El VSM (Value Stream Mapping) permite visualizar el flujo de materiales e información en la cadena de valor de un producto, destacando acciones con y sin valor añadido para identificar desperdicios y mejorar procesos. Se utilizan pictogramas y un enfoque estandarizado para crear un mapa que represente el estado actual y futuro de la producción, facilitando la comunicación entre departamentos. La aplicación de VSM se inscribe en un contexto de mejora continua, buscando crear valor desde la perspectiva del cliente final.

2. El VSM consiste en representar gráficamente, con
papel y lápiz, el flujo de material e información y
los procesos de los datos en juego mientras el
producto pasa por la cadena de valor.
Proporciona una visión realista de las operaciones
en el terreno y no como prevén los procedimientos.
Flujo de Información
Flujo de Información
Flujo de Materiales

3. 2.1 Valor (value)
Toda acción en la cadena de valor, debe conducir a crear valor
que percibe el cliente final como satisfacción por lo que está
dispuesto a pagar para obtener un producto ó servicio.
 Las actividades con valor añadido son las que aumentan
el valor (mercantil ó funcional) del producto a ojos del
cliente, es decir, aquellas para las que el cliente está dispuesto
a pagar.
 Las actividades sin valor añadido son aquellas que no le
aportan valor al producto, es decir, fuentes de desperdicio .
El objetivo del VSM es detectar los problemas que hacen que el
tiempo dedicado a la creación de valor añadido sea muy poco en
relación con el conjunto de las horas previstas para realizar un
trabajo (tiempo de ejecución ó Lead Time), definir mejoras que
hay que aportar al proceso para aumentar su relación de creación
de valor.

4. 2.2 Proceso (stream)
El VSM informa de todas las acciones de la cadena de
elaboración de un producto ó de un servicio,
haciéndolo pasar del estado inicial (A) al estado final
(B). Está formado por secuencia de procesos dispuestos
en función de una línea de tiempo que corresponde al
Lead Time (A-B).
Existen tres categorías de procesos que pueden ser
revisados por un VSM:
 Los procesos piloto: gestión, estrategia, calidad,
medioambiente, seguridad, finanzas, etc.
 Los procesos operativos: concepción, desarrollo,
fabricación, expedición, etc.
 Los procesos de soporte: compras, recursos
humanos, etc.

5. Fig. 1 Modalidad de acción de diferentes métodos de mejora.
A Estado Iniicial
B Producto/servicio final
Plazo de ejecución
Tiempo
A B
Tiempo
Tiempo
Método clásico demejora
Método Lean ManufacturingAcción sin valor añadido
Acción con valor añadido

6. 2.3 Cartografía (mapping)
Lo que quiero decir con cartografía de la cadena de valor es:
siga el camino de producción de un producto desde el
cliente hasta el proveedor y dibuje cuidadosamente una
representación visual de cada uno de los procesos en el
flujo de material e información. Entonces formule un
conjunto de preguntas claves y dibuje un mapa del “estado
futuro” de cómo debería fluir el valor.
Toda cartografía tiene que ejecutarse mediante el uso de
pictogramas y respetando estándares para que los
diferentes grupos puedan comprenderla.
Se organiza en función de tres grandes tipos de acciones:
 El flujo de información.
 El flujo de materiales.
 Los datos cuantitativos.

7. Fig. 2 Zonas de cartografía de un VSM

8. Pictograma Nombre Descripción
Cliente/ Proveedor
Fuente externa que corresponde a
un proveedor (situado arriba a la
izquierda) o a un cliente (situado
arriba a la derecha)
Proceso
Proceso que puede aportar valor al
producto (el nombre del proceso se
situa en la barra superior, en
cuanto a la función se describe en
el centro.
Datos
Espacio de datos cunatitativos
situado bajo otros pictogramas y
que contiene información
necesaria para el análisis del
sistema (Processing time, lead
time, change over time, etc)
Operario
Entrega mediante camión
Entrega utilizando los servicios de
transporte externo de un proveedor
(se puede añadir información
sobre frecuencoia de entrega)
Inventario
Existencia de materias primas ó de
productos acabados( se puede
añadir información sobre el
periodo de tiempo debajo del
ícono)
Información
Campo de texto que incluye
informaciones complementarias
Pull físico
Retirada física de material de un
supermercado
Producción Kanban
Inicio de una producción de un
número determinado de piezas
II
Pictograma Nombre Descripción
Supermercado
Existencias de supermercados que
contienen inventarios disponibles
para el flujo de distribución
Flecha push
Flecha de flujo de empuje de un
proceso a otro.
Flecha pull
Flecha que indica una retirada pull
(disminución de existencias que no
tienen impacto en las operaciones
previas)en los procesos precedentes.
Estallido Kaizen
Neceesidad de mejora en un punto
específico del proceso que es crítico
para alcanzar VSM futuro.
Información manual Flujo de información manual
Información
electrónica
Flujo de información electrónica
(internet, intranet, etc)
Flecha de
transporte ó de
movimiento de
Flujo de producto de un
proveedor hacia un proceso ó de
un proceso hacia el cliente.
Segmento de
tiempo.
Tiempo con valor añadido(
processing times) y sin valor
añadido (wait times).
Línea Fifo Principio del first in, first out.FIFO

9.  Ofrece una visión global simple y transversal de todo el
proceso en cuestión.
 Integra todas las informaciones necesarias para comprender
de forma visual las dos categorías de flujos, materiales e
información.
 Identifica las manifestaciones de desperdicio, así como sus
causas.
 Armoniza el lenguaje utilizado para hablar de los procesos
con la ayuda de pictogramas y reglas estandarizadas, lo que
facilita el trabajo de los equipos (constatación, identificación
de las zonas de mejora, argumentación de sus ideas, etc.).
Más ampliamente , el VSM favorece el evidenciar la creación de
valor y la resolución de problemas. Instala un diálogo eficiente,
homogéneo y transversal entre los diferentes departamentos de
una empresa y motiva al desarrollo de una cultura de la
perfección.

10. El VSM se inscribe en un
planteamiento DEMAIC
(define, measure, analyze,
improve, control), puesto
que la creación de un VSM
no es un fin en si mismo,
no es más que la primera
etapa de un estudio de
mejora clásico de una
cadena de valor.
1. Definiciónde lafamiliade productos
2. Creacióndel VSM actual.
3. Análisis.
4. Creacióndel VSMobjetivo.
5. Elaboraciónde un plande acción.
6. Implementación.

11. Antes de emprender la realización de un VSM, hay
que elegir una familia de productos para analizarla.
Formule estas preguntas a los responsables de
producción ó al Gerente Industrial:
 ¿Qué volúmen de negocios representa esta
familia de productos?
 ¿ Qué pérdidas han generado estos productos?
 ¿Qué posibilidades de éxito tiene un proceso
VSM en esta familia?
 ¿Cuál es la estrategia de producción?

12. Estamos interesados en construir el VSM de la
situación actual de la empresa Cortadora Nestor
Gambetta S.A. (CNG de ahora en adelante) que
fabrica accesorios de acero para construcción de
viviendas. La familia de productos que estudiamos
para este ejercicio es la de la vigueta de acero
corrugado la cual se fabrica en dos versiones para
el cliente Constructora calle Sur (CCS); la primera
con 10 varillas de acero corrugado de 1”
denominada vigueta D, la segunda con 12 varillas
acero corrugado de 1” denominada vigueta I.
CCS opera en dos turnos. Este cliente usa 18,400
viguetas al mes , que deben ser entregados
diariamente.

13. La proporción de cada versión es de 12,00 viguetas I
y 6,400 viguetas D, al mes. CCS solicita la entrega
en tarimas retornables en paleta con 20 soportes
por tarima y hasta 10 tarimas por paleta. El cliente
hace el pedido en número de tarimas, o sea que, en
relación con el contenido, la “unidad de empaque”
es una tarima de 20 piezas. Las viguetas empacadas
en las paletas deben ser de una sola versión, ó I ó
D.

14.  Siempre recoja usted mismo la información del estado
actual recorriendo a pie el trayecto de los flujos de
material e información.
 Comience caminando rapidamente a lo largo de la
cadena de valor entera, de puerta a puerta (desde la
recepción de la materia prima hasta la expedición de las
viguetas terminadas al cliente).
 Tome el proceso de expedición como punto de partida y
vaya hacia atrás, en lugar de comenzar en el andén de
recepción de materia prima y caminar hacia adelante.
 Tenga su cronómetro a la mano y confie solamente en
el tiempo y la información que usted mismo obtenga.
 Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor
completa , incluso si participan otras personas.
 Siempre trace sus mapas a mano con lápiz.

15.  Consígase una hoja A3 y un lápiz para
que haga los dibujos.
 El primer mapa de la cadena de valor
cubre el flujo del producto en la
fábrica “de puerta a puerta”, desde que
se recibe la materia prima (acero en
rollos) hasta la expedición de las
viguetas terminadas al cliente.
 El mapa se comienza a trazar por el
lado de las necesidades del cliente, la
planta del cliente se representa con un
ícono de fábrica en la esquina
superior derecha del mapa.
 Debajo de este ícono dibujaremos una
casilla de datos en la que se registran
las necesidades de la planta del cliente.
Constructora
Calle Sur
18400 pzas/ mes
12,000 "I" , 6400 "D"
Tarima : 20 piezas
2 Turnos
Fig. 4 Primera parte de
mapa de VSM actual

16. Utilice el pictograma “procesos” , la materia sometida a
operaciones, y :
agrupe los puestos de trabajo que pertenecen a un solo
proceso en el mismo ícono ,
Mencione las informaciones importantes del proceso
en la casilla de abajo, por ejemplo, el N| de personas
que se necesitan para la operación, el tiempo de
ciclo(TC), el tiempo de cambio de producto, el tiempo
de trabajo disponible por turno (menos descansos,
reuniones y limpieza) y la información del tiempo en
funcionamiento de las máquinas, el tiempo CPC del
lote de producción.
Utilice el pictograma de “inventario” ó existencias.

17. Para ayudarte a comenzar, utilice esta lista
de datos de procesos comunes:
 TC, tiempo de ciclo.
 TCP, tiempo de cambio entre producto.
 TF, tiempo de funcionamiento, a
petición.
 CPC , tamaño de los lotes de
producción.
 N° de operadores.
 N° variaciones de producto.
 Tiempo de trabajo disponible.
 Tasa de desperdicio.

18.  Utilice el pictograma de proveedor, arriba a la
izquierda.
 Indique la frecuencia y el método de entrega(como
información al lado del proveedor):
 una flecha larga indica una entrega primaria
entre dos fábricas;
 un camión (barco, avión, etc) indica el
método de entrega utilizado.

19.  Trace una línea recta, si se trata de un flujo de
información física (por ejemplo, de correo) ó dibuja un
relámpago si es es electrónico.
 Indique la frecuencia de envío o de transmisión) en un
recuadro al lado.
 Especifique su modo (internet, papel, etc.).
*El modo de empujar , que se basa en la previsión de las
necesidades del proceso posterior (push), a menudo
hace que aparezcan existencias intermediarias entre los
procesos.
* El modo de jalar, que traduce una petición de
producción del proceso posterior al proceso anterior
(pull), reduce la cantidad de productos que se están
produciendo.

20. Dibuje la línea debajo de las casillas de proceso de
fabricación y de los pictogramas de existencias
para calcular el plazo de producción, es decir, la
suma de los plazos de ejecución (que corresponden
al tiempo de tratamiento) y de los tiempos de
almacenamiento.

21. Una vez terminado el VSM actual, comience a
analizar y a observar las zonas de desperdicio,
además de definir las mejoras posibles para
construir el VSM del estado futuro que desea
alcanzar.

23. Constructora
Calle Sur
18400 pzas/mes
12,000 "I", 6400"D"
Tarima:20piezas
2 Turnos
EXPEDICIÓN
Preparación
MONTAJE 2
1
II
2700 I
1440 D
MONTAJE 1
1
II
1200 I
640 D
II
1600 I
850 D
SOLDADURA 2
1
SOLDADURA 1
1
II
1100 I
600 D
II
4600 I
2400 D
CORTADORA
1
Aceros
Arequipa
Rollos de3 Tn
1 x día
Martes+Jueves
II
Rollos
p/5 días
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
MRP
Programación Semanal
Previsión 90/60/30 días
Pedido diario
Previsión de6
semanas
Fax semanal
TC = 1 seg.
TCP = 1 hora
TF = 85%
27600 seg. dispo.
TC = 39 seg.
TCP = 10 min
TF = 100%
27600 seg. dispo.
TC = 62 seg.
TCP = 0 hora
TF = 100%
27600 seg. dispo.
TC = 46 seg.
TCP = 10 min
TF = 80%
27600 seg. dispo.
TC = 40 seg.
TCP = 0 hora
TF = 100%
27600 seg. dispo.
2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
Plazo de entrega:
23.6 días
Tiempo de
transformación:188 seg
CPC = 2 sem.
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg.

24. Observe en detalle los flujos de materiales y los
flujos de información para darse cuenta de lo que
se hace en forma eficiente y de lo que por el
contrario no funciona tan bien. Esta etapa que es
clave , saca a la luz los desperdicios y las
oportunidades de mejora. Por tanto, implicar a las
personas adecuadas: los responsables de los
departamentos, los participantes en el proceso ó
los jefes de proyectos los que aseguren la
transición, es necesario que se muestren abiertos a
la mejora y el cambio.