Recursos Humanos: el talento humano , retención del personal

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL
Departamento de Ingeniería Industrial
Asignatura: Pensamiento Sistémico
Trabajo Práctico N°1
Comisión 1D3 - Fecha: 6/5/2014
Profesor: Ing. E. G. Reyna
Integrantes: Diez Camila, Eciolaza Agustina, Mentucci Juan, Urrets Santiago
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Índice

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Introducción
El informe que se desarrollará a continuación fue llevado a cabo con el objetivo de ser
presentado en la materia Pensamiento Sistémico de la carrera Ingeniería Industrial, dando
conclusión a la unidad técnica n°1.
Dicho trabajo consta de una investigación documental basada en el fenómeno: “Cómo
adquirir y retener el talento en empresas”. La misma se compone de una parte teórica y una
parte práctica, donde se relacionan los conceptos de la temática a tratar con una empresa
textil radicada en la República Argentina conocida bajo el nombre de Cook. Con respecto a
los datos relevados para el análisis práctico, éstos fueron tomados de la sucursal que la
marca posee en Shopping Patio Olmos, de la Ciudad de Córdoba, mediante el desarrollo de
una serie de encuestas y cuestionarios al personal de venta y a la gerencia de la misma.
Surgimiento de la “Gestión del Talento Humano”
A lo largo de la historia, el papel de los recursos humanos en una organización empresarial
se ha ido transformando, debido a la propia evolución del mismo, sus cambios e
incertidumbres. En un principio, se consideraba al personal como un instrumento, un
recurso sustituible, como tantos, dentro de la empresa. Actualmente, es indiscutible el hecho

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de que el cuerpo laboral es el capital que marca la diferencia frente a la competencia,
pasando a ser indispensable para el éxito de una organización.
A partir del cambio, surge la necesidad de desarrollar y perfeccionar las estructuras
humanas de las empresas, dando lugar al nacimiento del concepto de talento humano.
El talento humano dentro de una corporación, en cierto punto, se reduce a aquellos
“empleados claves”, cuyo margen de ganancia generado sea notablemente mayor al del
resto, debido a la existencia de cierta destreza, indispensable en el área en la que se
desarrollan laboralmente.
Cabe destacar que existe un tipo de talento para cada empresa en particular y, al mismo
tiempo, el concepto de talento se redefine constantemente dependiendo del área de la
empresa en la que se esta trabajando.
En paralelo a la reciente idea, surge la “gestión del talento”, la cual se basa en la toma de
decisiones relacionadas a cualquier aspecto vinculado con el cuerpo laboral, que influya en
el rendimiento de la corporación. Este proceso se extiende desde la atracción y selección de
personal estratégico, hasta el desarrollo y retención del mismo.
El objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta integración de la
estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la finalidad de generar
en el capital humano el despliegue de todas sus habilidades y capacidades para lograr la
mayor productividad en el mejor ambiente de trabajo.
Así mismo, la gestión del talento humano sostiene que para alcanzar los objetivos citados
en el párrafo anterior, se debe recurrir a los siguientes puntos que forman parte del eje
principal del proceso:
● Atracción y Selección de Personas
● Desarrollo o Capacitación de Personas
● Compensación, Motivación y Retención de Personas
Es importante aclarar que la ejecución de la gestión trae consigo un previo análisis donde
se detectan los problemas y fallas a tratar. El mismo se considera indispensable, ya que al
hablar de un cuerpo laboral estamos haciendo referencia a un grupo social, con sus
determinadas complejidades y particularidades.
Proceso de Atracción y Selección del Talento Humano
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, el concepto de talento se redefine,
dependiendo la empresa y el área de la misma. Con el fin de definir el talento y ejecutar el
proceso de atracción y selección del mismo, se lleva a cabo un análisis, el cual comienza
focalizándose en las estrategias generales de la empresa y luego se centra en los objetivos

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de un área en particular y sus puestos específicos de trabajo. Una vez concluidos el análisis
y el plan, se ponen en marcha distintas actividades, como establecer la cantidad de
empleados a reclutar, acordar un plan de selección, ya sea externo (buscar candidatos
disponibles en el mercado) o de promoción interna (buscar candidatos en la misma
organización) y, finalmente, especificar las necesidades de formación que tendrá la empresa
en caso de traslados de personal dentro de la misma estructura.
Una vez finalizado el estudio de los recursos humanos y sus vínculos con la estrategia de la
empresa, es de suma importancia el análisis de los puestos de trabajo a cubrir. Mediante el
mismo se busca conocer exactamente tanto el contenido aplicativo del puesto, es decir, qué
se hace, cómo y porqué, como los requerimientos del mismo, terminando de definir el
concepto de talento humano que se tendrá en cuenta.
Finalmente, luego de desarrollar la descripción del puesto, además de las condiciones de
trabajo y riesgos de seguridad, se lleva a cabo el proceso de atracción y selección del
personal, que sigue rigurosamente las reglas determinadas por los resultados del análisis y
puede continuar con la formación y el desarrollo de los talentos reclutados, con el fin de
destacar y elevar su potencia.
Si bien el hecho de contratar personal con experiencia previa es un factor positivo para las
organizaciones; al momento de realizar la selección del personal para el área de ventas,
Cook plantea como criterio el contratar vendedores sin abundante experiencia en el rubro.
Sin dejar de lado que esta medida tomada por la empresa puede representar riesgos, Cook
considera que aún así existen grandes ventajas competitivas de dicha elección:

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● Por lo general una persona sin experiencia no trae consigo rutinas, experiencias y
hábitos que resultan contraproducentes y, en ocasiones, perjudiciales para la
empresa pudiendo llegar a afectar o incidir negativamente en el equipo de trabajo.
Esto le permite a la empresa formar a la persona desde el principio a su manera, lo
cual puede contribuir significativamente a crear culturas corporativas homogéneas y
fuertes, y a la vez generar compromiso, interés por los objetivos propuestos;
aumentando su potencial para desarrollar determinadas habilidades que respondan
específicamente a las demandas de la organización.
● Por otro lado, al contratar a personal sin experiencia, la empresa manifiesta disminuir
sus costos financieros, debido a que una persona con trayectoria amplia y abundante
experiencia demandará un salario mucho mayor.
Proceso de Motivación y Retención del Personal
Actualmente, existe una carencia de talento en el mercado laboral, reflejado en la constante
necesidad de las empresas por conservar a sus empleados claves ya reclutados. Dicha
necesidad surge del riesgo que originan las numerosas ofertas exteriores, con el fin de
evitar la enorme pérdida que causa la fuga de un talento.
El proceso de retención del talento humano en una corporación parte de un previo análisis,
similar al que se da en la atracción y selección, el cual tiene como objetivo detectar el
problema existente y, así, elaborar o implementar un “método” pertinente al caso.
Dentro de estos métodos podemos encontrar a:
● Métodos de desarrollo profesional y relacional:
La primera parte de esta categoría abarca toda posibilidad ofrecida, al empleado por la
empresa, de crecimiento, capacitación y progreso en su ámbito profesional. Estas
posibilidades, comúnmente, se basan en maestrías, especializaciones, doctorados, curso de
idiomas.
Por otro lado, la segunda parte de este conjunto de técnicas integra la oferta de un buen
clima laboral, donde se fomente la comunicación, el respeto y el compañerismo, buscando
crear relaciones sociales positivas, con el fin de afianzar al personal con su espacio de
trabajos. El propósito de buenos vínculos incluye tanto los del trabajador con sus superiores
como sus pares e inferiores.
● Métodos de compensación psicológica:
Este tipo de técnica está destinada a que el trabajador encuentre un balance entre el
trabajo y su vida personal. Por un lado se encuentran los que se fundamentan en la
flexibilidad, tanto horaria como asistencial, permitiendo así que el personal pueda regular su
vida dedicando lo necesario al trabajo como a su familia. Por otra parte, las empresas crean
planes y campañas dedicadas a mejorar la calidad de vida del trabajador y su familia, como
pueden ser la oferta de servicios de alto rango, como mutuales, o ayudas y atajos para las
familias, como una guardería dentro de la corporación.
● Métodos de retribución variable y fija:

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La retribución fija como método de retención del talento es sinónimo del uso de un salario
significativo como forma de cautivar al empleado.
En cambio, las retribuciones variables hacen referencia a todo tipo de compensación por
parte de la empresa hacia el personal, como consecuencia de una acción positiva. El
“premio” puede variar desde dinero extra, comisión de ganancias generadas, descuentos,
productos hasta días franco de trabajo.
Cook es una empresa textil que apoya la noción de invertir en sus empleados para
conseguir una mayor productividad y mejores resultados. En consecuencia, utiliza distintas
técnicas de motivación de su personal, con el objetivo de incentivarlos y, de este modo,
obtener mejores niveles de desempeño, productividad, eficiencia, creatividad,
responsabilidad y compromiso de parte ellos para con la empresa.
Cook centra sus políticas motivacionales en a un aumento de la remuneración de sus
empleados, logrando que el empleado consiga un beneficio económico por su buen
desempeño y predisposición.
A la hora de definir los parámetros a tener en cuenta para el aumento de la remuneración
de sus empleados, Cook consideró importante fomentar a sus empleados que trabajen y
cooperen juntos como un equipo; para poder obtener un clima de respeto y confianza
mutua, satisfactoria y gratificante. Teniendo siempre presente que el resultado que se
obtiene del trabajo en equipo de los empleados, es mucho mayor a la suma de los
esfuerzos individuales de cada uno de ellos.

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Es importante remarcar que los empleados de Cook se plantean como meta principal llegar
a lograr el objetivo mensual; ya que este implica un mayor beneficio económico para ellos, y
a la vez les da la posibilidad de trabajar en equipo, unir sus habilidades y ayudarse
mutuamente.
Además de las políticas motivacionales mencionadas anteriormente, la firma Cook
considera de suma importancia el hecho de que se establezca entre los empleados y el
empleador un vínculo de cercanía y confianza; ya que cree que los empleados que
mantienen relaciones de buena calidad con sus jefes obtienen mayores niveles de
rendimiento, de satisfacción y de compromiso. Es por esto que el empleador les concede a
los trabajadores mayor autonomía, apoyo, y consideración frente a distintas situaciones, lo
que provoca en los empleados la percepción de un trato más justo y a tener mayor
confianza en él.

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Conclusión
A partir de la información investigada y analizada, incluyendo las distintas encuestas y
entrevistas realizadas a la firma Cook, queda en claro que la gestión de los recursos
humanos es un factor fundamental en relación a la optimización de la estructura funcional
de cualquier organización, sin importar su tamaño y/o finalidad, desligandose de la idea,
inculcada en el imaginario social, de que sólo capital como la tecnología y la maquinaria
determinan en mayor proporción la productividad de una empresa. Se pudo evidenciar el
grado de importancia y repercusión que tiene en la eficiencia de una organización, la
realización de acciones concretas relativas a la dirección y administración del talento
humano. Esto se ve reflejado en las opiniones compartidas por el personal de Cook,

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quienes afirman que el hecho de tener objetivos impuestos los impulsa, día a día, a dar lo
mejor de ellos. En paralelo, el dueño señala cómo han mejorado las cifras a partir de la
implementación de metas con premios motivadores.
Las experiencias y datos adquiridos permiten ampliar la visión en relación a la gestión
empresarial y ayudan a comprender el funcionamiento de los métodos y políticas que se
llevan a cabo en la gestión del talento, no como un beneficio neto para el cuerpo laboral,
sino como un proceso de retroalimentación, donde la corporación invierte en sus recursos
humanos y los mismos hacen valer la inversión, expandiendo sus márgenes de ganancia
generados como consecuencia de factores relacionados a la satisfacción, bienestar,
compromiso y responsabilidad del cuerpo laboral. Además de producir resultados
notablemente más eficientes, es correcto indicar que los planes destinados al talento
humano tienen, a su vez, la finalidad de evitar la fuga del mismo, en razón de la enorme
pérdida generada al renunciar un empleado clave. Esta pérdida incluye como desventaja,
además del aspecto económico, el tiempo que se necesita en buscar alguien capaz de
reemplazar al talento y la formación del mismo.
El temor por el hecho de que determinados empleados abandonen la corporación puede
evidenciarse claramente en las palabras del Jefe del local Cook, de las cuales, sumadas a
datos recolectados, se concluye que mientras mayor sea la calidad de la gestión de talentos
menor será la probabilidad de renuncia de los mismos. Constituyendo el grupo de motivos
de abandono de trabajo factores como: estancamiento profesional, falta de comunicación y
relación con el jefe, poca flexibilidad horaria, mal clima laboral, bajos niveles de
remuneración, escaso reconocimiento de la capacidad, entre otros.
Es por esto que se considera de gran relevancia la dedicación de los superiores para con
sus operativos, donde se percibe, por lo menos entre el grupo laboral de Cook, que una
buena relación con el jefe es uno de los principios más importantes a tener en cuenta para
hacer sentir cómodo y a gusto al personal dentro de una corporación. El buen clima laboral
y trabajo en equipo toman la siguiente posición en la jerarquía, seguidos por el nivel de
remuneración, la flexibilidad horaria, y el reconocimiento de la capacidad personal.

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Bibliografía
● DESSLER, Gary. “Administarcion de personal”. Pearson Educación; 2001. Pág 204
● CHAMBERS, Elizabeth G; FOULON, Mark. HANFIELD JONES, Helen;
MICHELS II, Edward G. “Guerra por el talento”. The McKinsey Quarterly,
3° edición; 1998. Pág 44–57.
● SANCHIS PALACIO, Joan Ramón. “Creación y dirección de Pymes”. Ediciones Díaz
de Santos; 2003. Pág 177/178.
● Guía Celpax “10 Ideas Low Coast para mejorar la retención del Talento” - Versión
PDF.
● http://prezi.com/aapgtl0mcv3s/administracion-y-adquisicion-del-talento-humano/
● http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html
● https://www.celpax.com/es/casos-de-exito/
● http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/06/02/la-retencion-del-talento-hoy/
● http://majosogonzalez.blogspot.com.ar/2011/08/fases-del-proceso-de-seleccion-
en.html
● http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
● http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR26010-06.pdf
● http://www.monografias.com/trabajos16/talento-humano/talento-humano.shtml

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