El documento describe diferentes aspectos del diseño organizacional como la estructura, coordinación, centralización y descentralización. Explica que el diseño organizacional implica desarrollar o cambiar la estructura de una organización para permitir alcanzar objetivos de manera eficaz y eficiente. Algunos factores que influyen en el diseño son la estrategia, tecnología y ambiente.

1. Diseño
Organizacional

2. Diseño Organizacional
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la
estructura de una organización. La misma nos deberá
permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia
así mismo como gerentes debemos decidir como queremos
coordinar las actividades de manera vertical como horizontal
en cuanto al esfuerzo humano.
[Adam Smith 1776, La riqueza de las naciones]

3. ¿Cuáles son los objetivos de diseñar
una estructura organizacional?
Debe diseñarse para determinar quién
realizará cuales tareas y quién será
responsable de que resultados; para eliminar
los obstáculos al desempeño que resulta ante
la confusión e incertidumbre respecto a la
asignación de actividades y para tender redes
en cuanto a la toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de
apoyo a los objetivos empresariales.

4. Intervalo de Control
PUNTO DE VISTA CLÁSICO:
¢ Favorecían grupos pequeños (no más de 6)
¢ Reconocían variables de contingencia que podían afectar este número
¢ Altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)
¢ Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el
diseño de la organización.
PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:
¢ Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número
apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y
eficiencia.
¢ La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de
posiciones gerenciales a través de la reestructuración organizacional
¢ Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej.
General Electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente
luego lo elevó hasta 12 empleados.

5. Centralización y Descentralización
¢ Cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha
delegado hacia
los niveles bajos de la gerencia.
¢
¢ Todo gerente deberá decidir la cantidad de
centralización/descentralización que mejor le convenga, la
fórmula que funcionará bien en una situación podría no ser
mejor en otra.
¢ Delegación de actividad: Es dar a los empleados
autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias.

6. Centralización y Descentralización
¿Qué determina si una organización deberá moverse hacia
una mayor
o menor descentralización?
Centralización:
¢ La estabilidad del entorno
¢ Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las
decisiones.
Descentralización:
¢ La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la
compañía dependen de que los gerentes tengan mayor
participación y flexibilidad para tomar decisiones.
¢ Las decisiones son relativamente menores.

7. Burocracia
¢ Es la administración a través de departamentos y subdivisiones
dirigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina inflexible
¢ Nace de la necesidad de orden y precisión por parte de la empresa y
de las exigencias de un trato imparcial con los trabajadores
¢ Se refiere a un modelo global, detallado y explícito de planear,
organizar, dirigir y controlar
¢ La insensibilidad de la gente que proviene de una organización
inflexible a los procedimientos y normas es lo que le ha dado
mala reputación

8. Conforma una rutina inflexible (mecanicista)
¢ Impide la colaboración espontánea
¢ Resistencia al cambio
Administración impersonal
¢
¢ Promoción basada en los méritos
¢ Responsabilidades bien definidas de
trabajo
¢ Cadena de mando
¢ Reglas fijas

9. Adhocracia
¢ Administración menos detallada y formal
¢ Implica organizaciones temporales y flexibles destinadas a
objetivos especiales
¢ La organización la constituyen equipos ad hoc, no oficinas
permanentes ni departamentos funcionales
¢ Se basa en que solo creando las condiciones propicias para la
iniciativa, la responsabilidad y la cooperación las
organizaciones pueden beneficiarse de la participación y
competencia de los seres humanos
¢ Según investigaciones puede lograr disminuir el ausentismo, la
rotación de personal y mejorar la productividad y la calidad

11. El enfoque de la empresa puede ser de dos tipos:
¢ Mecánico (burocrático) y orgánico (adhocrático).
¢ El mecánico es aquel que es rígido, todo está
mecanizado
¢ El orgánico es mas moldeable, se pueden
utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el
tamaño
de la empresa es de gran importancia, el uso de la
tecnología y su entorno.
¢ El orgánico es el más flexible, mientras que el
mecánico es sumamente inflexible por eso se
recomienda que la empresa tenga un equilibrio
entre ambos.

12. ¿Qué grado de detalle y alcance debe tener un sistema
administrativo?
¢ Depende de las características de la tarea que va a efectuarse
y las personas que la llevarán a cabo
¢ Tareas
¢ El enfoque clásico o burocrático puede estandarizar el
comportamiento para una tarea estable, segura y rutinaria
¢ Mayor libertad permite un ajuste rápido en tareas en que
se presenten imponderables, trabajos inestables, inseguros y no
rutinarios
¢ El enfoque de contingencias favorece un sistema
estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rígido
para las tareas nuevas

13. Personas
¢ En sistemas burocráticos se ajustan mejor personas que
muestran dependencia relativa, aceptan sin dificultad la
autoridad, toleran poco la ambigüedad, presentan orientación a
valores colectivos más que a individuales
¢ Cuando las personas son independientes se adecúan
mejor a sistemas inestables

14. Estructura
Diseñar y rediseñar la estructura de la organización es una actividad
continua, o recurrente, con la que la empresa se adapta a una
situación cambiante
¢ Dividir el trabajo en responsabilidades departamentales
básicas contribuye a una buena administración
¢ Ayuda a definir responsabilidad y autoridad al asignar roles,
cadenas de mando y jerarquías
¢ Facilita la comunicación y el control
¢ Mejora la toma de decisiones
¢ Permite diferenciar entre las actividades
¢ Pone de relieve algunas actividades especiales
Consideraciones en el diseño de la estructura
¢ Estrategia
¢ Tecnología
¢ Ambiente

15. Estrategia
La estructura depende de la estrategia
¢ Aunque no garantiza el correcto desempeño organizacional, su
violación debilita la productividad
¢ Se presupone que se posee una estrategia coherente. Si no es así no
se podrá determinar la estructura
Los problemas que se pueden presentar en una organización tienen relación
con las exigencias situacionales de las tecnologías de
producción
La tecnología requiere la estructuración de los trabajos especializados y
los flujos de trabajo
Producción por unidad se refiere al sistema donde los productos se
elaboran uno a la vez
¢ La estandarización es mínima y la automatización es baja
¢ Las funciones de desarrollo y producción tienden a fusionarse
¢ El desarrollo es decisivo y se le considera la actividad central
¢ Requiere de comunicación frecuente, lo que implica que debe crearse
un ambiente que permita la comunicación y la toma de cisiones que se
necesitan tengan lugar en los niveles inferiores.
¢ Necesitan prácticas administrativas poco rígidas

16. Producción mecanizada o automática
Es donde los trabajadores de la línea de montaje o los
operadores
de maquinaria realizan operaciones en el producto
¢ Mayor importancia de la comercialización
¢ Es necesario que se permita planear, organizar, dirigir y
controlar
las operaciones sin requerir cambios costosos
¢ Necesita mayor control y reglamentación
¢ Reglas más detalladas
¢ Definición más precisa de las responsabilidades
¢ Administración más formal

17. Producción de proceso o automatizada
donde el trabajador vigila un proceso automático
¢ La comercialización adquiere gran importancia
¢ Marco de referencia que ayude a tomar decisiones
¢ Jerarquías gerenciales son más altas
¢ Es necesario que se permita planear, organizar, dirigir y
controlar las operaciones sin requerir cambios costosos
¢ Necesita mayor control y reglamentación
¢ Necesita mayor control y reglamentación
¢ Reglas más detalladas
¢ Definición más precisa de las responsabilidades
¢ Administración más formal

18. Ambiente
Los aspectos ambientales influyen en el diseño de la organización
¢ Explican el grado de estabilidad
¢ Plantean condiciones a las que las organizaciones deben adaptarse
¢ Anillo externo: características económicas, socioculturales,
político-legales y tecnológicas
¢ Anillo interno: organizaciones de interés como
proveedores, dependencias gubernamentales, organizaciones
laborales y financieras
¢ Los sistemas de trabajo rutinario tienden a ser mas
compatibles con ambientes de tranquilos y predecibles
¢ Los de producción unitaria o no rutinarios son más
compatibles con ambientes menos estables

19. Coordinación
¢ Para lograr un buen desempeño las
organizaciones necesitan integrar los aportes
de las distintas unidades que las componen
¢ No conseguir una buena coordinación se
manifiesta en síntomas como:
¢ Pérdida de control
¢ Conflicto excesivo
¢ Separación de autoridad y competencia
¢ Descuido de responsabilidades
¢ Cuando se logra suficiente coordinación las
partes de la organización forman un todo
estrechamente unido constituyendo una
unidad funcional

20. Método para alcanzar la coordinación
considera cuatro preguntas:
¢ ¿Dónde se necesita la coordinación?
¢ ¿Qué grado de ella se requiere?
¢ ¿Cuáles son los mecanismos que facilitan
la coordinación?
¢ ¿Qué mecanismos son idóneos para la
situación particular?

21. ¿Dónde?
¢ Depende de la interdependencia que exista
entre los departamentos y los resultados que
se obtienen con ella
¿Cuánta?
¢ Tiene relación con el grado de
incertidumbre que rodea la actividad
compartida

22. Mecanismos de coordinación
¢ Planes y reglas: procedimientos normales para resolverlos
¢ Canales verticales de autoridad: llegar a un superior común con
autoridad para decidir
¢ Reuniones no programadas: para discutir los problemas a
medida que surjan
¢ Reuniones programadas: cuando existe suficiente flujo de
problemas relacionados
¢ Responsabilidades de coordinación departamental:
explicitar la obligación de los gerentes de departamento
¢ Intermediarios: trabajos que se crean para delimitar
fronteras
¢ Diseño matricial: estructura de comando dual destinado a
centrar la acción en dos aspectos opuestos

23. Mecanismos idóneos
¢ Varía según la incertidumbre de la tarea
¢ Las organizaciones tienden a usar planes, reglas y
canales verticales de autoridad
¢ Para tareas menos seguras tienden a usar
reuniones
no programadas y programadas, responsabilidades
de coordinación departamental, intermediarios y
diseño matricial
¢ La solución dependerá de los atributos de la
situación particular, donde un factor fundamental es
el grado de incertidumbre del trabajo