Este documento describe los diferentes tipos de poder y autoridad dentro de una organización. Explica que la autoridad puede provenir de la posición formal de uno (autoridad de línea), la especialización (autoridad de personal), o el conocimiento experto. También discute los diferentes métodos para distribuir la autoridad como la delegación de tareas y responsabilidades. El objetivo final es establecer una estructura de poder y liderazgo que permita a la organización funcionar de manera efectiva.

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PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD
Key Bridarlys
Maldonado Sirmarai
Martínez Liuva
Salas Karla
La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura
de la organización es una decisión fundamental para organizar. Es
evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene
que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una
organización. Por ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los
gerentes de rangos más bajos o en quienes no son gerentes.
FUENTES DE PODER
El poder, la influencia y la autoridad son elementos esenciales
para que un administrador desarrolle la vida de la organización que
dirige. El poder no se limita a los administradores. Los miembros de los
niveles bajos pueden poseer en grandes cantidades poder informal, ya
sea por sus conocimientos, habilidades o recursos que controlan.
El poder debe reconocerse por parte de los administradores, no
solo aceptarse y entenderse, también ellos deben aprender a utilizarlo,
sin caer en el abuso. Su utilización debe ser en función de alcanzar sus
metas y las de la organización en cuestión. Las cinco fuentes de poder
consideradas son:

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Tipos de poder Fundamento
Coercitivo Miedo, castigo
Recompensa Premio, beneficio
Legítimo Normas - contexto
Experto Conocimiento
Carismático Atracción-persuasión
 Poder Coercitivo
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a
los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa
en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición
de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de
movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas
psicológicas o de seguridad.
 Poder de recompensa:
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o
decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, ascensos evaluaciones
positivas, asignación de tareas agradables, información importante,
turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.
 Poder Legitimo:
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la
jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen
los poderes coercitivo y de recompensa.
 Poder de Expertos:
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia,
habilidades especiales o conocimientos. Somos más
dependientes de los expertos para lograr las metas.

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 Poder de Referencia:
Se basa en los comportamientos o características personales de
alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el
punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a
los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted.
TIPOS DE AUTORIDAD
 Autoridad de línea
Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo
de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se
extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la
que se denomina cadena de mando.
Riesgo de debilitar la autoridad de línea
Con demasiada frecuencia el presidente de una compañía trae a
ejecutivos de Staff los inviste de autoridad y demanda la cooperación con
ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus
propuestas y se presiona a los administradores de departamentos, a
pesar de lo cual, así sea recelosa y forzadamente las propuestas serán
aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima
concedida al prestigio de los especialistas de Staff. La persistencia de
están situación podría dañar e incluso destruir a departamentos
operativos.
 Autoridad de Personal
Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la
especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es
necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para
apoyar, ayudar y aconsejar.

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 Autoridad funcional
Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una
forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
cadena de mando.
 Empowerment
Esto significa que los empleados, administradores o equipos de
todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar
decisiones, sin tener que requerir la autorización de sus superiores.
La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una
decisión al respecto en el entendido que poseen las aptitudes
requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del
empowerment, radica en las propuestas sobre sugerencias,
enriquecimiento de funciones y participación de los empleados que
acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
 Linea de Staff
La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff,
es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de
línea. Las funciones de líneas son las que tienen un impacto directo
en el cumplimiento de los objetivos de la empresa ya que contribuyen
a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia.
 Beneficios del Staff
La asesoría Staff actualmente es mucho mas decisiva que antes
para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de
operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de
conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas,
políticas, legales y sociales. En muchos casos en lo que se requiere
de conocimiento altamente especializado, quizás sea necesario

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otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de
decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de Staff es que estos especialistas
se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y
analizar, lujos que sus superiores, absorbidos por la administración
de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes
de Operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo
para hacer lo que en cambio un asistente de Staff pueda realizar
convenientemente.
El personal de Staff no solo puede contribuir a favor de la
efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus
análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez mas
apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo
demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de
autoridad funcional a especialistas de Staff suele ser imperativo.
Limitaciones del Staff
Si bien las relaciones del Staff suelen ser necesarias para las
empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza
de la autoridad de Staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en
la práctica a ciertos problemas.
DELEGACIÓN
Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de
niveles subordinados. El delegar funciones a otras personas no implica
el desprendimiento total de la autoridad, ya que esto no es más que una
modalidad descentralizada de mando dentro de las organizaciones con
características de estilo de dirección democrática.
Los medios para controlar las organizaciones, es decir, para
ejercer poder dentro de las mismas son las siguientes:

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 El grado de estructuración de actividades organizacionales.
 La especialización de funciones.
 La estandarización de procedimientos.
 La formulación de normas.
 El grado de concentración de la autoridad.
OBJETIVOS DE LA DELEGACION
 Todo Administrador o Gerente debe entender claramente el
concepto de delegación.
 Saber cuando se debe delegar y como se debe hacer.
 Descubrir como Administrador o Gerente si es un buen
delegante.
 Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les
delegara dichas funciones.
VENTAJAS DE LA DELEGACION
 El directivo de la Organización Ahorra tiempo y gestión
 Incremente Potencia en las capacidades gerenciales
 Libera la presión sobre el trabajo inmediato
 Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede
dedicarse a otras funciones).
 El empleado incrementa la participación, capacitación y su
motivación
DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
 Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
 La delegación de tareas sin justificación.
 La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo puede
pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus
subordinados.

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PROCESOS DE DELEGACIÓN
Sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será
posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad. Los
pasos a seguir son:
 Asignación de deberes:
El responsable de la organización tiene que definir perfectamente
los deberes que serán asignados a sus mandos, medios e intermedios
los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
 Delegación de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente es materialmente
imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo
tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como
un todo.
 Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad
correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser
acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos
totalmente incontrolados.
 Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y
no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona
en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna
de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada
es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar

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su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar
con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen
de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realización.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIÓN
Dentro de las decisiones sobre la Delegación, a menudo los
empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para
determinar el grado de autoridad a ser delegada, como algunos de esos
factores podemos mencionar los siguientes:
 Tamaño de la Empresa
Este es uno de los punto principales de análisis, ya que mientras
mayor sea la empresa, mayor es el número de decisiones que deben
tomarse y por lo tanto mayor será la cantidad de delegación a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo
pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son
dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos
bajo su dirección.
 Nivel de importancia de las decisiones
Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil. A menudo
las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados
tienen autoridad para decidir. Según sea el cargo, así será el nivel
decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los
supervisores de línea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad
pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto número
de operaciones.
 Complejidad de la tarea
En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad o
tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los
procesos se vuelven más complejos, es necesario un mayor

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conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello
deberán delegarse en personas que tengan especialización en la labor
que realizan.
 Cultura Organizacional
Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia
los niveles inferiores en jerarquía. Por lo general, la cultura
organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y
subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus
empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendrá muy poco
apoyo de parte de estos últimos. El resultado de una gestión empresarial
de ese tipo será limitativo y por lo tanto poco efectivo.
 Cualidades de los empleados o subordinados
La Delegación requiere de subordinados que posean las técnicas,
habilidades e información necesarias para reconocer la autoridad
conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a
ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no
debería delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles
responsabilidad.
En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios,
gerentes o jefes que opinan que la delegación es una tarea demasiado
compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o
subordinados. Por ello, indican, para realizar algo bien, “es mejor hacerlo
uno mismo. Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de
paradigmas y esquemas analizados que con frecuencia retardan y
reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones.

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OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA
En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas
que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien
es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los
subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para
asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en
algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que
puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es
que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en
la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan
un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.
Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la
delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la
realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No
delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso
de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios
para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de
sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría
muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.
OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS
Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En
algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la
información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las
funciones delegadas.
En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los
riesgos que sean portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos
de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar

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responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables,
los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.
SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS
Es de gran importancia en la superación de obstáculos lo
siguiente:
Cultura Organizacional Positiva.
Es preciso que por las máximas autoridades de la organización se
fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos.
La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo.
Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que
cometerán sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la
enseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados se
sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el
hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas.
 Claridad de la Comunicación.
El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer
la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que
asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de
autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán
en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad
concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará
que el resultado sea una delegación exitosa.
 Igualdad de autoridad y la responsabilidad.
La delegación efectiva debe de definir perfectamente la autoridad
y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la
responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no

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condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la
responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible
poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y
responsabilidad en proporción de igualdad.
 Recompensar la aceptación de responsabilidad.
La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta
significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta
compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las
promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc.,
son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados
por todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar al
reconocimiento afectivo.
 Establecer controles adecuados.
Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los
compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad.
Estos controles tienen que ser perfectamente conocidos por todos los
componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual
se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la
retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el
compromiso adquirido.
CENTRALIZACIÓN
La centralización en las organizaciones es la restricción de la
delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte más
alta de la estructura organizacional.
CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACIÓN
 Una sola persona toma decisiones.
 Esto da uniformidad a la operación organizacional.

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 Resulta ventajosa para una empresa pequeña.
 Se requiere menos personal altamente capacitado y
especializado.
 Una sola persona toma las decisiones, por lo que los demás
vienen a ser ejecutadas.
 Se require menos informes.
 Esta característica es consecuencia de los pocos niveles
jerárquicos que existen en las empresas centralizadas.
FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIÓN
Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la
utilización de la centralización entre los que podemos citar: necesidad de
utilizar un tratamiento uniforme por alguna razón ya sea de equidad o
bajo situaciones en las cuales se requiera la actuación de personal
especializado, cuando hay incidencias desde o hacia otras áreas y una
decisión no centralizada puede ocasionar algún perjuicio, otro aspecto es
la falta de personal o que este no este capacitado adecuadamente para
asumir la toma de decisiones y un desarrollo correcto del trabajo.
Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralización y
podemos citar algunos como: actividades independientes, lejanía o
dispersión territorial que dificulte una comunicación eficaz, imposibilidad
de garantizar una información adecuada, se pueden situar otras o
profundizar en estas.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo
situados en los niveles más altos de dirección.

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• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la
aplicación de políticas y métodos de trabajo.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.
• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles
inferiores.
• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un
nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo
del que realiza el trabajo.
• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las
decisiones por los niveles inferiores.
• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las
posibilidades de éxito.
DESCENTRALIZACIÓN
Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar decisiones,
de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia los niveles
inferiores.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
• Los jefes que descentralizan se ven más aliviados de determinados
trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.

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• Se incrementa la velocidad en la solución de los problemas, así como el
aporte de iniciativas por los ejecutores.
• Mejora y amplía la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles
inferiores.
• La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.
• Aumenta la motivación de los subordinados en el trabajo.
• Amplía la posibilidad de mejorar el control.
FACTORES EN LA DESCENTRALIZACIÓN
Entre estos elementos existen algunos relacionados con factores
internos y otros con factores externos, citemos algunos de ellos:
• Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el
mercado en general, proveedores y adquisición de materias primas y
materiales.
• Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y
desarrollo organizacional, tenencia y posibilidades de utilización de
personal adecuado y capacitado, confianza en el personal de la
organización.
• Cambios o posibles cambios en la organización como, crecimiento de la
organización, incremento de la producción, fusiones con otras
organizaciones o posible división de la organización.
Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las
características de la organización nos permitirán no sólo la

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utilización de la descentralización sino su nivel de profundización en la
misma. Con relación a la descentralización se puede afirmar sin temor a
equivocarnos que la línea general tiende hacia su utilización con
preferencia sobre la centralización, por las ventajas que nos proporciona.
DISEÑO DE PUESTOS
Es una labor que se debe lograr con la creación eficaz de un
cargo cómodo, claro y capaz de satisfacer las necesidades de quien lo
ejecuta, para así evitar problemas posteriores tales como la rotación de
trabajo e incluso la deserción.
El departamento de Recursos Humanos, contrata personal para
que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Para contar
con el personal idóneo, dicho departamento, estudia los puestos que
existen en la organización y las necesidades de personal a futuro. La
preparación y la selección son esenciales, porque una organización sólo
es eficiente en la medida en que son eficientes las personas que la
integran. Una buena selección ayuda a garantizar un buen desempeño
en el trabajo.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente
de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y
consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los
demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel
jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o
división donde está situado”.
Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el
procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información

17. 17
relativa a un puesto de trabajo”.
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste
en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los
métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con
los demás trabajos de la organización.
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el
diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través
de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye
el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas
de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organización”.
Analizando el conjunto de nociones aquí citadas, obtenemos como
conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de
organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los
elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones,
calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el
desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se
desea brindar.
OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO
 Identificar labores
 Identificar responsabilidades
 Conocimientos
 Habilidades
 Nivel de Desempeño necesario.

18. 18
ANÁLISIS DE PUESTOS
Para diseñar un puesto hay que realizar un análisis que consiste
en la obtención, evaluación y organización de información sobre los
puestos de una organización.
Según la opinión de varios autores, ellos mencionan:
Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso
sistemático de recolección de información para tomar decisiones
respecto a los cargos. El análisis de puestos identifica las tareas, los
deberes y las responsabilidades de determinados puestos de trabajos.
Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un
documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe
tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los
aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos
educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las
habilidades.
En resumen, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis
de puestos se pretende determinar por un lado las tareas,
responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los
conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente. De tal
forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las
funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y
condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que
contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y
capacidades que le permita su mejor desempeño.

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Fig. 1.- Autoridad Lineal

20. 20
Fig. 2.- Autoridad Funcional

21. 21
Fig. 3.- Autoridad Lineo - Funcional

22. 22
Fig. 4.- Autoridad Staff

23. 23
CONCLUSIONES
La organización es un sistema que integra a un grupo de
individuos, por ello es necesaria una norma del comportamiento y una
coordinación en las actividades, de modo que aumente la atracción de
las gestiones en sus funciones.
Habitualmente no ocurre nada en la vida de los individuos que no
tenga que ver con una u otra organización, casi todos los seres humanos
transcurren la mayor parte del día dentro de una organización que
pautan de forma muy destacada la conducta de las personas.
El análisis de poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez
mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación
necesario para la consecución de los fines y objetivos de una
organización.
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer, por lo tanto, se puede decir que en un buen jefe la
autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad
legal.
Harold K. y Heinz W. (1996). Nos hacen mención que “El proceso
de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando
en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Se esta de acuerdo con el autor, ya que este considera que la
administración es un conjunto de técnicas y prácticas cuya aplicación en
conjuntos y con una muy buena base de delegación de autoridad ,
permitirá establecer sistemas procedentes de esfuerzos cooperativos, los
cuales ayudaran a alcanzar los propósitos comunes que individualmente
son difíciles de lograr

24. 24
BIBLIOGRAFÍAS
Arias, Fidias G. (2006). “El Proyecto de Investigación: Introducción a
la Metodología Científica”. (5ª ed.). Caracas: Editorial Episteme.
Chiavenato, I. (2004). “Introducción a la Teoría General de la
Administración” México: Mc Graw-Hill Interamericana de México,
S.A..
Fayol, H. (1965). “Administración Industrial y General”. Trad. de
Ramón Plazón (4° ed.) México: Herrero Hnos. Sucs, S.A.
Taylor, F. (1965) “Principios de la Administración Científica”. (4° Ed.)
México: Herrero-Hnos, Sucs, S.A.
Melinkoff, R. (1979). “Los Procesos Administrativos”. Caracas:
Panapo.
Fernández V y Ramón S. (2001). “Administración y Organización”.
Koontz H y Weihrich H. (1996). “Administración una perspectiva
global”. México.