaluación del
Aprendizaje
ProcesosAprendizajeCliente Responsable
• Comite de
RH
• $ xxxx
Alocación de
Recursos
Metas IniciaivasIndicadoresVisiónMisión
• Proveer atención
personalizada
• Resultado de la
encuesta de
Satisfacción de
Clientes
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
• Borrador de la
encuesta para el
6/04
• Fecha límite
alcanzada
• Equipo de
Marketing
• $ xxxx
Proveeranuestra
comunidaddeunserviciode
saludexcelente
Serlaprimeraopcióndel
hospitalcomunitario
Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)
Estrategia Operaciones
• Resultado de
Control Spot del
Nivel de Servicio
• Proyecto de
notas
electrónicas
• Jefes de
Departamento
• Completada para
el 2004
• Todos los
pacientes
ingresados
• $ xxxx• Mantener a los
pacientes
informados
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
Financiera
• Crecer en
servicios de
alto margen
• % ingresos por
servicios de
alto valor
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
• Desarrollar una
encuesta a
nivel
organización
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
Estrategia y Mapa
L4
P1
P2
F1
F2
C1
Conexión Objetivos de Largo Plazo con Objetivos Operativos
25. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Cómo se escribe un objetivo estratégico?
Ejemplos:
• Aumentar la calidad/confiabilidad de la información
• Desarrollar un equipo de colaboradores de clase mundial
• Crear una administración sin fallas o errores
Verbo AdjetivoSustantivo
+ +acción descripciónresultado
26. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
• Debe “contar la historia” de la estrategia de manera clara y “balanceada”.
• Debe limitar los objetivos a unos “pocos y vitales” y que sean “claros y
simples”, y “mutuamente alcanzables”.
• Cantidad de objetivos: Los mínimos indispensables para descibir la estrategia
de la organización.
• Solamente deberá reflejarse las relaciones de causa y efecto principales entre
los objetivos estratégicos (“Criterio de Pareto”: 80% - 20%).
• Debe ser “sustentable” mediante la información de estrategia y entrevistas
(“modelo justificable”).
• Debe ser inspirador, para que los miembros de la organización estén
motivados en para lograr estos objetivos.
Criterios para la construcción del Mapa Estratégico
29. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Camino recorrido!!
1- Desarrollo de la Estrategia:
Misión, Visión y Valores
Planeamiento Tradicional
Estrategias Innovadoras
2- Traducción de la Estrategia:
Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
3- Ejecución de la Estrategia:
Mejores Prácticas
31. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
1. Construyen un Modelo de Gestión que Integra la
Estrategia y la Operación
PROBAR &
ADAPTAR
6
MONITOREAR &
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
Alinear unidades de
negocio y de soporte y a
todos los colaboradores
a la estrategia
corporativa
Mejora de procesos clave
y planeación de
capacidades de acuerdo
al pronóstico de ventas
Adaptar la estrategia en
base a resultados, y
análisis de cambios en el
entorno competitivo
Monitoreo de los
resultados y toma de
decisiones basada en
información estratégica
Definir objetivos
estratégicos, indicadores,
metas e iniciativas y
asignación de recursos
Definir el negocio, los
temas estratégios y la
forma de competir
ORGANIZACION LIDERAZGO
Fuente: R.Kaplan &
D.Norton:
The Execution Premium
32. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Q2
Próximo Año
Estrategia
Actualizada
Planificación de
los Recursos
Humanos
Q1 Q2 Q3 Q4
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Planificación
de la
Estrategia
Corporativa
Planificación
de la
Estrategia de
las Unidades
de Negocio
Planificación
Financiera
Control y
Aprendizaje de
la Gestión
Q1
Este Año
Revisiones Estratégicas
Gestión de Iniciativas
Intercambio de Mejores Prácticas
Comunicación de la Estrategia
Actualización de la Estrategia
• Clarificar visión
• Actualizar estrategia
Diseño & Actualización
del Mapa Estratégica / Balanced
Scorecard
Planificación / Presupuesto
• Presupuestos
• Iniciativas
Alineamiento Organizacional
• Actualización del rol corporativo
• Unidades de Negocio alineadas
• Unidades de Soporte alineadas
• Directorio alineado
Alineamiento del Capital Humano
• Objetivos personales
• Incentivos
• Desarrollo del personal
La gestión de la Estrategia es un proceso integrado y cerrado
34. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación
Niveles de Gobierno
Gobierno Corporativo
Decisiones estratégicas de alto nivel. Participan los
accionistas y/o sus representantes
Gobierno Estratégico
Decisiones estratégicas de nivel medio y traducción al
modelo de gestión de las decisiones del Gobierno
Corporativo. Participan Gerentes de Unidades de
Negocio y de Departamentos
Gobierno Operativo
Decisiones a nivel operativo alineadas a la estrategia.
Participan Responsables de Áreas y Sectores
37. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Mejorar o transformar la
estrategia
Ajuste de la estrategia;
hacer las adaptaciones
intermedias
Responder a problemas de
corto plazo y promover
mejoras continuas
Objetivo
Testear y adaptar la estrategia
basada en analítica causal
Desafíos en la
implementación de la
estrategia, progreso de las
iniciativas estratégicas
Identificar y resolver
problemas operacionales
Foco
Equipo de gestión senior,
dueños de temas estratégicos,
especialistas funcionales y de
planeamiento, directores de UN
Equipo de gestión senior,
dueños de temas
estratégicos, strategy
management officer
Personal funcional y
departamental; directivos
senior para revisiones
financieras
Participantes
Anualmente (quizás
trimestralmente en industrias
dinámicas)
Mensualmente /
Trimestralmente
Diariamente, dos veces por
semana, semanal o
mensualmente, según el
ciclo del negocio
Frecuencia
Mapa Estratégico y BSC, tests
analíticos de las hipótesis
estratégicas,
análisis externo y competitivo,
estrategias emergentes
Reportes de Mapa
Estratégico y Balanced
Scorecard
Tableros para indicadores
de desempeño clave;
resúmenes financieros
semanales y mensuales
Requerimientos
de Información
Adaptación de la EstrategiaRevisión de la EstrategiaRevisión Operativa
3. Respetan los Temas que deben tratarse en cada tipo de Reunión
38. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Reuniones Estratégicas: Una vez definida la agenda se preparan
mucho para cada reunión
1 2 3
Actualizar el status
de los pendientes
derivados de las
reuniones anteriores
Actualizar la
información de los
indicadores del mapa
estratégico
Actualizar el avance
de las iniciativas
estratégicas
Con los temas a discutir en la reunión, se realizar reuniones de equipos
multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los
problemas seleccionados.
4
39. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Puntos Claves de las Reuniones Operacionales
Deben ser breves, frecuentes e
impulsadas por los datos.
Deben focalizarse en el
desempeño del departamento y
los procesos, y brindar
oportunidades para obtener
retroalimentación, solucionar
problemas y aprender.
Estas reuniones no revisan o
cuestionan la estrategia.
40. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
1. Construyen Modelo de Gestión
2. Diseñan Sistema de Gobierno
3. Segmentan Información a gestionar
4. Efectividad y Foco en las Reuniones
Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución
de la estrategia?
41. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
4. Tienen Reuniones de Gestión Estratégicas efectivas, con foco
y orientadas a la acción
Los temas de discusión en la reunión deben de incluir:
problemas clave, implicaciones, riesgos, acciones.
Es el momento en que la organización aprende.
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 53DRAFT
Comments
Project Description
Mr. YDescriptionNot StartedQ?0?
• Comments text 1
• Comments text 2
• Comments text 1
• Comments text 2
Mr. YDescriptionNot StartedQ?0?
Ms. NDescriptionIn processQ?0?
Ms. ZDescriptionCompleteQ?0?
OwnershipMilestonesStatusDate
DateExpected Completion:
NameInitiative Owner:
NameTheme Owner:
K_ – Initiative Name
Q1 Q2 Q3
Payback
IRR
P&L Break-Even
Cash Break-Even
Q4Financial Criteria
A c tu a l v s . P ro je c te d S p e n d ($ m illio n s )
$ 0
$ 0
$ 0
$ 1
$ 1
$ 1
$ 1
Q 1 0 3 Q 2 0 3 Q 3 0 3 Q 4 0 3
Pr o je c te d
A c tu a l
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 12DRAFT
M3 – Revenue from Targeted Prospects
All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e.
excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field.
Key
Assumptions:
Total revenue from listed companies in period and number of companies
Calculation
Method:
QuarterlyFrequency:
Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from
Current Drugs ID db and Geneseq who don’t take any TS products
Data Source:
To be determinedTarget Basis:
To track how well CLS can convert targeted prospects to customersMeasure Purpose:
M3 – Revenue from Targeted Prospects
CLS will define the specific targeted companies and geographiesthat represent opportunities and track growth in these defined
spaces.
F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments
Next Steps:
• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on
ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance
project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be
available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project
progress)
• Set targets, Gather data, Report performance
Next Steps:
• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on
ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance
project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be
available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project
progress)
• Set targets, Gather data, Report performance
2q03Expected Completion:
Susie LewingtonMeasure Leader:
Sarah HamerTheme Owner:
¿Cuál es nuestro
desempeño con
base en nuestros
indicadores?
¿Cuál es nuestro
desempeño con
base a nuestras
iniciativas?
¿Cuál es nuestro desempeño
con respecto a nuestra
estrategia?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Hitos
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 11DRAFT
Conversion of Prospects to New Sales
10
8
6
7
4
5
6
7
$0.35
$0.40
$0.25
$0.10
0
2
4
6
8
10
12
1Q03 2Q03 3Q03 4Q03
NumberofProspectsandNewSales
$0.00
$0.05
$0.10
$0.15
$0.20
$0.25
$0.30
$0.35
$0.40
$0.45
RevenueGeneratedtoDate
($millions)
Prospects New sales Revenue
F2 – Increase Revenue and Share in Targeted Market
Segments (1 of 2)
M3 –Revenue from Targeted Prospects
Performance Analysis
• Comments text 1
• Comments text 2
Recommendations
• Comments text 1
• Comments text 2
Strategic Initiatives
Milestones
Initiative Name 1
Initiative Name$ TargetsBudget
K1
S HamerTheme Owner:
ILLUSTRATIVE DATA
42. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Objetivo
Análisis de la Performance
• Comentario I
• Comentario II
• Comentario III
Análisis de la causas de la Performance
• Comentario I
• Comentario II
• Comentario III
Recomendaciones sobre Iniciativas
Estratégicas
Iniciativa Hitos Presupuesto
Responsable: Nombre
¿Cuáles fueron las
causas de lo
ocurrido?
¿Qué deberíamos hacer para
mejorar la performance futura?
¿Estamos alcanzando las
Metas Estratégicas?
¿Qué ocurrió en el
período anterior?
Indice de Productividad
0
100
200
300
400
500
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
MR
M
R = Real; M = Meta
Indicadores
Son muy estrictos con la información a presentar
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Actual vs. Projected Spend ($ millions)
$0
$50
$100
$150
$200
$250
$300
$350
Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10
Projected
Actual
Descripción del Proyecto
Comentario I
Comentario II
Comentarios adicionales
Comentario I
Comentario II
Fecha
Status Hitos Responsable de Hitos
Q?0? Completo Descripción Ms. Z
Q?0? En proceso Descripción Ms. N
Q?0?
No comenzado Descripción Mr. Y
Q?0?
No comenzado Descripción Mr. Y
Nombre
Proyecto
Resposnable Objetivo: Nombre
Responsable Iniciativa: Nombre
Deadline esperado: Fecha
Criterios Financieros Q1 Q2 Q3
VAN
TIR
Tiempo de Repago
En general, cómo es la
performance de la
iniciativa?
¿Qué estamos
haciendo?
¿Deberíamos cambiar
algo?
¿Estamos en tiempo?
¿Quién es el
responsable?
¿Estamos dentro del
presupuesto?
¿Estamos obteniendo
los beneficios
esperados?
Son muy estrictos con la información a presentar
44. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
1. Construyen Modelo de Gestión
2. Diseñan Sistema de Gobierno
3. Segmentan Información a gestionar
4. Efectividad y Foco en las Reuniones
5. Adaptan la Estrategia una vez al año
Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución
de la estrategia?
45. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
?
¿Nuestra estrategia es adecuada ...
¿Nuestra estrategia es superior a la de nuestros competidores ...
¿Todos nuestros miembros reconocen y aceptan la estrategia ...
¿Estamos siendo lo bastante persistentes en la ejecución de la estrategia ...
¿Qué riesgos se relacionan con la ejecución de la estrategia y cómo enfrentarlos...
¿Existen escenarios externos que repercuten en la ejecución de la estrategia ...
Estrategia planeada
Realidad Estrategia ejecutada
Hipótesis estratégicas
Análisis internos y externos
Herramientas
Aprendizaje
5. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año
46. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Tipos de análisis para poner a prueba la estrategia
• Análisis de rentabilidad: Provee a la compañía información necesaria
para identificar dónde está haciendo o perdiendo dinero.
• Correlaciones Estratégicas: Relación entre los objetivos causa
(Procesos y, Aprendizaje y Crecimiento) y los objetivos consecuencia
(Cliente y Financiero).
• Estrategias Emergentes: Estrategias generadas por ideas buenas e
innovadoras generadas por empleados comprometidos.
47. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
1. Construyen Modelo de Gestión
2. Diseñan Sistema de Gobierno
3. Segmentan Información a gestionar
4. Efectividad y Foco en las Reuniones
6. Crean Oficina Gestión Estratégica
5. Co-Crean la mejora de Procesos
Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución
de la estrategia?
48. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Una nueva disciplina de gestión, basada en mejores prácticas, está emergiendo.
Cada organización debe hacer de la gestión estratégica, una competencia central.
“La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que
las compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Es
una disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan
Execution: The Discipline of Getting Things Done
Empresa
Gestión
Estratégica
Gestión
Financiera
Gestión de
Recursos
Humanos
Marketing /
Comunicaciones
Gestión de
la
Tecnología
Planificación
Estratégica
Unidad
Organizacional A
Unidad
Organizacional B
Unidad
Organizacional C
Unidad
Organizacional D
6. Crean la Oficina de Gestión de la Estrategia para mantener vivo
todo el proceso
49. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades
Rol de la OSMPROCESOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
CFO, HRO, CIO,
CMO
HRO
CKO
Gestión del Scorecard – Diseñar y reportar los indicadores
del BSC
1
Alineamiento Organizacional – Asegurar que todas las
UN’s y de soporte estén alineadas con la estrategia2
Revisión de la Estrategia – Armar la agenda para las
reuniones de revisión de la gestión estratégica y
aprendizaje
3
Desarrollo de la Estrategia – Ayudar al CEO y a su equipo
ejecutivo a formular y adaptar la estrategia
4
Roles
Deseables
Comunicación de la Estrategia – Comunicar y educar a los
empleados sobre la estrategia
5
Gestión de Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión
de las iniciativas estratégicas6
Roles
Centrales
Compartir la Mejor Práctica – Facilitar un proceso para
identificar y compartir las mejores prácticas
9
Planificación / Presupuesto – Vincular los recursos
financieros, humanos, IT y marketing a la estrategia
7
Roles
Integrado
res
Alineamiento del Capital Humano – Asegurar que los
objetivos de todos los empleados, incentivos y planes de
desarrollo estén vinculados a la estrategia
8
CLAVE
OSM integra la estrategia al proceso
que ejecuta un tercero (X)
X
OSM debería ejecutar el proceso
OSM debe ejecutar el proceso
CFO: Chief Financial Officer
HRO: Human Resource Officer
CIO: Chief Information Officer
CMO: Chief Marketing Officer
CKO: Chief Knowledge Officer
50. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
A dónde debería reportar la OSM?
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
Directo al CEO
(Relación Única)
Directo al CFO, con acceso directo al
CEO (Relación Dual)
Directo Menos Un Nivel Dos Niveles menos que el CEO
COO HR IT Etc.CFOOSM
CEO
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
Medición
OSM
√
X
√
X
51. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
1. Construyen Modelo de Gestión
2. Diseñan Sistema de Gobierno
3. Segmentan Información a gestionar
4. Efectividad y Foco en las Reuniones
6. Adaptan la Estrategia una vez al año
7. Administran y Lideran el Cambio
5. Co-Crean la mejora de Procesos
Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución
de la estrategia?
53. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Descongelar
Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia.
Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio
Las personas primero
deben ver la
necesidad del cambio
Cambiar Congelar
Introducir el
cambio
Reforzar los nuevos
comportamientos
deseados
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE KURT LEWIN
54. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Fase de
Movilización
Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia.
Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio
Período de 3-6 meses
dedicado a lograr el
impulso del nivel
ejecutivo
Fase de
Alineamiento
Fase de
Sostenimiento
Período de 6-12 meses en
el cual la nueva estrategia
es desplegada a todos los
niveles de la organización
Período de 12-24 meses en el
que la estrategia es
integrada al trabajo del día a
día y a la cultura de la
organización
Descongelar Cambiar Congelar
Mostrar la necesidad
del cambio
Presentar la nueva
estrategia
Presentar la nueva
manera de gestionar
Educar a la organización
sobre las nuevas
prioridades estratégicas
Alinear a las unidades de
la organización a las
nuevas prioridades
Alinear a las personas a
la estrategia
Incorporar la
estrategia al proceso
de gobierno
Integrar la estrategia
a las operaciones
55. m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Elementos Racionales y Emocionales del Cambio
Elementos Emocionales del Cambio
Impulsan el compromiso
organizacional y personal para seguir
el plan para el cambio en la
organización.
Administración
Racional
Liderazgo
Emocional
Elementos Racionales del Cambio
Proporcionan el rigor y disciplina
necesarios para cambiar los procesos
internos requeridos para cambiar la
organización.
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Líderes/Gerentes modelan el cambio con su comportamiento
Jim Collins, “Good to Great” , HarperBusiness
Preguntas:
¿Ejecutaron el plan?
¿Qué pasó?
¿Por qué cree que sucedio?
¿Qué alternativas existen?
¿Qué imaginas que sucederá?
¿Cuál es la mejor opción?
Respuestas:
Administrativa
Descriptiva
Diagnóstico
Creativa
Predictiva
Evaluativa
• Conducen autopcias, sin buscar culpables.
• Generan mecanismos de alerta que hagan que la información que no pueda ser ignorada.
• Lideran con Preguntas, no con Respuestas:
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Ayudan a obtener los Resultados Esperados y….
1. Construyen Modelo de Gestión
2. Diseñan Sistema de Gobierno
3. Segmentan Información a gestionar
4. Efectividad y Foco en las Reuniones
6. Crean Oficina Gestión Estratégica
7. Administran y Lideran el Cambio
5. Adaptan la Estrategia una vez al año