psicologia organizacional

1. Universidad Popular de la Chontalpa
“Producir y socializar el Saber»
Equipo # 2
Margarita Ramón Isidro.
Deysi Condado Ramírez.
Brenda Leticia Carrillo.
José Manuel Aguilar D.

2. Diagnostico de los problemas
de las organizaciones

3. Razones para la aplicación de un
diagnostico organizacional
Crecimiento de la organización
Atraso de la organización
Oferta de calidad
Aparición de la tecnología

4. Perspectivas del diagnostico
organizacional
Perspectiva
social
Perspectiva
ejecutiva
perspectiva
de las áreas
Perspectiva
de los grupos
informales
Perspectiva
individual

5. Pasos para el diagnostico de los
problemas de organización
Plantear los
objetivos
Elegir la
metodología
Programar
actividades
Generar un
análisis de la
información
recabada
Dar a
conocer las
propuestas

6. GRUPOS DE
SENSIBILIZACIÓN
Son grupos en los que las personas se relacionan entre sí de una
manera íntima y que requieren de un alto grado de apertura, se
centran en problemas de tipo afectivo,
Entendimiento de sí mismos.
Ser sensitivo
Capacidad de: escucha,
comunicación, entendimiento,
diagnosticar problemas.
Aprender a dar y recibir
ayuda para ser agentes de
cambio
Objetivos

7. DESARROLLO DE SENSIBILIDAD PARA:
• Capacitación de gerente,
• Preparación y capacitación de equipo,
• Solución de problemas y manejo de
conflictos,
• Cambios organizacionales,

8. VENTAJAS
• Confrontación para un cambio de conducta
• Permite conocer emociones, modo de comunicación,
tensiones interpersonales.
• Profundiza en emociones y sentimientos en la interacción
DESVENTAJAS
• Provoca resistencia al cambio, lo que requiere instructor
altamente capacitado en la conducta humana.
• Puede originar ansiedad sobre el fracaso o el éxito, lo que
puede ocasionar situaciones peligrosas para la salud.

9. Conducta voluntaria: Exponer abierta y auténticamente su
conducta.
Retroacción: Sistema de retroalimentación permite verse como lo
ven otros
Ambiente: Permite a la persona expresión libre cualquier juicio y
romper barreras.
Conocimientos: Proviene de la experiencia, necesarios para el
cambio.
Experimentación y práctica: Generados por el aprendizaje y el
cambio
Aprender: Elementos que aportan las nuevas experiencias.
El cambio de conducta puede ser transitorio. Por lo que se debe analizar
con anterioridad la personalidad de los individuos que van a integrar el
grupo.

10. GRUPOS “t”
Son sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se
enfocan apropiadamente a la conducta humana. Herramienta útil para
detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás
miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente.
• Son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo.
• Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de
la conducta propia sobre los demás
• Ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos
de la conducta propia.
• Implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de
conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la
conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación.
Objetivos:

11. Es recomendable que estos grupos no incluyan más de 15
personas.
Para lograr el éxito de estos grupos, se deben cubrir tres
importantes requisitos, a saber:
 Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje
pueda ser transferido a la organización y estar atento a los
resultados que ésta obtiene.
 El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de
Desarrollo Organizativo.
 El grupo “T” es más eficaz en organizaciones donde se
comparte la información, están orientadas hacia el cambio y
encaminados a resolver conflictos.
Formación del grupo:

12. Los resultados específicos que se
logran incluyen una mayor
capacidad de empatía, el
perfeccionamiento de las técnicas
para escuchar, mayor apertura y
tolerancia ante las diferencias
individuales y el comportamiento de
las habilidades para la solución de
conflictos

13. MANEJO DE CONFLICTOS
Cuando dos o mas partes se encuentran en desacuerdo con
respecto a la distribución de los recursos materiales o
simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de
metas.
Los conflictos tienen aspectos conductuales como la
percepción, con la que cada persona o parte identifica al
otro y otros.

14. El conflicto es el alma de las
organizaciones vibrantes,
progresistas y estimulantes.
Enciende la creatividad, estimula
la innovación y alienta el
mejoramiento personal (Blackard
y Gibson, 2002; Pascale, 1990;
Wanous y Youtz, 1986)
Asimetría Raíz de un conflicto
Conflicto fuente
Conflicto quimera
«escondido»
Es el que atiende una idea falsa
y se presenta con un animal, que
puede ser los que llevamos los
humanos
Instintivo
Evade las responsabilidades
Conductas inadecuadas

15. Aunque, por definición, todos los conflictos interpersonales
implican gente, el conflicto enfocado en las personas se refiere
al tipo de confrontaciones “personales” en las que existe un alto
nivel de afecto y donde tal vez la reacción emocional intensa se
incremente por la indignación moral
CLASIFICACIÓN DE DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO
RAÍZ DEL CONFLICTO
ASUNTOS PERSONAS
DIFERENCIAS
PERSONALES
DIFERENCIAS EN
INFORMACIÓN
ROLES
INCOMPATIBLES
ESTRÉS
AMBIENTAL
FUENTEDELCONFLICTO

16. Los conflictos que se derivan de necesidades y valores
personales incompatibles son los más difíciles de resolver.
A menudo llegan a tener un alto contenido emocional y a
adoptar connotaciones morales. En estas condiciones, un
desacuerdo acerca de lo que es correcto de hecho se
convierte con facilidad en una discusión más amarga
acerca de quién tiene razón desde el punto de vista moral
DIGNIDAD
RESPONSABILIDAD
HONESTIDAD
COMPROMISO TRANSPARENCIA
LEALTAD
EXCELENCIA
INTEGRIDAD RESPETO
EMPATÍA
VALORES

17. Analizar
y definir
el
problema
Diseñar
el
proceso
Identificar
y analizar
opciones
Lograr un
acuerdo
Tomar
acción
PROMOVER
EL
DIALOGO

18. SELECCIÓN DEL MÉTODO ADECUADO PARA EL MANEJO DE LOS
CONFLICTOS
Los métodos comunes para manejar conflictos de cualquier tipo. Las
respuestas de los individuos ante las confrontaciones interpersonales
tienden a agruparse en cinco categorías: coacción, complacencia,
evasión, compromiso y colaboración.
COACCIÓN
COMPLACENCIA
EVASIÓNCOMPROMISO
COLABORACIÓN
MANEJO
DE
CONFLICTOS

19. Reglas de compromiso clave para
el manejo eficaz de los conflictos:
 Trabajar con más información y no
con menos
 Enfocarse en los hechos
 Desarrollar múltiples alternativas
para enriquecer el nivel de debate
 Compartir metas acordadas en
conjunto
 Infundir humor al proceso de
decisión
 Mantener una estructura de poder
equilibrada
 Resolver asuntos sin forzar el
consenso

20. HABILIDADES ESENCIALES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
Deben ser capaces de diagnosticar en
forma precisa los tipos de conflicto,
incluyendo sus causas. Por ejemplo lo
directivos necesitan entender la manera en
que las diferencias culturales y otras formas
de diversidad demográfica pueden originar
conflictos en las empresas
Seleccionar una estrategia
adecuada para manejar el
conflicto
Los directivos hábiles deben ser capaces de
resolver los conflictos interpersonales de
manera efectiva, de manera que los
problemas subyacentes se resuelvan y las
relaciones entre los individuos en conflicto
no se dañen.

21. 1- Separar el problema de las personas.
2- Concentrarse en los intereses y no en
posiciones.
3- Generar una variedad de posibilidades
antes de actuar.
4- Insistir en que el resultado se base en
algún criterio objetivo.
Cuatro reglas para llegar a un acuerdo:

22. Planificación del cambio
Planear
acciones de
tal forma que
enfrente el
cambio
exitosamente
implica desarrollar
estrategias gerenciales
apropiadas para las
condiciones
cambiantes
1.Análisis
2.Planificación
3.Ejecución
Este tipo de estrategias
necesita :
Para resaltar lo
importante que
es planear el
cambio,
recordaremos la
frase de Russell:
Planearo ser
planeado.
Establecimiento de un
clima laboral favorable:

23. Resistencia al cambio
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es
desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta
Hábitos
Seguridad
Temor a lo
desconocido
Factores
económicos
Resistencia
individual:

24. Resistencia
abierta:
Huelgas, menor
productividad,
trabajo defectuoso e
incluso sabotaje
Resistencia
encubierta:
Solicitudes de
traslados, renuncias,
pérdida de motivación,
moral mas baja y tasas
de accidentes o errores
más altas

25. Enfoque de Lewin para el cambio conductual
consiste en administrar y guiar con cuidado tal
cambio a través de un proceso de tres pasos:
Descongelación
Desequilibrio,
ansiedad, e
insatisfacción
ante el entorno
actual (se duda
sobre el modo
de actuar).
Acción
Permanece la
sensación de
desequilibrio,
acompañada por
inestabilidad,
inseguridad e
incertidumbre.
Recongelamiento
Se visualiza
claridad en
la situación,
existe un
equilibrio y
una mayor
adaptabilida
d al entorno

26. Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al
cambio incluyen los siguientes componentes:
 Empatía y apoyo.
 Comunicación.
 Participación