Plan estratégico-2

PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
2014 - 2017
QUITO, ENERO 2014

PLANESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 - 2017
1
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Presentación………………………………………………………………………...5
1.2 Justificación………………………………………………………………………….6
1.3 Delimitación………………………………………………………………………….6
1.4 Metodología………………………………………………………………………….6
2. ANALISIS SITUACIONAL Y DESCRIPCIÓN INSTITUCIONAL……………………...7
2.1 Descripción y Diagnóstico Institucional…………………………………………….7
2.1.1 El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
Breve Descripción Histórica…………………………………………………..7
2.1.2 Competencias, Facultades y Atribuciones de la Institución……………..10
2.1.3 Mapa de Relacionamiento Institucional……………………………………11
2.1.4 Diagnóstico Institucional…………………………………………………….13
2.2 Análisis Situacional del Entorno…………………………………………………...17
2.2.1 Evolución del Sector Eléctrico Ecuatoriano……………………………….17
2.2.2 Marco Constitucional y Normativo………………………………………….22
2.2.3 Lineamientos del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017…………23
2.2.4 Diagnóstico Sectorial………………………………………………………...25
2.2.5 Identificación de Actores…………………………………………………….37
2.2.6 Análisis FODA………………………………………………………………..38
2.2.7 Matriz de Síntesis Estratégica………………………………………………40
3. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL.……………………41
3.1 El proceso de Planificación Estratégica………………………………………….41
3.2 Direccionamiento Estratégico……………………………………………………...42
3.2.1 Misión Organizacional……………………………………………………….42
3.2.2 Visión Organizacional………………………………………………………..43
3.2.3 Valores Institucionales……………………………………………………….43
3.2.4 Mapa Estratégico……………………………………………………………..46

2
3.2.5 Formulación de Políticas y Estrategias…………………………………….48
3.2.6 Objetivos Estratégicos Institucionales – OEI……………………………..51
3.2.7 Formulación de Indicadores y Metas………………………………………54
3.2.8 Identificación de Programas y Proyectos………………………………….55
3.2.9 Programación Plurianual y Anual de la Política Pública…………………62
3.2.9.1 Programación Plurianual de la Política Pública……………….62
4. OPERACIONALIZACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL…………83
4.1. Implementación y Seguimiento……………………………………………………83

3
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 2-1: LÍNEA HISTÓRICA DEL MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA
RENOVABLE……………………………………………………………………………………7
GRÁFICO 2-2: RESUMEN DE COMPETENCIAS, ATRIBUCIONES Y FACULTADES
MEER…………………………………………………………………………………………...11
GRÁFICO 2-3: MAPA DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL - MEER…………12
GRÁFICO 2-4: EJES DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL……………………………..13
GRÁFICO 2-5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL – MEER…………………………...15
GRÁFICO 2-6: PROCESOS INSTITUCIONALES – MEER………………………………16
GRÁFICO 2-7: ESTRUCTURA ANTERIOR DEL SECTOR ELÉCTRICO……………..18
GRÁFICO 2-8: ESTRUCTURA ACTUAL DEL SECTOR ELÉCTRICO…………………20
GRÁFICO 2-9: MARCO JURÍDICO DEL SECTOR ELÉCTRICO……………………….23
GRÁFICO 2-10: PNBV 2013-2017……………………….………………………………….25
GRÁFICO 2-11: BALANZA COMERCIAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA...……………….28
GRÁFICO 2-12: CONSUMO DE COMBUSTIBLE…………………………………………29
GRÁFICO 2-13: PORCENTAJE DE COBERTURA DEL SECTOR ELÉCTRICO……..34
GRÁFICO 2-14: DISTRIBUCIÓN DEL CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA………35
GRÁFICO 2-15: ANÁLISIS FODA – MEER………………………………...……………...40
GRÁFICO 3-1: VALORES INSTITUCIONALES………………………………………...…43
GRÁFICO 3-2: MAPA ESTRATÉGICO - MEER…………………………………………..47

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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 2-1: PORCENTAJE DE RESERVAS DE POTENCIA……………………………27
TABLA 2-2: PÉRDIDAS DE ENERGÍA EN LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN…….33
TABLA 2-3: POTENCIA TOTAL 2012………………………………………………………35
TABLA 2-4: ACTORES……………………………………………………………………….36
TABLA 2-5: ANÁLISIS FODA – MEER……………………………………………………..38
TABLA 3-1: DIAGRAMA MATRICIAL DE PLANIFICACIÓN…..………………………...48
TABLA 3-2: ALINEACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SECTORIAL AL CATÁLOGO DE
POLÍTICAS SECTORIALES…………………..……...………………………49
TABLA 3-3: OBJETIVOS, METAS E INDICADORES 2014-2017……………………….55
TABLA 3-4: PLAN PLURUANUAL DE INVERSIONES…………………………………...57
TABLA 3-5: ALINEACIÓN PLURIANUAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA 2014-2017……63
TABLA 3-6: MATRIZ DE PROGRAMACIÓN PLURIANUAL DE LA POLÍTICA
PÚBLICA…………………………………………………….………………….73

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11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
1.1 Presentación
La instauración del nuevo modelo económico del país, reveló la débil institucionalidad
del sector eléctrico y la falta de visión común en la satisfacción de las reales
necesidades de la población. Por ello, la creación del Ministerio Electricidad y Energía
Renovable en el año 2007, es uno de los hitos más importantes en la planificación
estratégica del sector, el cual asume como función principal la rectoría de la política
pública.
Luego de 6 años de gestión, se observan los avances en el diseño e implementación
de planes, programas y proyectos desarrollados por la institución y la nueva
institucionalidad que responde a la tarea de avanzar en el establecimiento de un
desarrollo endógeno y sostenible de la sociedad ecuatoriana.
Como resultado del análisis de todos los instrumentos de planificación y política pública
se construyó el direccionamiento estratégico, en el cual se presenta la formulación de
Misión, Visión, Políticas, Estrategias, Objetivos Estratégicos Institucionales, Metas,
Indicadores, Programas y Proyectos, en correcta alineación a los Objetivos y Políticas
del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 y a la Agenda de los Sectores
Estratégicos, a fin de garantizar a la sociedad ecuatoriana, la seguridad, calidad,
confiabilidad y la plena cobertura del servicio de energía eléctrica.
Bajo este esquema, el Plan Estratégico del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable se constituye en el principal insumo orientador de la gestión institucional y
sectorial, al cual se articulan las empresas e instituciones del sector eléctrico en un
proceso coordinado, para la realización de estudios, análisis de factibilidad, evaluación
de alternativas, ingeniería de detalle, definición del financiamiento y el seguimiento a la
construcción de grandes proyectos que permitirán reorientar la matriz energética del
país, hacia el autoabastecimiento de electricidad, la exportación de energía eléctrica a
nivel regional y el cambio de la matriz productiva.

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1.2 Justificación
La formulación del Plan Estratégico Institucional se desarrolla en un contexto de
reestructuración del sector eléctrico ecuatoriano, en el que el Estado ha recuperado
para sí, la rectoría y la planificación de los sectores estratégicos. El Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable, como ente rector del sector eléctrico ecuatoriano ha
estructurado el presente documento como una herramienta que permite los cursos de
acción o estrategias que la administración debe adoptar a fin de alcanzar sus objetivos
prioritarios.
El presente Plan define la Visión y Misión y, a partir de un diagnóstico institucional de la
situación actual, se determinarán los Objetivos y Estrategias a cumplirse durante el
período 2014-2017. Para cada objetivo se establecen las acciones estratégicas que
constituyen el referente de la gestión institucional y que contribuirán al logro de los
resultados planteados.
De igual manera, se priorizan los objetivos y la asignación de recursos que permitan
alcanzar los resultados esperados, sirve como base para la programación
presupuestaria y posibilita la generación de indicadores estratégicos que facilitan la
transparencia tanto al interior de la entidad como hacia fuera. Adicionalmente, el Plan
permite motivar al talento humano del Ministerio y para generar una mayor capacidad
de respuesta y con su esfuerzo contribuir de manera eficaz a los objetivos
institucionales.
1.3 Delimitación
El presente documento ha sido desarrollado con la finalidad de aplicarlo en el período
comprendido entre los años 2014 al 2017.
1.4 Metodología
Para el desarrollo y formulación del Plan Estratégico Institucional del MEER, se tomó
como base la Guía Metodológica de Planificación Institucional emitida por la Secretaría
Nacional de Planificación y Desarrollo –SENPLADES y la Norma Técnica de
Implementación y Operación de la Metodología y Herramienta de Gobierno por
Resultados (GPR).

7
22.. AANNAALLIISSIISS SSIITTUUAACCIIOONNAALL YY DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL
2.1 Descripción y Diagnóstico Institucional
2.1.1 El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
Breve Descripción Histórica
El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable se crea mediante Decreto Ejecutivo
No. 475, de 9 de julio del 2007, publicado en el Registro Oficial No. 132, de 23 de julio
de 2007, el mismo que escindió el Ministerio de Energía y Minas en los Ministerios de
Minas y Petróleos, y el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. De éste, pasan
a ser parte la Subsecretaría de Electrificación y Dirección de Energías Renovables y la
Subsecretaría de Eficiencia Energética, dependientes hasta ese entonces del
Ministerio de Energía y Minas.
La creación del Ministerio se establece dentro del proceso de reestructuración del
sector eléctrico ecuatoriano, en el cual se plantean cambios sustanciales que procuran
recuperar para el Estado la rectoría y planificación en los sectores estratégicos,
impulsando la implantación de nuevos proyectos y nuevas tecnologías, con el propósito
de diversificar la matriz energética, reconociendo el rol estratégico de las empresas
estatales en la generación de recursos, contribución económica, manejo de la
información, desarrollo tecnológico y capacidad de fomentar la integración regional
energética.
GRÁFICO 2-1: LÍNEA HISTÓRICA DEL MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE
Mediante Oficio N° DI-SENRES-002915 del 16 de mayo del 2007, se aprobó el
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable y la Norma Técnica de Diseño de Reglamentos,

8
expedida con Resolución SENRES-PROC-046, publicada en el Registro Oficial N° 251
del 17 de abril de 2006.
Mediante Acuerdo Ministerial No. 06 de 17 de septiembre de 2007, se expidió el
Electricidad y Energía Renovable, mismo que fue reformado mediante Acuerdo
Ministerial No. 044 de 9 de octubre de 2008 y publicado en el Suplemento de Registro
Oficial No. 493 de 22 de diciembre de 2008 en el que se establece una determinada
Estructura Organizacional por Procesos inicial, los procesos del Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable y sus elementos orientadores (misión, visión y
valores)
Con el objeto de fortalecer el rol rector del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable, en la formulación de políticas y normativas que satisfagan las necesidades
y requerimientos de energía eléctrica del país y de la población, se emprende en la
Institución un profundo proceso de transformación institucional, cuya primera etapa
consiste en la modificación del estatuto orgánico de gestión institucional y en la
elaboración de toda la normativa y documentos necesarios para su aprobación e
implementación (descripción de perfiles de cargo, manuales procedimentales, nuevo
modelo de gestión).
De acuerdo al Decreto Ejecutivo No. 978, publicado en el Registro Oficial No. 311 de 8
de abril del 2008, se fusiona la Comisión Ecuatoriana de Energía Atómica-CEEA- al
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, como una unidad dependiente al
Ministerio llamada Subsecretaría de Control y Aplicaciones Nucleares, en busca de
apoyar las políticas y objetivos del PNBV para incrementar la soberanía energética y la
capacidad técnica y tecnológica de los sectores estratégicos; es decir un enfoque que
prioriza el potencial aporte de las aplicaciones nucleares a la matriz energética del
País.
Con Oficios N° MRL-FI-2011-0000956 del 21 de enero del 2011 y MRL-FI-2011-
0003870 del 9 de marzo del 2011, el Viceministro de Servicio Público del Ministerio de
Relaciones Laborales, emite el dictamen favorable al Estatuto Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
Así mismo, la Subsecretaría General de Finanzas, emite dictamen favorable al

9
Electricidad y Energía Renovable, mediante oficio N° MF-SP-DPPR-2011-0414 del 17
de febrero del 2011 y mediante Acuerdo Ministerial No. 171 del 01 de abril de 2011, se
expide el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable, publicado en el Suplemento de Registro Oficial No.
146 de 13 de mayo de 2011, el cuál deroga el Acuerdo Ministerial No. 044 dictado el 9
de octubre de 2008, publicado en el Suplemento del Registro Oficial N° 493 del 22 de
diciembre del 2008.
Este hecho plantea un profundo proceso de reforma y reestructuración institucional que
define una nueva estructura organizacional, encaminada al cumplimiento de los
grandes objetivos nacionales plasmados en el Plan Nacional para el Buen Vivir.
En este sentido y con el fin de armonizar las políticas, objetivos y estrategias
recíprocas a una estructura a nivel de ministerio sectorial estratégico y rector del sector
eléctrico, energía renovable y atómica, alineado a las necesidades actuales del sector,
fue necesario realizar e incorporar algunas reformas al Estatuto Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos.
Mediante Resolución No. MRL-2012-0248 de 31 de mayo de 2012, el Viceministro del
Servicio Público del Ministerio de Relaciones Laborales emite dictamen favorable a la
creación de cuatro (4) puestos directivos del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable: Viceministro de Energía, Subsecretario de Control y Aplicaciones
Nucleares, Director de Licenciamiento y Protección Radiológica y Director de
Aplicaciones Nucleares y Cooperación Técnica.
Posteriormente, mediante Acuerdo Ministerial No. 192, publicado en el Registro Oficial
No. 753 del 25 de julio de 2012, se expiden las Reformas al Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable.
Para continuar con el cumplimiento de lo dispuesto en el Decreto Ejecutivo No. 726 en
la que se considera necesaria la creación de la Coordinación General de Gestión
Estratégica dentro de la estructura institucional, se publica en el Registro Oficial No. 13
del 12 de junio del 2013 las Reformas al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional
por Procesos del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.

10
2.1.2 Competencias, Facultades y Atribuciones de la Institución.
Con el propósito de consolidar una nueva forma de gestión estatal, dentro del proceso
de desconcentración de la Función Ejecutiva, con el apoyo de la Secretaría Nacional
de Planificación y Desarrollo – SENPLADES, el MEER cumple los lineamientos de
Reforma Democrática del Estado y logra consolidar y aprobar la Matriz de
Competencias y Atribuciones en la que se refleja la visión y una propuesta integral de
la gestión del sector eléctrico.
Considerando la Matriz de Competencias y el Modelo de Gestión, el MEER como
Ministerio Sectorial, tiene los siguientes ámbitos de competencia, facultades y
atribuciones:
Ámbitos de Competencia: Generación y Transmisión de Energía, Distribución y
Comercialización de Energía, Energía Renovable y Eficiencia Energética y Uso
Pacífico de la Energía Atómica.
Facultades: Rectoría, Planificación, Gestión, Evaluación, Coordinación y Participación.
Atribuciones: En el ámbito de sus competencias, para ejercer sus facultades, el
MEER desarrolla las siguientes atribuciones:
 Formulación de políticas y estrategias del sector eléctrico.
 Elaboración de proyectos de reglamentos y normativa superior a ser remitida a
la Presidencia de la República.
 Emisión de títulos habilitantes para el funcionamiento de empresas (de
generación, transmisión, distribución y comercialización de energía)
 Aprobación de tarifas del sector eléctrico.
 Emisión planes para el desarrollo del sector eléctrico
 Gestión y ejecución de convenios de cooperación y acuerdos a nivel nacional e
implementar los mecanismos requeridos para ello.
 Evaluación el cumplimiento de políticas, estrategias, planes y proyectos del
sector eléctrico.
 Diseño sistemas de evaluación de gestión del sector eléctrico.
 Evaluación del cumplimiento de convenios y acuerdos.
 Supervisión y evaluación de la fiscalización de proyectos de infraestructura
eléctrica.
 Evaluación del impacto

11
 Coordinación con otros sectores la formulación de políticas y ejecución de
planes y programas.
 Coordinación el diseño, desarrollo, operación, mantenimiento y procesamiento
del sistema de información del sector eléctrico.
 Ejecución de eventos de participación ciudadana
GRÁFICO 2-2: RESUMEN DE COMPETENCIAS, ATRIBUCIONES Y FACULTADES MEER
2.1.3 Mapa de Relacionamiento Institucional
En el desenvolvimiento de la gestión de las empresas e instituciones del sector
eléctrico generan inter relaciones entre las mismas y el ministerio como rector del
sector y de éste a su vez con entidades fuera del mismo; este relacionamiento permite
determinar los principales actores del modelo de gestión institucional conforme se
presenta en el siguiente gráfico:

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GRÁFICO 2-3: MAPA DE RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL - MEER
El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable cuenta con una unidad administrativa
que tiene relación directa con los Usuarios en virtud de sus servicios, es la
Subsecretaría de Control y Aplicaciones Nucleares-SCAN, quien emite Licencias a
personas e instituciones, autorizaciones para importación de fuentes de radiación
ionizante, además, brinda servicios técnicos de apoyo a la seguridad radiológica, como
es el caso de: servicio de dosimetría personal, calibración de detectores de radiación,
determinación de niveles de radiactividad en diversas matrices, entre otros.
De este mapa se desprende que el MEER, ejerciendo la rectoría del sector,
proporciona al ente Regulador y de Control, al Instituto de Nacional de Investigación y
a las Empresas Públicas, la política pública del sector; coordina su ejecución, controla
y evalúa su cumplimiento, además adopta las acciones preventivas y correctivas
pertinentes.

13
2.1.4 Diagnóstico Institucional
La formulación de la Planificación Estratégica, requiere de un análisis detallado de la
institución y su relacionamiento interno y externo; este diagnóstico institucional,
permitirá conocer la situación actual, sus capacidades y limitaciones y la forma en la
que opera la entidad.
Para el presente Plan, el diagnóstico institucional considera cinco ejes:
GRÁFICO 2-4: EJES DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
A continuación se presenta aspectos más relevantes de la situación actual de los ejes
priorizados:
Planificación
Constituir a la planificación en un proceso integral y sistémico, articulado a los ejes
políticos y objetivos nacionales e intersectoriales, es primordial en la gestión del
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en ese sentido se mantiene un trabajo
coordinado con las distintas áreas y entidades involucradas.
La articulación de los diferentes productos de planificación como son: el Catálogo
Sectorial de Política Pública, Planificación Institucional, Plan Plurianual de Política
Pública, Planes Operativos, GPR, Plan Plurianual de Inversión, se constituyen en un
hito importante que facilita el ejercicio de priorización de proyectos en función de las
metas nacionales y de los recursos disponibles.

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Es importante señalar, que todos los instrumentos de planificación, se cumplen sobre
la base de lo indicado en el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, y
validados por el Ministerio Coordinador de los Sectores Estratégicos-MICSE, la
Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo-SENPLADES y la Secretaría de la
Administración Pública-SNAP, conforme su respectivo ámbito de gestión.
Estructura Organizacional
Como se mencionara en el Marco Legal, la estructura orgánica funcional del Ministerio
de Electricidad y Energía Renovable, se sustenta en los siguientes documentos:
 Acuerdo Ministerial No. 171, publicado en la Edición Especial del Registro
Oficial No. 146, del 13 de mayo de 2011.
 Reforma al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos,
publicado en el Registro Oficial No. 753 de 25 de julio de 2012
 Reforma al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos,
publicado en el Registro Oficial No. 13 de 12 de junio de 2013.
Se debe destacar la gestión realizada por esta Cartera de Estado, para impulsar el
proceso de implementación de la estructura orgánica por procesos y para la obtención
de la Certificación de Calidad de Servicio; en igual forma los talleres de inducción al
recurso humano de la institución sobre la estructura institucional y su relacionamiento
sectorial, se constituyen en el eje focal para el desarrollo de los procesos.
A continuación se presenta el detalle de la estructura orgánica funcional vigente del
MEER y su relacionamiento sectorial:

15
GRÁFICO 2-5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL – MEER
Talento Humano
La Administración del Talento Humano, consiste en mejorar la gestión institucional en
base al desarrollo profesional de los funcionarios del Ministerio. Dentro de este
contexto, los ejes fundamentales bajo los cuales se persigue el fortalecimiento del
talento humano que labora en la Institución son: capacitación, remuneración, salud,
seguridad y bienestar social, reclutamiento y, evaluación del desempeño.
Adicionalmente, la gestión del Talento Humano, ha emprendido acciones tendientes al
cumplimiento de las políticas y estrategias de: gobernabilidad de la Función Ejecutiva,
inclusión, salud y seguridad a nivel institucional y del sector eléctrico.
Procesos
El diseño y la implementación de la Administración por Procesos, es fundamental para
mejorar la eficiencia y la eficacia de la operación del Ministerio con el objeto de
asegurar la provisión de servicios y productos de calidad centrados en el ciudadano.

16
Bajo este contexto, es importante considerar primeramente los procesos
institucionales: gobernantes, agregadores de valor, habilitantes de asesoría y
habilitantes de apoyo, conforme constan en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 2-6: PROCESOS INSTITUCIONALES – MEER
Paralelamente a la identificación de los procesos institucionales, esta Cartera de
Estado, a través de la Dirección de Procesos ha impulsado el desarrollo de las
actividades tendientes al Levantamiento, Optimización y Estandarización de los
Procesos del Ministerio, iniciando su trabajo con los procesos agregadores de valor,
para luego continuar con los procesos de asesoría y de apoyo, conforme a los
lineamientos, prioridades y Normativa Técnica de Gestión por Procesos establecidos
por la Secretaría Nacional de la Administración Pública – SNAP.
Es importante destacar que las empresas e instituciones del sector eléctrico
desarrollan procesos articulados a las políticas sectoriales con la finalidad de mejorar
sus procesos y brindar productos y servicios de calidad a la ciudadanía.
MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE
PROCESOS INSTITUCIONALES

17
Tecnologías de la información y Telecomunicaciones
La administración de los productos y servicios relacionados con las tecnologías de la
información y comunicaciones, se orienta a aspectos como: ejecutar planes de
mantenimiento preventivo y correctivo de equipos tecnológicos, Data Center y Central
Telefónica IP; y por otro lado, la renovación del parque informático e implementación
de políticas para seguridad de la información.
Es importante destacar que los proyectos de innovación tecnológica se desarrollan de
manera articulada y coordinada entre todas las instituciones y empresas del sector
eléctrico, con el objeto de conseguir mayor eficiencia en el empleo de recursos
económicos y tecnológicos en la cadena de valor de la producción de energía eléctrica.
2.2 Análisis Situacional del Entorno
2.2.1 Evolución del Sector Eléctrico Ecuatoriano
La primera etapa del sector eléctrico se inicia en mayo de 1961 dirigida por el Instituto
Ecuatoriano de Electrificación (INECEL), quien concentró los procesos de planificación,
regulación, tarifas, construcción y operación del sector y cuya vida jurídica se prolonga
hasta el 31 de marzo de 1999, el sector eléctrico en la década de los 70 y 80 presentó
un gran crecimiento y transformación bajo la gestión e impulso del INECEL.
La segunda etapa se inicia a partir de la promulgación de la Ley de Régimen del
Sector Eléctrico (LRSE), el 10 de octubre de 1996, la cual transforma el sector,
introduciendo aspectos importantes como la facultad de delegación al sector privado
que detenta el Estado para la provisión de los servicios de electricidad. En el contexto
de esta Ley, se crea el CONELEC (Consejo Nacional de Electricidad), encargado de la
regulación, control y fiscalización, la CENACE (Corporación, Centro Nacional de
Control de Energía, 1996) responsable del manejo técnico y económico y de garantizar
la operación, en ese entonces, del Mercado Mayorista, y el COMOSEL (Consejo de
Modernización del Sector Eléctrico de Ecuador) facultado para llevar a cabo el proceso
de incorporación de capital privado a las empresas eléctricas en las que participa el
Estado, a través del Fondo de Solidaridad.

18
GRÁFICO 2-7: ESTRUCTURA ANTERIOR DEL SECTOR ELÉCTRICO
Para el año de 1999 y bajo este esquema soportado en el desarrollo privado, una
política latente en toda Sudamérica, prevaleció el modelo empresarial basado en la
segmentación vertical de las actividades de generación, transmisión y distribución, y un
modelo comercial marginalista, que pretendía sustituir la planificación de la expansión
por las señales de mercado. De acuerdo a los principios de economía de libre
mercado aplicados en ese período, la inversión en nuevas centrales de generación
debían ser motivadas por las atractivas rentabilidades que generarían los precios de la
energía eléctrica, mas éstas esperadas inversiones nunca se dieron, debido en gran
parte al desconocimiento de la evolución de los precios a futuro en el modelo de
mercado y a la inexistencia en el país de un mercado de capitales que hacía que los
inversionistas privados busquen financiamiento en mercados internacionales, el alto
riesgo en la recuperación de las inversiones a largo plazo no pudo ser afrontado por los
actores privados.

19
El INECEL concluyó su vida jurídica el 31 de marzo de 1999, habiéndose encargado al
Ministerio de Energía y Minas, a través de Decreto Ejecutivo No. 773 del 14 de abril de
1999, a ejecutar todo el proceso de cierre contable, presupuestario, financiero y
técnico. De esta manera, los activos del INECEL (de generación y transmisión) fueron
transferidos en propiedad al Fondo de Solidaridad, quien se constituiría en accionista
mayoritario de las nuevas empresas de generación (6) y una de transmisión (operativas
desde abril de 1999) y la mayor parte de las empresas de distribución (20). 1
En términos de la importancia económica del sector de suministro de electricidad para
el Ecuador, en el período 1993-2002, esta actividad representó, en promedio, alrededor
del 1% del PIB. En cuanto al crecimiento del sector para similar período, se aprecia
que en promedio esta actividad creció en alrededor del 5%, siendo el año 1999 el de
mayor incremento (23%), debido, en especial, al inicio de la gestión de supervisión y
control por parte del CONELEC a los agentes del sector, con lo que se buscó
transparentar su accionar económico; así también, durante ese año se otorgaron una
serie de concesiones a diferentes empresas en los tres componentes básicos:
generación, transmisión y distribución de energía eléctrica.
Entre 1999 y el 2007 el sistema eléctrico organizó alrededor de seis subsectores: 1)
las empresas generadoras de energía, 2) la empresa transmisora (Red de Transporte),
3) los distribuidores de energía, 4) los grandes consumidores, 5) las empresas
autogeneradoras de energía y 3) los usuarios finales regulados.
En esta época la oferta energética se concentra en 4 grandes centrales del Sistema
Nacional Interconectado: “Paute con 1.075 MW, Agoyán con 156 MW y Pisayambo -
Pucará con 74 MW ubicadas en la vertiente amazónica; y la central Marcel Laniado,
con una capacidad de generación de 213 MW, en la Provincia del Guayas; en conjunto,
éstas representan el 90% de la capacidad generadora del país” (Neira y Ramos, 2003).
En el año 2002, la energía disponible en el país era de 10.575.000 MWh, comprendía
un área de concesión de 256.370 km2 y contaba con 2.623.291 abonados.2
La generación estaba a cargo de Hidropaute S.A., Electroguayas S.A, Hidroagoyán
S.A., Hidropucará, S.A Termoesmeraldas S.A. y Termopichincha S.A. La trasmisión
está a cargo de la Empresa Nacional de Transmisión Eléctrica: TRANSELECTRIC S.A.
Mientras que las principales empresas distribuidoras eran EMELEC Inc. (24.9%) y la
1
Neira Eric, Ramos Edgar, “Diagnóstico del Sector Eléctrico Ecuatoriano”. Apuntes de Economía N°31. Dirección General de
Estudios del Banco Central del Ecuador. Julio 2003.
2
Neira Eric, Ramos Edgar, “Diagnóstico del Sector Eléctrico Ecuatoriano”. Apuntes de Economía N°31. Dirección General de
Estudios del Banco Central del Ecuador. Julio 2003.

20
Empresa Eléctrica Quito S.A. (23.1%), las cuales en conjunto concentraban “el 48 %
del mercado de distribución energético”.
Los principales proyectos de inversión durante esta época fueron Mazar adjudicado a
Hidropaute S.A. y la Central de San Francisco, concesionado a Hidropastaza S.A.
La tercera fase de desarrollo del sector energético del Ecuador, se inicia en el año
2007 con la creación del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. Este hecho,
marca la recuperación por parte del Estado de la rectoría de la política pública,
enfatizando la planificación en el corto, mediano y largo plazo, sobre la base de los
criterios de soberanía y eficiencia energética establecidos en la Constitución y en el
Plan Nacional de Desarrollo.
El CONELEC (Consejo Nacional de Electricidad), continúa a cargo de la regulación y
control, la CENACE (Corporación, Centro Nacional de Control de Energía, 1996) del
manejo técnico y de garantizar la operación del sector. Un cambio significativo es la
creación de CELEC EP la empresa pública responsable de la provisión del servicio
eléctrico, es decir, de la generación, transmisión, distribución, comercialización,
importación y exportación de energía eléctrica, que tiene como objetivo convertirse en
la empresa única del sector.
GRÁFICO 2-8: ESTRUCTURA ACTUAL DEL SECTOR ELÉCTRICO

21
En la actualidad, el parque hidrotérmico disponible en el Ecuador consta de: 16
centrales hidroeléctricas estatales de pequeña, mediana y gran capacidad (1 – 1.100
MW, y 39 centrales pequeñas pertenecientes a las empresas de distribución eléctrica,
a municipios y a empresas privadas; más de un centenar de centrales térmicas con
diferentes combustibles y pertenecientes a diferentes empresas, entre generadoras,
distribuidoras, industria privada y petroleras en general. Además de 4 centrales de
generación renovable no convencional (Ecoelectric, San Carlos, Ecudos y
Villonaco).Los principales proyectos emblemáticos (Coca Codo Sinclair, Minas San
Francisco, Delsintanisagua, Manduriacu, Mazar Dudas, Toachi Pilatón, Quijos y
Sopladora), se encuentran actualmente en construcción y su ingreso aportará
efectivamente para cubrir la demanda eléctrica proyectada, garantizando la soberanía
energética, con adecuados niveles de reservas.
En cuanto a energía atómica se refiere, la Subsecretaría de Control y Aplicaciones
Nucleares tiene sus orígenes en la ex Comisión Ecuatoriana de Energía Atómica –
CEEA, que aparece en la institucionalidad pública de nuestro país a partir del año 1958
como consecuencia de la ratificación del Ecuador al Organismo Internacional de
Energía Atómica; la CEEA en ese año fue creada como un organismo dependiente de
la Presidencia de la República. En 1964 se traspasa la adscripción a la Escuela
Politécnica Nacional, y en 1969 se la transforma a una institución de derecho público
adscrita al Ministerio de Salud Pública. En 1974 se expide la Ley de la Comisión de
Energía Atómica que pasa nuevamente a depender, como entidad adscrita, a la
Presidencia de la República, y en 1979 se expide la ley de la Comisión de Energía
Atómica que se mantiene vigente hasta la fecha.3
La Subsecretaría de Control y Aplicaciones Nucleares es la última instancia del
proceso evolutivo de la CEEA, cuya institucionalidad ha oscilado entre la autonomía y
la dependencia directa del gobierno, alternando periódicamente la prioridad de los
diferentes roles con los que ha sido concebida, así, se puede deducir que en su primer
periodo, el rol prioritario fue el de asesorar a la presidencia y coordinar la relación con
el OIEA, esta prioridad cambia en un segundo periodo porque se enfoca a la
investigación con su adscripción a la Escuela Politécnica Nacional, en el tercer periodo
gana prioridad el control de la seguridad y protección. En el cuarto periodo retorna a la
presidencia con la misión de ejecutar la política de energía atómica, para finalmente,
en el 2008 fusionarse en el Ministerio de Electricidad y Energías Renovables en busca
3
LEXECON S.A, “Diagnóstico Legal y Situacional de la Subsecretaría de Control y Aplicaciones Nucleares - SCAN”, Producto 1,
Versión 1.1, Marzo de 2013

22
de apoyar las políticas y objetivos del PNBV para incrementar la soberanía energética
y la capacidad técnica y tecnológica de los sectores estratégicos; es decir un enfoque
que prioriza el potencial aporte de las aplicaciones nucleares a la matriz energética del
País.4
Por otro lado, en el 2012 inició el funcionamiento del Instituto Nacional de Eficiencia
Energética y Energías Renovables (INER) encargado de la generación de
conocimiento técnico aplicado en materia de definición de políticas públicas,
planificación estratégica, control, seguimiento y evaluación del sector, de la promoción
de la transferencia tecnológica e innovación y del fomento del talento humano
especializado en electricidad y energías renovables.5
Es necesario mencionar también que el incremento de la cobertura del servicio a nivel
de usuario final, quien desempeña el rol más importante en la industria eléctrica,
pasando a ser un elemento activo, así como la creciente necesidad de un servicio
confiable y de calidad con eficiencia energética, implican necesariamente considerar la
expansión de toda la cadena de suministro. A esto se suman los avances tecnológicos
en la generación renovable a pequeña escala, medición y comunicaciones, precisando
la automatización de las redes eléctricas de distribución (smart grids), así como
también el incremento de la confiabilidad y seguridad del sistema de transmisión y, por
supuesto, el impulso y desarrollo sostenible de proyectos de generación.
2.2.2 Marco Constitucional y Normativo
El marco jurídico del sector eléctrico ecuatoriano se rige por:
GRÁFICO 2-9: MARCO JURÍDICO DEL SECTOR ELÉCTRICO
4
LEXECON S.A, “Diagnóstico Legal y Situacional de la Subsecretaría de Control y Aplicaciones Nucleares - SCAN”, Producto 1,
Versión 1.1, Marzo de 2013
5
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, Proyecto Implementación del nuevo modelo de gestión del sector eléctrico y
energía renovable. 2011.

23
2.2.3 Lineamientos del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017
El régimen de desarrollo y el sistema económico social y solidario, de acuerdo con la
Constitución del Ecuador, tienen como fin alcanzar el Buen Vivir; la planificación es el
medio para alcanzar este fin. Uno de los deberes del Estado es “planificar el desarrollo
nacional, erradicar la pobreza, promover el desarrollo sustentable y la redistribución
equitativa de los recursos y de la riqueza, para acceder al Buen Vivir”.
El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, se propone, en síntesis, consolidar el
Estado democrático y el poder popular, garantizar los derechos y las libertades del
Buen Vivir, y transformar el sistema económico y productivo.
El Plan está construido sobre tres ejes centrales que albergan 12 objetivos nacionales,
93 metas, 111 políticas y 1095 lineamientos estratégicos; el primer eje del Plan apunta
al Estado democrático y al poder popular; contempla la consolidación del modo de
regulación social que requiere el socialismo del Buen Vivir.
Su segundo eje fundamental se refiere a los derechos y las libertades de los
ciudadanos del Buen Vivir. Este eje agrupa los objetivos de la igualdad, la cohesión y la

24
inclusión; de la calidad de vida, las capacidades y las potencialidades; de los espacios
de encuentro común, las identidades diversas, la justicia y la sostenibilidad.
En este eje también se encuentra la indispensable tarea de consolidar la
transformación de la justicia y el aumento de la seguridad ciudadana.
El tercer eje, se relaciona con la transformación económica y productiva. La revolución
no logrará lo que desea sino se cambia la matriz productiva; en otras palabras, se debe
cambiar la forma de producir y la forma de consumir. Para ello se necesita consolidar el
sistema económico social y solidario; garantizar el trabajo digno; asegurar los sectores
estratégicos, y garantizar la soberanía, la paz y la integración latinoamericana.
Al igual que en los ejes anteriores, esta transformación no será posible si no tiene
como elemento central, no solo los agregados nacionales, sino también las
particularidades de todos los territorios. Un país productivo, como el que planificamos,
debe estar conformado por territorios productivos.
GRÁFICO 2-10: PNBV 2013-2017

25
El Plan Nacional para el Buen Vivir está acompañado por un sistema de monitoreo y
evaluación que hará posible conocer los impactos de la gestión pública y generar
alertas oportunas para la toma de decisiones.
Los indicadores del Plan responden a criterios básicos de calidad. Los indicadores son:
precisos y relevantes, puesto que permiten medir cambios atribuibles a las políticas
públicas; confiables y transparentes en razón de que distintos evaluadores obtienen los
mismos resultados; periódicos, para conocer y evaluar su tendencia en el tiempo; y de
impacto, porque permiten ver los cambios en el bienestar de la población. Asimismo,
las metas propuestas en el Plan se definen en términos de cantidad, calidad y tiempo.
Son claras, precisas, realistas, cuantificables y alcanzables en el tiempo establecido.
Las metas se construyen en forma técnica de acuerdo a las tendencias del indicador,
los estándares internacionales, los esfuerzos fiscales para la consecución de metas y
al análisis de la gestión de las intervenciones públicas (incluye análisis de supuestos).
Bajo este contexto el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable como rector del
sector eléctrico, frente al gran desafío que enfrenta el país para realizar un cambio
profundo en el modelo de desarrollo en base a una matriz productiva más diversificada,
una economía menos dependiente de los ingresos petroleros dentro de un esquema de
desarrollo dinámico, inclusivo y ambientalmente sustentable, alinea su política sectorial
al desarrollo de los ejes de la transformación, impulsando la ejecución de proyectos
que contribuyen al desarrollo de una matriz energética sustentable basada en una
proporción mayor de energías renovables, como un aporte sustancial para la
transformación productiva junto con el capital humano y la tecnología para el desarrollo
de actividades económicas que permitan una inserción internacional en base a
producción limpia.
2.2.4 Diagnóstico Sectorial
Bajo el nuevo escenario de reestructuración del sector eléctrico es primordial realizar
un análisis situacional del estado actual que enfrenta el sector eléctrico, identificando
los indicadores que reflejan el avance en el cumplimiento de los objetivos nacionales.
A continuación se realizará una breve descripción del estado de los principales ejes de
la gestión sectorial:

26
Reservas de Potencia
El PIB del Ecuador creció un promedio anual de 4,4% para el período 2001 - 2012,
mientras que el consumo de energía creció un promedio anual de 4,7%, lo que indica
que indica que se ha reducido la brecha de eficiencia económica que se mantenía en
períodos anteriores.6
TABLA 2-1: PORCENTAJE DE RESERVAS DE POTENCIA
Fuente: Plan Maestro de Electrificación 2013-2022
Para este periodo de estudio se tienen niveles de reserva de potencia inferiores al 10
% en demanda máxima en todos los días, lo cual puede significar riesgos en el
abastecimiento de la demanda; sin embargo, se registran elevados niveles de reserva
de potencia en las horas de demanda media y mínima, pero esto no indica que el
abastecimiento es seguro para todo el día.7
Según el estudio para la determinación de la reserva rodante elaborado por el
CENACE, la reserva primaria, en el caso de perder la interconexión con Colombia,
debe ser del 5 % o superior, lo cual no ocurre. Es recomendable la incorporación de
unidades destinadas a aumentar la reserva primaria. Por su velocidad de respuesta y
6
Plan Maestro de Electrificación 2013-2022
7

27
características dinámicas, es recomendable que estas unidades al ser incorporadas
sean térmicas.
En vista de la disponibilidad actual de Gas del Golfo de Guayaquil y de las
proyecciones de Petroecuador EP, se plantea la construcción de 2 centrales térmicas a
gas, una de ciclo simple de 250 MW, que en una segunda fase se amplía con la
incorporación de una central a vapor de 125 MW; las cuales permitirán cerrar el ciclo
combinado de 375 MW. La instalación de este ciclo combinado dependerá de las
reservas reales, probadas y existentes declaradas por Petroecuador EP.
La inversión realizada en la expansión de la generación, además los proyectos
emblemáticos que se encuentran actualmente en construcción y su ingreso, aportará
efectivamente para cubrir la demanda eléctrica proyectada, garantizando la
autosuficiencia energética, con adecuados niveles de reserva.
Importación energética
Las importaciones de electricidad se han dado comúnmente a través de Colombia y
Perú, especialmente en épocas deficitarias y estiaje.
A partir del 2003 y hasta el 2006 aumentó considerablemente la importación de energía
debido a la falta de generación hidráulica por disminución de la hidrología en las
principales centrales de generación.
En el 2007 comenzó la producción de la empresa generadora Hidropastaza, lo que
ayudó a disminuir la importación desde Colombia, sin embargo, en el periodo 2009-
2011, se tuvo que importar energía debido al estiaje en las cuencas de las principales
centrales hidroeléctricas del país.
Con el ingreso de las nuevas centrales generadoras y construcción de embalses de
reserva, en la actualidad el Ecuador es soberano eléctricamente y las importaciones se
han reducido a condiciones en las que el mercado sea convenientes o ventajoso para
el país.

28
GRÁFICO 2-11: BALANZA COMERCIAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Energía Importada - Perú 0,00 0,00 7,00 0,00 0,00 0,00 62,00 78,00 0,00 2,00
Energía Importada - Colombia 1.119,00 1.641,00 1.716,00 1.570,00 860,00 500,00 1.058,00 794,00 1.294,00 236,00
Total Energía Importada 1.119,00 1.641,00 1.723,00 1.570,00 860,00 500,00 1.120,00 872,00 1.294,00 238,00
0,00
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
1.600,00
1.800,00
2.000,00
GWh
EVOLUCIÓN DE LA IMPORTANCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA
Fuente: CONELEC
Consumo de Combustible
Las empresas generadoras, distribuidoras y autogeneradoras de energía, en sus
centrales térmicas, disponen de motores de combustión interna (MCI), unidades
turbovapor o unidades turbogas, las mismas que para su funcionamiento utilizan
diversos combustibles, como son: Fuel Oil; Diésel 2; Nafta; Gas Natural; Crudo;
Residuo y Bagazo de Caña, siendo considerado este último como un tipo de
biocombustible.

29
GRÁFICO 2-12: CONSUMO DE COMBUSTIBLE
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Nafta 2,28 5,78 26,50 34,44 4,00 7,94 9,95 14,64 14,71 0,09
Bagazo de Caña 0,00 0,00 2,05 1,33 1,94 1,31 0,86 0,91 1,06 1,12
LPG 0,00 0,00 0,00 7,59 7,55 0,93 7,58 7,75 7,07 6,30
Gas Natural 8,92 11,32 12,30 15,72 16,46 14,28 19,30 20,04 17,71 23,23
Crudo 0,00 3,68 5,06 5,51 35,33 37,53 57,04 60,53 62,81 67,16
Residuo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,00 38,95 38,43 67,88 70,63
Diesel 2 55,10 91,78 120,14 171,49 166,47 124,31 207,80 315,20 172,52 138,34
Fuel Oil 180,11 169,40 201,29 210,61 220,85 191,90 225,01 235,42 232,22 277,25
Total 246,41 281,96 367,34 446,69 453,28 378,20 566,49 692,92 575,98 584,12
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
800,00
MillonesdeGalones
EVOLUCIÓN DEL CONSUMO DE COMBUSTIBLES
Fuente: MEER
La infraestructura y tecnología del parque termoeléctrico, data de hace más de 30
años, con generadores de combustión interna, unidades de vapor y a gas. Existen
unidades que utilizan gas natural como combustible y que actualmente son operadas
por CELEC EP Termogas Machala. Entre estas unidades se encuentran dos turbinas
de 65 MW cada una, anteriormente pertenecientes al sector privado y 6 unidades de 20
MW cada una, adquiridas por el estado ecuatoriano, que fueron trasladadas desde su
ubicación inicial en Pascuales a mediados del 2012.8
En la última década y con el crecimiento anual de la demanda de energía eléctrica,
durante los periodos de estiaje, se ha vuelto necesario contar con mayor generación
térmica para suplir la disminución en la disponibilidad de las centrales de generación
hidroeléctricas.
El Plan de Expansión de Generación da como resultado la utilización intensiva de
combustibles líquidos y gas natural; y la disminución del consumo de diésel, llegando a
niveles mínimos a partir del ingreso de las grandes centrales hidroeléctricas alrededor
del 2016.
8

30
Recursos Hidroenergéticos
El Ecuador cubre un área de 256.370 km2
. La parte continental está dividida en dos
vertientes hidrográficas: la del Océano Pacífico y la del Amazonas o del Atlántico; esto
se debe a las especiales condiciones geomorfológicas del Ecuador.
Por causas como el relieve del Ecuador, por su posición geográfica sobre la línea
ecuatorial, que además es zona de Convergencia Intertropical y por la presencia de
sistemas atmosféricos, es muy marcada la sincronización que existe entre el inicio de
la temporada de lluvias en la Vertiente Amazónica y la finalización de la temporada de
lluvias de la Vertiente del Pacífico. Sin embargo, existe un periodo entre octubre y
diciembre en el cual la ocurrencia de lluvias de ambas vertientes es escasa, lo que se
revierte en los bajos caudales de todos los ríos del país, de ahí la necesidad de tener
disponible generación termoeléctrica.
En el país existen cuatro centrales con embalses que son considerados como de
regulación. El embalse de Mazar, con una regulación mensual de caudales, que
permite la operación de la central del mismo nombre y la regulación del caudal de
ingreso hacia el embalse Amaluza de la Central Molino, volviéndolo a éste un embalse
con regulación semanal. Otro embalse con regulación semanal es el de Daule Peripa
de la central hidroeléctrica Marcel Laniado, aunque el propósito principal de su presa
es el manejo y control del riego e inundaciones en la cuenca alta del río Guayas, su
operación permite un manejo semanal de los caudales utilizados en la generación de la
central. Adicionalmente, central hidroeléctrica Pucará tiene el embalse Pisayambo.
Estos embalses, al encontrarse cada uno en una vertiente hidrográfica diferente,
poseen una cuasi-complementariedad hidrológica, permitiendo mantener las reservas
energéticas apropiadas durante condiciones no extremas de estiaje mediante una
adecuada política operativa de embalses.
La mayoría de proyectos en marcha pertenecen a la vertiente del Amazonas, siendo
necesario a futuro prever la construcción y operación de centrales en la vertiente del
Pacífico con la finalidad de mejorar la característica de complementariedad hidrológica
entre los proyectos hidroeléctricos del Ecuador.

31
Recursos Renovables No Convencionales
El término Energías Renovables No Convencionales, se refiere a aquella forma de
producir energía de manera poco común en el mundo y cuyo uso está aún limitado y
no desarrollado tecnológicamente en su totalidad, debido principalmente a sus altos
costos de inversión. Entre las energías no convencionales con mayor potencialidad en
el País se tiene: la energía solar, la biomasa y la geotermia.
De acuerdo a las estadísticas del sector eléctrico ecuatoriano para el 2011, la
composición energética renovable en el Ecuador está dividida en: hidráulica 46%,
biomasa 1,97%, eólica 0,03% y solar fotovoltaica 0,002%. Aún no se han desarrollado
los demás tipos de energías renovables no convencionales, pero existen estudios y
proyectos en: energía solar, geotérmica, biomasa y eólica.
Entre los principales proyectos se encuentran: Central Eólica Villonaco (16,5 MW) que
se encuentra generando desde el primer semestre del 2013, y el Proyecto Eólico
Baltra (2,25 MW) que iniciará su operación comercial para fines del 2013 una vez
concluida la línea de transmisión Baltra-Santa Cruz. Adicionalmente hasta diciembre de
2012, varias empresas privadas presentaron la solicitud al CONELEC para la
implementación de proyectos de generación fotovoltaica, que se encuentran en
diferentes fases de estudio
Sistemas de Transmisión y Distribución Eléctrica
En lo que respecta al Sistema de Transmisión y Distribución, se han identificado
restricciones operativas que repercuten en la seguridad, calidad y confiabilidad del
servicio, así como obras necesarias que deben ejecutarse para atender el crecimiento
de la demanda. Esto implica no sólo el desarrollo de nuevos proyectos de generación,
sino también el reforzamiento del equipo de transmisión y distribución.
Sin embargo, el contar con un sistema de transmisión en anillo permite tener una
mayor operatividad del sistema.

32
GRÁFICO 2-13: ZONAS OPERATIVAS DEL SISTEMA NACIONAL DE TRANSMISIÓN
El Gobierno Nacional se encuentra impulsando grandes proyectos de expansión que
garanticen la calidad, seguridad y confiabilidad que deben ser observados por el
transmisor y demás agentes; además de la integración al S.N.I. de los grandes
proyectos de generación hidroeléctrica en construcción (Sopladora, Coca Codo
Sinclair) previstos para los años 2015 y 2016.
En la actualidad el Sistema Nacional de Transmisión está conformado por:
 Líneas de transmisión:
o 230 kV: 1.285 km de línea en doble circuito y 556 km en líneas de
simple circuito,
o 138 kV: 625 km de línea en doble circuito y 1.093 km en líneas de simple
circuito.
o Con Colombia: dos líneas de transmisión de doble circuito de 212 km,
que permiten la transferencia de hasta 500 MW.
o Con Perú: una línea de transmisión de 107 km de longitud, que permiten
la transferencia de hasta 100 MW.

33
 Subestaciones
o 15 Subestaciones de transformación 230/138/69 kV.
o 20 Subestaciones de transformación 138/69 kV.
o 2 Subestaciones de transformación móviles, una de relación 138/69 kV y
otras de relación 69/13,8 kV.
o 2 Subestaciones de seccionamiento, una de 230 kV y otra de 138 kV.
La capacidad máxima instalada en los transformadores de las subestaciones del SNT
es del orden de los 8.521 MVA, de los cuales 917 MVA corresponden a la capacidad
de reserva de los transformadores monofásicos en varias subestaciones.
Pérdidas de Energía
El MEER y CONELEC a través de las empresas distribuidoras impulsan los
instrumentos legales, normativos y proyectos dirigidos a desarrollar el sector eléctrico y
en particular a ordenar la gestión de las distribuidoras, con énfasis principal en la
reducción de pérdidas de energía, mejorar la calidad de servicio y ampliar la cobertura;
es así que se han diseñado programas de inversión relacionados con la Reducción de
Pérdidas de Energía, PLANREP, mejora de la calidad de servicio, Plan de
Mejoramiento de la Distribución, PMD, y aumento de cobertura, Programa de
Energización Rural y Electrificación Urbano-Marginal, FERUM, los cuales son
actualmente planificados y financiados desde el Presupuesto General del Estado y
administrados por el MEER.9
9

34
TABLA 2-2: PÉRDIDAS DE ENERGÍA EN LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUIDORA
2002
(%)
2003
(%)
2004
(%)
2005
(%)
2006
(%)
2007
(%)
2008
(%)
2009
(%)
2010
(%)
2011
(%)
2012
(%)
Nov_2013
(%)
CNEL UN Bolívar 24,17% 22,76% 22,32% 18,34% 19,65% 20,84% 19,61% 16,71% 16,66% 12,64% 10,28% 10,61%
CNEL UN El Oro 25,74% 28,34% 29,75% 30,35% 29,05% 26,15% 22,91% 20,49% 19,05% 18,28% 16,96% 16,11%
CNEL UN Esmeraldas 26,45% 28,72% 29,67% 30,42% 32,17% 32,10% 29,13% 26,95% 28,00% 25,49% 23,06% 21,38%
CNEL UN GLR 39,39% 39,91% 38,23% 35,38% 34,92% 36,28% 32,78% 25,52% 22,81% 21,78% 20,05% 17,37%
CNEL UN Los Ríos 25,56% 28,45% 27,82% 30,27% 29,40% 33,12% 26,30% 27,57% 30,46% 31,20% 26,77% 27,06%
CNEL UN Manabí 28,99% 33,03% 35,24% 39,53% 41,19% 41,24% 40,66% 37,24% 34,78% 29,27% 25,83% 24,46%
CNEL UN Milagro 36,94% 34,96% 33,59% 34,42% 33,65% 32,63% 29,76% 27,13% 24,80% 22,95% 20,46% 19,06%
CNEL UN Sta. Elena 25,09% 27,60% 30,55% 28,82% 23,73% 21,22% 19,60% 18,04% 15,88% 16,98% 17,22% 16,66%
CNEL UN Sto. Domingo 19,22% 20,67% 19,56% 18,46% 17,45% 17,36% 15,83% 13,01% 11,25% 10,62% 10,30% 10,44%
CNEL UN Sucumbíos 35,82% 37,57% 35,81% 38,07% 35,07% 40,30% 34,54% 27,11% 22,78% 22,30% 21,56% 21,16%
CNEL 30,32% 32,11% 32,48% 33,04% 32,67% 32,75% 30,15% 26,50% 24,67% 22,72% 20,62% 19,23%
E.E. Ambato 14,97% 14,99% 16,00% 13,76% 13,59% 11,80% 10,45% 9,04% 8,53% 7,82% 7,48% 6,14%
E.E. Azogues 7,38% 6,97% 7,58% 6,05% 5,01% 5,18% 5,44% 5,21% 5,04% 5,04% 4,30% 4,60%
E.E. Centro Sur 9,11% 8,18% 8,24% 9,42% 8,89% 9,44% 6,75% 6,02% 7,23% 6,75% 6,81% 6,74%
E.E. Cotopaxi 15,05% 18,42% 15,07% 12,28% 12,11% 12,18% 10,62% 9,39% 8,35% 7,06% 5,94% 5,86%
E.E. Galápagos 11,09% 10,39% 8,09% 7,84% 9,66% 5,38% 7,09% 7,87% 9,13% 7,69% 7,49% 7,34%
E.E. Norte 17,34% 17,42% 16,19% 14,58% 13,91% 12,77% 11,30% 10,74% 10,99% 9,66% 10,05% 10,71%
E.E. Quito 15,04% 15,30% 15,27% 13,24% 11,12% 9,93% 9,14% 7,21% 7,91% 6,75% 6,40% 6,43%
E.E. Riobamba 17,38% 18,54% 16,67% 16,04% 16,51% 15,28% 14,98% 14,61% 13,17% 11,86% 12,09% 10,42%
E.E. Sur 15,22% 14,67% 14,45% 13,86% 13,56% 12,80% 12,32% 12,07% 12,50% 10,56% 10,25% 11,18%
E.E.P. deGuayaquil 25,39% 24,27% 24,49% 24,91% 25,13% 23,09% 21,10% 18,65% 16,81% 14,74% 13,67% 12,33%
NACIONAL 22,51% 22,89% 23,01% 22,76% 22,25% 21,42% 19,61% 17,31% 16,33% 14,73% 13,63% 12,77%
EVOLUCIÓN DE PÉRDIDAS EN PORCENTAJE
Fuente: MEER
Es importante señalar que por cada punto en porcentaje de disminución de pérdidas de
energía, el país recupera al año alrededor de 20 millones USD.
Cobertura Eléctrica
El servicio de electricidad es fundamental para el desarrollo de actividades económicas
y de la productividad en general, por lo tanto es inevitable considerar en el análisis el
incremento de cobertura de servicio a nivel de usuario final10
. Tomando como
referencia las inversiones realizadas en los últimos años y el crecimiento demográfico,
se evidencia una evolución positiva de la cobertura a nivel nacional, alcanzado en el
2010 el 93,19%, de acuerdo a los datos del último censo de población y vivienda
desarrollado por el INEC en el 2010 y un estimado al 2013 de 95,77%.
10
La cobertura se define como el número de clientes residenciales reportados por la distribuidora respecto del número de viviendas
calculado.

35
GRÁFICO 2-13: PORCENTAJE DE COBERTURA DEL SECTOR ELÉCTRICO
86,00%
87,00%
88,00%
88,80%
90,03% 90,40%
91,32%
92,63%
93,19% 93,52%
95,41% 95,77%
80%
82%
84%
86%
88%
90%
92%
94%
96%
98%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
%
EVOLUCIÓN DE LA COBERTURAA NIVEL NACIONAL
Fuente: MEER
Eficiencia Energética
Los malos hábitos de consumo de la población, así como la utilización de equipos y
electrodomésticos de baja eficiencia energética, ocasionan el consumo innecesario de
electricidad, lo cual repercute en la necesidad de mayor inversión en la expansión y
mayores impactos ambientales.
Las medidas de eficiencia energética contemplan varias alternativas, entre ellas la
introducción de nuevas tecnologías, la reducción de pérdidas técnicas, entre otras. Sin
embargo, con el fin de controlar el incremento de la demanda, las acciones deben
orientarse especialmente a los sectores que registren mayor consumo de electricidad.
Según datos reportados al MEER, para el año 2012, la composición del consumo total
de energía por sectores a nivel nacional es: residencial 36,79%, industrial 31,86%,
comercial 21,85%, asistencia social 2,44%, y otros 7,07%. De lo que se desprende
que las medidas de eficiencia energética deben enfocarse principalmente a la
reducción de consumo de los sectores residencial, industrial y comercial, sin descuidar
los otros sectores.

36
GRÁFICO 2-14: DISTRIBUCIÓN DEL CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA
36,79%
21,85%
31,86%
7,07% 2,44%
Ventas de Energía
Residencial
Comercial
Industrial
Otros
Asistencia Social
Fuente: MEER
Es importante recordar que el éxito de las acciones orientadas al ahorro y la eficiencia
energética, implican el compromiso de todos los sectores de la población, la
concienciación del problema y el reconocimiento de las ventajas que de ellas se
derivan.
Generación Instalada
En relación a la capacidad de generación eléctrica del sector, se evidencia que la
capacidad nominal y efectiva del parque de generación instalada con que cuenta el
sistema eléctrico ecuatoriano, es de 5.454,40 MW y 5.062,95 MW en el 2012,
respectivamente.
TABLA 2-3: POTENCIA TOTAL 2012
Fuente: Estadísticas del Sector 2012-CONELEC

37
Es conocido que la disponibilidad de generación del sistema eléctrico existente es
variable y depende de diversos factores, entre ellos: los períodos de mantenimiento,
sean estos programados o no, disponibilidad de combustibles y vida útil de los equipos.
Para el caso de la generación termoeléctrica la gran mayoría de los motores de
combustión interna (MCI) tienen más de 20 años de instalación, razón por la cual sus
rendimientos y factores de planta son bajos y sus costos variables de producción altos.
Se espera que estas unidades salgan de servicio en forma progresiva durante los años
siguientes, sea por obsolescencia o al ser desplazadas por la incorporación de
unidades de generación más eficientes.
2.2.5 Identificación de Actores
Otro aspecto importante considerado en el desarrollo presente trabajo, consiste en la
identificación de los actores del entorno del Ministerio, los cuales afectan positiva o
negativamente al proceso de planeación estratégica.
Producto del análisis efectuado se determinó que los principales protagonistas del
entorno de la institución son los que se detallan en la siguiente tabla:
TABLA 2-4: ACTORES
GRUPO ACTORES
GOBIERNO Presidencia de la República
Vicepresidencia de la República
Asamblea Nacional
SNAP – Secretaría Nacional de la Administración Pública
SENPLADES – Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
INP – Instituto Nacional de Preinversión
MEF – Ministerio de Finanzas
MICSE – Ministerio Coordinación de los Sectores Estratégicos
MAE – Ministerio del Ambiente
MRNNR – Ministerio de Recursos Naturales No Renovables
SENAGUA – Secretaría del Agua
MINTEL – Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la
Información
MIPRO – Ministerio de Industrias y Productividad
MCPEC – Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y
Competitividad.
MRL – Ministerio de Relaciones Laborales
INCOP – Instituto Nacional de Compras Públicas
BCE – Banco Central del Ecuador
SETECI- Secretaría Técnica de Cooperación Internacional

38
SECTOR ELÉCTRICO CONELEC – Consejo Nacional de Electricidad
CENACE – Centro Nacional de Control de la Energía
INER – Instituto Nacional de Eficiencia Energética y Energía
Renovable
EMPRESAS PÚBLICAS:
CELEC EP y sus Unidades de Negocio
CNEL EP y sus Unidades de Negocio
Eléctrica de Guayaquil EP
COCA CODO SINCLAIR EP
HIDROLITORAL EP
HIDROZACHIN EP
HIDROEQUINOCIO EP
HIDROZAMORA EP
EMPRESAS ELÉCTRICAS:
Ambato S.A.
Azogues C.A.
Centro Sur S.A.
Cotopaxi S.A.
Quito S.A.
Regional Norte S.A.
Regional del Sur S.A.
Riobamba S.A.
Galápagos S.A.
OTRAS ENTIDADES Y EMPRESAS:
ELECAUSTRO S.A.
BANCA PÚBLICA
BNF - Banco Nacional de Fomento
BIESS – Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
EMPRESAS PÚBLICAS
Ecuador Estratégico EP
PETROECUADOR EP
SOCIEDAD CIVIL
Ciudadanía
Industria local
Comercios
ORGANISMOS /
AGENCIAS DE
COOPERACIÓN
KOICA – Agencia de Cooperación Internacional de Corea
JICA – Agencia de Cooperación Internacional del Japón
OIEA- Organismo Internacional de Energía Atómica
OLADE – Organización Latinoamericana de Energía
2.2.6 Análisis FODA
Una vez concluido el diagnóstico institucional y sectorial del MEER así como la
identificación de los actores, es necesario realizar la exploración de los factores
positivos y negativos, internos y externos que tienen efecto sobre la institución, este
análisis estratégico permitirá identificar las fortalezas, oportunidades debilidades y
amenazas de esta Cartera de Estado.

39
Se considera a la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con los
factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas.
Con la participación de Subsecretarios, Asesores, Coordinadores Generales y
Directores Técnicos del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, se realizaron
entrevistas y reuniones, que constituyeron un espacio activo, participativo y de
aprendizaje entre los participantes, quienes analizaron la situación actual de la gestión
del Ministerio bajo la perspectiva de su gestión institucional y sectorial, considerando
factores estructurales como: la organización y la Cultura, Personas y Conocimiento,
Ejecución e Información y Tecnología.
A continuación se presentan los resultados de la construcción del FODA:
TABLA 2-5: ANÁLISIS FODA - MEER
MMAATTRRIIZZ DDEE AANNAALLIISSIISS FFOODDAA--MMEEEERR
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. El Ministerio es el ente rector consolidado
del Sector Eléctrico.
O1. Soporte político que impulsa la soberanía
energética.
F2. Articulación adecuada entre los
instrumentos de planificación de largo,
mediano y corto plazo, que permite el uso
adecuado de los recursos.
O2. Nueva Ley Orgánica del sector eléctrico.
F3. La Constitución de la República establece
que la energía eléctrica es un servicio público
estratégico.
O3. Disponibilidad de recursos naturales
renovables para la generación de energía
eléctrica.
F4. Infraestructura de generación y
transmisión que permite una entrega de
servicios con niveles aceptables de calidad.
O4. El cambio de la matriz productiva potencia
la gestión del Ministerio de Electricidad.
F5. Desarrollo exitoso de megaproyectos de
generación eléctrica.
O5. Desarrollo de nuevas tecnologías para
producir energía en forma eficiente y con la
menor afectación al ambiente.
F6. Fortalecimiento de la Institucionalidad del
Sector Eléctrico.
O6. Desarrollar investigación en temas
relacionados a la eficiencia energética
aplicable a la realidad nacional.
F7. El sector eléctrico cuenta con un proceso
de operación del Sistema Nacional
Interconectado (SNI) consolidado, condición
que permite que el servicio de energía
eléctrica se brinde dentro de ciertos
estándares de calidad, confiabilidad y
seguridad.
O7. Impulso gubernamental al desarrollo de
una cultura de rendición de cuentas.
F8. Compras corporativas de bienes y servicios
que dinamiza la economía y optimiza el uso de
O8. Implementación de procesos definidos a
nivel gubernamental para la gestión de

40
los recursos. proyectos.
F9. Existencia de sistemas de información en el
sector eléctrico.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Planes de cambio generacional aún en
desarrollo. A1. Restricciones presupuestarias en la
asignación de recursos que dificultan la
normal ejecución de los programas y
proyectos de inversión.
D2. Dependencia de la asignación oportuna de
los recursos del PGE para la ejecución de los
programas y proyectos de inversión y
cumplimiento de obligaciones
D3. Se encuentra en etapas tempranas el
desarrollo de proyectos integrales en
eficiencia energética y energía renovable.
A2. En algunas zonas del país puede existir una
baja oferta de bienes y servicios requeridos
para la operación de las empresas.D4. Manejo de una planificación reactiva en
áreas de transmisión y distribución.
D5. Alta rotación de personal que dificulta la
consolidación de equipos de trabajo en las
áreas de gestión. A3. Riesgos geológicos que pueden impedir la
normal ejecución de los proyectos de
inversión.
D6. El desarrollo proyectos de energías no
convencionales evidencia la falta de personal
experimentado que facilite la implementación
de los mismos.
D7. Débil articulación de los procesos
institucionales.
A4. Antinomia entre la norma del sector
eléctrico, las normas de las empresas públicas
y de los GAD´s que pueden ocasionar
perjuicios económicos.
2.2.7 Matriz de Síntesis Estratégica
Una vez realizada la definición de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
se muestran los gráficos de priorización y cruce entre Fortalezas y Oportunidades, y
entre Debilidades y Amenazas.
Análisis FO: evalúa la magnitud de las Oportunidades, y luego califica qué tan
preparada se encuentra la organización para aprovechar dichas Oportunidades basado
en sus Fortalezas.
Análisis DA: analiza qué tan grandes son las Debilidades y qué tanto riesgo
representan dichas debilidades al Ministerio. Se obtuvieron los siguientes gráficos de
priorización:

41
GRÁFICO 2-15: ANÁLISIS FODA - MEER
El producto del análisis detallado de los elementos del FODA determinó aquellos
elementos estratégicos que la Institución consideró importantes para la formulación de
su misión, visión, objetivos y estrategias que le permitirán orientar su gestión al
cumplimiento de los Objetivos Nacionales.
33.. DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL PPLLAANN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL
3.1 El proceso de Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso que mantiene unidas a las autoridades para
traducir la misión, visión, objetivos y estrategias en resultados tangibles, reduce los

42
conflictos, fomenta la participación y compromiso de todos los niveles de la
organización y establece los esfuerzos requeridos para hacer realidad los objetivos
planteados. Al explicitarse éstos elementos de la planificación estratégica, el Ministerio
de Electricidad y Energía Renovable pretende transparentar su gestión para la
rendición de cuentas ante la ciudadanía.
El Plan Estratégico Institucional del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
para el período 2014-2017 establece el marco referencial que orientará el accionar de
la Institución mediante la priorización de objetivos y la asignación de recursos que
permitirán alcanzar los resultados esperados.
Además, el Plan Estratégico posibilita la generación de indicadores estratégicos que
facilitan la evaluación de la gestión como un proceso permanente que permite
transparencia tanto al interior de la entidad como hacia fuera.
3.2 Direccionamiento Estratégico
Como elementos primordiales de la planificación estratégica, el Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable planteó su misión y visión institucionales, las mismas
que constituyen los pilares fundamentales sobre los cuales se fundamentan las
estrategias para el desarrollo del sector eléctrico ecuatoriano, se establecen además
las metas, objetivos estratégicos y políticas sectoriales en base a las políticas
intersectoriales del Ministerio Coordinador de los Sectores Estratégicos y a los
objetivos descritos en el Plan Nacional del Buen Vivir, sus políticas y sus metas, las
cuales apuntan, entre otros temas, buscan asegurar la soberanía y eficiencia de los
sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica, mejorar la calidad
de vida de la población y garantizar los derecho de la naturaleza.
3.2.1 Misión Organizacional
La misión organizacional del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable resume la
razón de ser de la Institución, es la parte esencial para la determinación de los
objetivos estratégicos, enfoca los esfuerzos que realiza el Ministerio de Electricidad y
Energía Renovable para conseguir sus propósitos fundamentales y pretende ser un
compromiso compartido por todos los niveles de la organización, fue estructurada
pensando en la gran contribución que significa el componente energía para el
desarrollo del País.

43
3.2.2 Visión Organizacional
La Visión Organizacional del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, obedece
al gran objetivo de garantizar a la sociedad ecuatoriana la plena cobertura del servicio
de energía eléctrica en el largo plazo en base al posicionamiento del Ministerio como
ente rector de la política y planificación del Sector Eléctrico, acorde al marco
constitucional y a los objetivos establecidos en el Plan Nacional para el Buen Vivir.
VISIÓN
Garantizar la cobertura plena del servicio de electricidad,
en base al desarrollo de energías renovables y uso
pacífico de la energía atómica; procurando la soberanía
energética con responsabilidad social y ambiental.
3.2.3 Valores Institucionales
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional. 11
Actitudes que definen la forma de actuar del talento humano que labora en el Ministerio
de Electricidad y Energía Renovable, y la manera como será percibida por su entorno
de servicio.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización que se conviertan en hábitos
de pensamiento de los funcionarios. En éste contexto, se definieron los valores
11
Paredes Santos Alfredo; Manual de Planificación Estratégica

44
organizacionales o institucionales que serán la base para la formación de una cultura
corporativa, basada en una gestión de calidad en todas sus actividades.
GRÁFICO 3-1: VALORES INSTITUCIONALES

45

46
3.2.4 Mapa Estratégico
A fin de desagregar el Plan Estratégico en un conjunto de objetivos estratégicos que
permitan al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable alcanzar el posicionamiento
descrito en la declaración de la Visión Institucional, tomando en cuenta que a lo largo
de la ejecución la misión debe acompañar todas las acciones a realizar, en este
sentido, se determinó que las perspectivas estratégicas o dimensiones en las cuales se
mediría el desempeño de la organización estarán divididas en:

47
 Ciudadanía
 Económica Financiera
 Procesos
 Aprendizaje y desarrollo (Talento humano)
El mapa estratégico con el detalle de las perspectivas o dimensiones y los objetivos
desagregados se describe en el gráfico a continuación:
GRÁFICO 3-2: MAPA ESTRATÉGICO - MEER

48
TABLA 3-1: DIAGRAMA MATRICIAL DE PLANIFICACIÓN
Diagrama Matricial de Planificación
OBJETIVOSESTRATÉGICOSINSTITUCIONALESMEER
Plan Nacional del Buen Vivir
Objetivo del PNBV
Política del PNBV
Meta del PNBV
Indicador del PNBV
Catálogo de Política Intersectoriales -.
Sectores Estratégicos
Política de la Agenda
de los Sectores
Estratégicos
Meta de la Agenda
Sectorial de los
Sectores Estratégicos.
Agenda Zonal
Estrategia de la
Agenda Zonal
Política Sectorial.
Sector Eléctrico.
Política del Sector
Eléctrico
Meta de la Política del
Sector Eléctrico
Agenda para la Igualdad*
Género
de Género
Generacionales
Generacionales
Pueblos y Nacionalidades
Pueblos y
Nacionalidades
Discapacidades
Discapacidades
Movilidad Humana
Movilidad Humana
* La agenda para la Igualdad se encuentra en construcción.
Como se puede apreciar en la Tabla 3-1, la relación transversal de los Objetivos
Estratégicos Institucionales con todos los instrumentos de Política Pública y
Planificación existentes, permite medir el impacto nacional de una política
implementada en cada uno de los sectores.
3.2.5 Formulación de Políticas y Estrategias
La verdadera transformación del Ecuador parte de una concepción integral que apunta
entre otras consideraciones, hacia un reconocimiento de la necesidad de preservación
y de socialización de los bienes y servicios estratégicos; bajo criterios de: eficiencia,
calidad, transparencia, rentabilidad y sostenibilidad.

49
En este sentido, la adecuada prestación de este servicio público permitirá la
construcción de un sistema económico justo, democrático, productivo, solidario y
sostenible basado en la distribución igualitaria de los beneficios del desarrollo, de los
medios de producción y en la generación de trabajo digno y estable.
Bajo este escenario se vio la necesidad de reformular la planificación del sector
eléctrico dentro de un proceso integral y sistemático, en base a la formulación de
políticas y lineamientos, siendo el primer gran referente el Plan Nacional del Buen Vivir
2013-2017 elaborado por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo articulado
a las políticas intersectoriales elaboradas por el Ministerio de Coordinación de los
Sectores Estratégicos.
TABLA 3-2: ALINEACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN SECTORIAL
AL CATÁLOGO DE POLÍTICAS SECTORIALES
OBJETIVOS PNBV POLÍTICA PNBV EJE
ESTRATEGIAS /
POLÍTICAS
INTERSECTORIALES
ESTRATEGIAS/
POLÍTICAS
SECTOR
ELÉCTRICO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES
Objetivo 11:
Asegurar la
soberanía y
eficiencia de los
sectores
estratégicos para
la transformación
industrial y
tecnológica.
11.1 Reestructurar
la matriz
energética bajo
criterios de
transformación de
la matriz
productiva,
inclusión, calidad,
soberanía
energética y
sustentabilidad,
con incremento de
la participación de
energía renovable.
PRODUCTIVO
Política 1:
Reestructurar la
matriz energética
bajo criterios de
transformación de la
matriz productiva,
soberanía energética
y sustentabilidad,
con incremento de
energía renovable.
Política 1:
Garantizar el
suministro de
energía eléctrica
con criterios de
eficiencia,
sostenibilidad,
calidad,
continuidad y
seguridad.
Incrementar la
oferta de
generación y
transmisión
eléctrica.
Objetivo 11:
Asegurar la
soberanía y
eficiencia de los
sectores
estratégicos para
la transformación
industrial y
tecnológica.
11.1 Reestructurar
la matriz
energética bajo
criterios de
transformación de
la matriz
productiva,
soberanía
energética y
sustentabilidad,
con incremento de
energía renovable.
PRODUCTIVO
Política 1:
Reestructurar la
matriz energética
bajo criterios de
matriz productiva,
y sustentabilidad,
con incremento de
energía renovable.
Política 2:
Promover la
producción y el
uso eficiente de la
energía eléctrica.
Incrementar el uso
eficiente de la
demanda de
energía eléctrica.

50
OBJETIVOS PNBV POLÍTICA PNBV EJE
ESTRATEGIAS /
POLÍTICAS
INTERSECTORIALES
ESTRATEGIAS/
POLÍTICAS
SECTOR
ELÉCTRICO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALES
Objetivo 11:
Asegurar la
soberanía y
eficiencia de los
sectores
estratégicos para
la transformación
industrial y
tecnológica.
11.1 Reestructurar
la matriz
energética bajo
criterios de
transformación de
la matriz
productiva,
soberanía
energética y
sustentabilidad,
con incremento de
energía renovable
PRODUCTIVO
Política 1:
Reestructurar la
matriz energética
bajo criterios de
matriz productiva,
y sustentabilidad,
con incremento de
energía renovable.
Política 3:
Incrementar el
nivel de
modernización,
investigación y
desarrollo
tecnológico en el
sector eléctrico.
Incrementar la
eficiencia de las
empresas de
distribución.
Objetivo 11:
Asegurar la
soberanía y
eficiencia de los
sectores
estratégicos para
la transformación
industrial y
tecnológica.
11.1 Reestructurar
la matriz
energética bajo
criterios de
transformación de
la matriz
productiva,
soberanía
energética y
sustentabilidad,
con incremento de
energía renovable
INCLUSIVO
Política 5:
Democratizar los
servicios públicos de
electricidad,
tecnologías de la
información y
comunicación y agua
para sus diferentes
usos.
Política 4:
Incrementar la
cobertura y la
prestación del
servicio de energía
eléctrica.
Incrementar la
cobertura del
servicio eléctrico en
el país
Objetivo 7:
Garantizar los
derechos de la
naturaleza y
promover la
sostenibilidad
ambiental
territorial y global.
7.10 Implementar
medidas de
mitigación y
adaptación al
cambio climático
para reducir la
vulnerabilidad
económica y
ambiental con
énfasis en grupos
de atención
prioritaria
SOSTENIBLE
Política 6: Fortalecer
el régimen de
protección de
ecosistemas
naturales y los
servicios
ambientales.
Política 5: Reducir
los impactos socio-
ambientales del
sistema eléctrico.
Reducir los
impactos
socioambientales
del Sistema
Eléctrico.
Objetivo 3:
Mejorar la calidad
de vida de la
población.
3.1 Promover el
mejoramiento de
la calidad en la
prestación de
servicios de
atención que
componen el
Sistema Nacional
de Inclusión y
Equidad Social.
n/d n/d n/d
Incrementar la
seguridad integral
en el uso de las
radiaciones
ionizantes y la
aplicación de la
energía atómica y
nuclear

51
3.2.6 Objetivos Estratégicos Institucionales – OEI
De acuerdo a la alineación de los Objetivos Estratégicos dentro de las dimensiones
establecidas en el Mapa Estratégico del Ministerio y en alineación a los objetivos del
Plan Nacional para el Buen Vivir, se han desarrollado los Objetivos Estratégicos
Institucionales del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, los mismos que
permitirán orientar la gestión y el impulso a la ejecución de proyectos de generación,
energías renovables, eficiencia energética, reducción de pérdidas por transformación
de energía, mejoras en la calidad del servicio en los sistemas eléctricos de distribución,
sistemas de transmisión y control en el uso de radiaciones ionizantes.
Los objetivos estratégicos establecen los resultados que el Ministerio de Electricidad y
Energía Renovable desea alcanzar, que es lo que se pretende lograr y cuando serán
alcanzados éstos resultados.
Luego de realizadas las reuniones de trabajo en las que se analizaron todos los
instrumentos de la Política Pública, se propusieron, discutieron y consolidaron los
enunciados de los Objetivos Estratégicos Institucionales como se presentan a
continuación:
OBJETIVO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 1
El compromiso de proveer energía eléctrica de calidad, modificar la matriz energética
actual y aprovechar los recursos existentes, involucra un trabajo intenso, dedicado y de
mucho profesionalismo de todos los actores del sector eléctrico, cuyas estrategias
principales se sustentan en la instalación de centrales de generación hidroeléctricas y
centrales eficientes de generación termoeléctrica, en el fomento y desarrollo de la
energía proveniente de recursos renovables, en la elaboración de estudios para
proyectos de generación eléctrica, y en la mejora de la difusión del desarrollo de
nuevos proyectos de generación. Por otro lado, es necesario fortalecer el Sistema
Nacional Interconectado por medio de la ejecución de una serie proyectos de
transmisión.

52
Con el propósito de incrementar el uso eficiente de energía en el país, el Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable se plantea el desarrollo de propuestas de mejora de
eficiencia energética a través de una serie de proyectos y/o actividades a realizar en
cada sector y/o subsector, con objetivos y metas plurianuales específicos de ahorro
energético.
Uno de los principales problemas de gestión de las empresas de distribución eran los
altos niveles de pérdida de energía, es por ello, que el Ministerio de Electricidad y
Energía Renovable busca mejorar los sistemas de gestión técnica y comercial de las
empresas distribuidoras y la optimización de su infraestructura eléctrica.
A través de mejorar la infraestructura, capacidad operativa y procesos de gestión de
las empresas del sector, también se encuentra, mejorar la regulación sobre la calidad
del servicio eléctrico, implantar tecnologías de información y comunicación.

53
Este objetivo es expandir el sistema de servicio eléctrico a través de la ejecución de
planes de electrificación rural y urbano – marginal, cuyos ejecutores son las empresas
de Distribución.
La eficiencia operacional es la base del cumplimiento de todos los objetivos
estratégicos institucionales, por ello, el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
apuntala el fortalecimiento sectorial, a través de la mejora de los procesos internos en
el mediano plazo.
Este objetivo persigue el fortalecimiento permanente del talento humano que labora en
la Institución a través de la ejecución de planes y proyectos que mejoren la gestión del
talento humano.
El plan de expansión de generación, transmisión y distribución del sistema eléctrico
demanda altos niveles de inversión que principalmente provienen del Presupuesto
General del Estado, en este sentido, el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
necesita continuar implementando mejoras en sus procesos de priorización y utilización
de recursos que garanticen una ejecución presupuestaria puntual y eficiente.

54
Este objetivo persigue la reducción de los impactos socioambientales del Sector
Eléctrico, a través de la evaluación de los Planes de Manejo Ambiental que deben ser
implementados para dar cumplimiento al Acuerdo Ministerial No. 068 del Ministerio del
Ambiente.
OBJETIVO SCAN
El objetivo propone implementar de políticas y acciones para el uso de las radiaciones
ionizantes y la mejora en el control y los servicios de la Subsecretaría de Control,
Investigación y Aplicaciones Nucleares SCAN.
Para la formulación de los objetivos estratégicos institucionales se estableció la
alineación de éstos a los diferentes instrumentos de la política pública como lo son La
Constitución Política del Estado, El Plan Nacional del Buen Vivir, el Catálogo de
Políticas Intersectoriales del Ministerio Coordinador de los Sectores estratégicos y el
Catálogo de Políticas del Sector Eléctrico, determinándose como prioridad el desarrollo
humano de la población ecuatoriana y el impacto que significa el acceso a la energía
eléctrica como un componente básico y condición necesaria para el desarrollo integral.
3.2.7 Formulación de Indicadores y Metas.
En base al proceso de participación interna realizado en la implementación de la
herramienta Gobierno por Resultados, se establecieron los indicadores y metas para
los Objetivos estratégicos institucionales del MEER.

55
En la siguiente tabla se presenta la definición realizada de los Indicadores, Líneas base
y Metas para cada Objetivo Estratégico institucional a partir del trabajo participativo e
incluyente de todas las unidades de gestión del Ministerio.
TABLA 3-3: OBJETIVOS, METAS E INDICADORES 2014-2017
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
INDICADOR
LINEA
BASE
META
UNIDAD DE
MEDIDA
Incrementar la oferta de
generación y transmisión
eléctrica
Capacidad Instalada por
proyectos de generación
anuales que incorporaron sus
MW al SNI
5518,75 MW
Alcanzar una capacidad
instalada para generación
eléctrica de 8.741,5 MW.
MEGAVATIOS
(MW)
Incrementar la oferta de
generación y transmisión
eléctrica
Porcentaje de participación
de energía renovable en la
generación total (potencia).
43.1%.
Alcanzar el 60% de
Participación de energía
hidroeléctrica en la
generación total
(potencia).
PORCENTAJE (%)
Incrementar el uso
eficiente de la demanda
de energía eléctrica
Energía no consumida
acumulada por
implementación de medidas
de ahorro energético
(GWh/año).
667
GWh/año
Alcanzar un ahorro de
1.448 GWh/año.
GWh/año
Incrementar la calidad del
eléctrica
FMIk - Frecuencia de
interrupción a nivel de
cabecera de los
alimentadores primarios de
distribución
18.00 Alcanzar un FMIK de 7,82 Número de veces
Incrementar la calidad del
eléctrica
TTIk - Tiempo de
interrupción a nivel de
cabecera de alimentador
primario de distribución
19,25 Alcanzar un TTIK de 8 Horas
Incrementar la cobertura
del servicio eléctrico en el
país
Cobertura del servicio de
energía eléctrica a nivel
nacional
95,41%
Alcanzar el 96,88% en la
cobertura del servicio de
energía eléctrica nacional.
PORCENTAJE (%)
Incrementar la eficiencia
de las empresas de
distribución.
Porcentaje de
Automatización del Sistema
de Distribución.
36%
Alcanzar el 100% de
automatización del
Sistema de Distribución
PORCENTAJE (%)
Reducir los impactos
socioambientales del
Sistema Eléctrico.
Porcentaje de cumplimiento
del Plan Anual de Manejo
Ambiental
69.96%
Cumplir con el 100% del
Plan Anual de Manejo
Ambiental.
PORCENTAJE (%)
3.2.8 Identificación de Programas y Proyectos
A partir de la definición de las estrategias que son las medidas a tomar a fin de llegar a
concretar los objetivos formulados, corresponde la identificación de las intervenciones
(programas y proyectos), que de acuerdo a las prioridades establecidas para el
período 2014- 2017 son agrupados en 9 grupos:
1. Proyectos Emblemáticos
2. Proyectos Hidroeléctricos

56
3. Proyectos Termoeléctricos
4 Proyectos de Transmisión
5. Proyectos de Distribución.
6. Proyectos de Energía No Convencional
7. Proyectos de Eficiencia Energética
8. Proyectos de Gestión
9. Proyectos de Gasto Corriente

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 - 2017
TABLA 3-4: PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES
CUP PROYECTO 2014 2015 2016 2017 TOTAL GENERAL
Emblemático 1.105.884.863,72 982.606.282,32 271.955.606,59 - 2.360.446.752,63
144280000.459.2921 PROYECTO HIDROELECTRICO COCA CODO SINCLAIR 568.673.559,07 473.041.947,83 215.097.611,82 - 1.256.813.118,72
144210000.459.6953 PROYECTO HIDROELECTRICO QUIJOS 29.803.819,71 74.926.605,64 - - 104.730.425,35
144210000.459.6994 PROYECTO HIDROELÉCTRICO MANDURIACU 48.749.119,20 16.249.706,40 - - 64.998.825,60
144210000.459.7243 CONSTRUCCION PROYECTO HIDROELECTRICO MINAS-SAN FRANCISCO 138.348.862,59 208.721.541,50 - - 347.070.404,09
144210000.459.7252 PROYECTO HIDROELECTRICO DELSITANISAGUA 48.283.041,51 61.896.726,78 - - 110.179.768,29
144280000.459.2631 PROYECTO HIDROELECTRICO SOPLADORA 211.391.159,66 78.529.242,96 56.857.994,77 - 346.778.397,39
144280000.459.3839 PROYECTO HIDROELECTRICO TOACHI - PILATON * 55.037.753,07 69.240.511,21 - - 124.278.264,28
144280000.459.3420 PROYECTO HIDROELÉCTRICO MAZAR - DUDAS 5.597.548,91 - - - 5.597.548,91
* El proyecto está financiado, una parte por el Presupuesto General del Estado y otra parte por créditos que tramita la misma empresa ejecutora.

Transmisión 343.274.285,04 242.367.376,37 235.820.702,49 15.900.826,45 837.363.190,35
144210000.0000.372750 SISTEMA DE TRANSMISIÓN 500 KV 266.750.000,00 161.700.000,00 118.800.000,00 - 547.250.000,00
144210000.0000.374174 PROGRAMA DE TRANSMISIÓN 2012-2016 43.832.789,22 49.578.067,65 66.703.339,31 15.900.826,45 176.015.022,63
144210000.460.5726 PROYECTOS DE AMPLIACION DEL SISTEMA NACIONAL DE TRANSMISION 32.691.495,82 31.089.308,72 50.317.363,18 - 114.098.167,72
Distribución 370.691.805,51 340.591.937,57 338.255.805,20 307.892.663,00 1.357.432.211,28
144210000.0000.375984 PLAN NACIONAL DE SOTERRAMIENTO DE REDES * 60.000.000,00 - - - 60.000.000,00
144210000.461.4448
SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTION DE LA DISTRIBUCION ELECTRICA
SIGDE
9.938.369,01 25.680.873,77 - - 35.619.242,78
144210000.461.7142
EL PLAN NACIONAL DE REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS DE ENERGÍA EN
DISTRIBUCIÓN (PLANREP)
51.276.874,50 66.409.132,00 59.640.814,00 59.232.460,00 236.559.280,50
144280000.461.2527
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCION DE
ENERGIA ELECTRICA PMD-2011
214.975.437,00 215.689.234,80 246.023.239,20 190.051.530,00 866.739.441,00
144280000.461.3692 ELECTRIFICACIÓN RURAL Y URBANO MARGINAL, FERUM INTEGRADO 34.501.125,00 32.812.697,00 32.591.752,00 58.608.673,00 158.514.247,00
* El Presupuesto General del Estado financia $60millones de dólares para el año 2014. Para el período 2015-2017 el proyecto será financiado por las diferentes empresas eléctricas.

Termoeléctrico 36.136.662,34 15.288.897,99 - - 51.425.560,33
144210000.0000.372805 PROYECTO DE CICLO COMBINADO * 22.933.346,98 15.288.897,99 - - 38.222.244,97
144210000.459.4661
INSTALACION DE UNIDADES TERMOELECTRICAS CON UNA CAPACIDAD
DE 110 MW (CUBA ECUADOR)
2.953.221,88 - - - 2.953.221,88
144280000.459.3406 PROYECTO TERMOELECTRICO ESMERALDAS II, 144 MW 10.250.093,48 - - - 10.250.093,48
Estudios de Generación 26.946.828,53 4.276.856,47 100.000,00 100.000,00 31.423.685,00
44210000.0000.374658
ESTUDIO DEL POTENCIAL DE COGENERACION EN LA INDUSTRIA
ECUATORIANA
170.000,00 155.000,00 - - 325.000,00
144210000.0000.376062 ESTUDIOS DE PROYECTOS DE GENERACION 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 400.000,00
144210000.459.6373 PROYECTO GEOTÉRMICO CHACHIMBIRO 3.172.308,00 - - - 3.172.308,00
144210000.459.7179
PROYECTO GEOTÉRMICO BINACIONAL TUFIÑO - CHILES - CERRO
NEGRO *
2.100.000,00 - - - 2.100.000,00
144210000.905.7178 PROYECTOS GEOTERMICO CHACANA 2.522.017,00 1.513.000,00 - - 4.035.017,00
144210000.459.4415
ESTUDIOS DE PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD Y DISEÑO DEFINITIVO
DE RIO ZAMORA
18.882.503,53 2.508.856,47 - - 21.391.360,00
Gestión 45.000.000,00 45.000.000,00 45.000.000,00 - 135.000.000,00
144210000.108.6413 COMPRA DE ACCIONES 45.000.000,00 45.000.000,00 45.000.000,00 - 135.000.000,00
* Los proyectos están financiados, una parte por el Presupuesto General del Estado y otra parte por créditos que tramitan las mismas empresas ejecutoras.

Energía No Convencional 41.103.908,49 46.736.766,80 38.104.641,20 1.716.410,00 127.661.726,49
144210000.0000.372174 HIBRIDO ISABELA 7.800.588,46 481.830,87 - - 8.282.419,33
144210000.0000.374679
CONSOLIDACION Y PROMOCION DE LA APLICACION DE SISTEMAS
DESCENTRALIZADOS DE GENERACION ELECTRICA RENOVABLE EN EL
NORTE AMAZONICO ECUATORIANO
74.368,24 14.785,70 - - 89.153,94
144210000.0000.374685
IMPLEMENTACION DE FUENTES ENERGETICAS CON RECURSOS
RENOVABLES EN ZONAS AISLADAS
500.000,00 1.000.000,00 - - 1.500.000,00
144210000.0000.376063 PROYECTO HIDROELECTRICO CALUMA - PASAGUA 4.800.000,00 5.504.000,00 - - 10.304.000,00
144210000.459.5425
ESTUDIOS DEFINITIVOS Y REHABILITACION DE LA MINI CENTRAL
HIDROELECTRICA GUALACEO
500.000,00 - - - 500.000,00
144210000.905.3912 GENERACION ELECTRICA UTILIZANDO RESIDUOS URBANOS 525.059,95 553.679,85 - - 1.078.739,80
144210000.905.4430
PRODUCCION DE ACEITE DE PIÑON PARA PLAN PILOTO DE
GENERACION ELECTRICA EN GALAPAGOS
882.120,36 - - - 882.120,36
144210000.905.4444
PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DE BIODIGESTORES A NIVEL
NACIONAL
172.032,67 57.344,22 - - 229.376,89
144210000.905.6348 CONSTRUCCION DE LA MINICENTRAL HUAPAMALA 3.089.059,81 5.876.360,99 - - 8.965.420,80
144210000.905.6414 CONSTRUCCION DE LA MINICENTRAL TIGREURCO 4.770.564,72 3.737.922,87 - - 8.508.487,59
144210000.905.7021
PROYECTO FOTOVOLTAICO EN LA ISLA BALTRA - ARCHIPIÉLAGO DE
GALÁPAGOS
5.103.750,00 - - - 5.103.750,00
144280000.459.2667 PROYECTO HIDROELECTRICO SOLDADOS YANUNCAY MINAS 11.369.531,50 29.510.842,30 38.104.641,20 1.716.410,00 80.701.425,00
144280000.459.3513 PROYECTO HIDROELECTRICO CHORRILLOS 1.516.832,78 - - - 1.516.832,78

Eficiencia Energética 15.119.898,89 177.743.144,25 410.088.630,00
633.161.345,06 1.236.113.018,20
144210000.0000.372617
PROGRAMA PARA RENOVACION DE EQUIPOS DE CONSUMO
ENERGETICAMENTE INEFICIENTES
10.487.100,00 39.420.740,00 54.425.360,00
45.569.862,06 149.903.062,06
144210000.0000.375934 PROGRAMA DE COCCION EFICIENTE 1.000.000,00 137.538.390,00 354.749.270,00
587.505.483,00 1.080.793.143,00
144210000.0000.375985
PLAN NACIONAL DE INTRODUCCION DE USO DE TRANSPORTE
ELECTRICO
500.000,00 500.000,00 914.000,00
86.000,00 2.000.000,00
144210000.906.4241 PLAN FRONTERAS PARA SUSTITUCION DE COCINAS DE INDUCCION 60.000,00 - -
- 60.000,00
144210000.906.6415 USOS FINALES DE ENERGIA 1.000.000,00 - -
- 1.000.000,00
144210000.906.6416
PLAN GALAPAGOS - PROGRAMA DE CAPACITACION PLURIANUAL
PARA ALCANZAR LA INICIATIVA CERO COMBUSTIBLES FOSILES EN
GALAPAGOS
42.000,00 - -
- 42.000,00
144210000.906.6417 EFICIENCIA ENERGETICA PARA LA INDUSTRIA 649.599,76 284.014,25 -
- 933.614,01
144210000.906.6418 ALUMBRADO PUBLICO EFICIENTE 1.381.199,13 - -
- 1.381.199,13
TOTAL GENERAL 1.984.158.252,52 1.854.611.261,77 1.339.325.385,48 958.771.244,51 6.136.866.144,28

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