El documento habla sobre la remuneración variable en los sistemas de pago. Explica que la remuneración variable consiste en una parte fija y otra variable que depende de los resultados alcanzados. Señala que para que un sistema de remuneración variable sea viable deben cumplirse cinco condiciones: 1) que los resultados del trabajo sean variables e inciertos, 2) que los resultados sean medibles, 3) que el sistema sea comprensible y creíble, 4) que los resultados dependan de la influencia del trabajador, y 5) que genere competit
Programa de incentivos capitulo 10 gestión del talento humano, 3ra edición – ...Michael Vargas
Programa de incentivos capitulo 10 gestión del talento humano, 3ra edición – idalberto chiavenato
Diapositivas echas para exposicion en clase de Talento Humano II, Ingenieria Industrial, Universidad de Guayaquil
Exposición realizada por el método de evaluación de desempeño por Comparación por Pares o Parejas, lo cual actualmente no se usa, sino el de competencias.
Un deficiente enfoque de la remuneración variable encierra varios peligros. Uno de ellos: que no exista —o que el personal lo perciba así— una correspondencia entre su actuación y los resultados que dan lugar a la parte móvil de sus haberes. Esta publicación trata sobre la «vecindad» que debería existir entre los estratos de la organización, los resultados sobre los que influye cada uno y los componentes más idóneos de la remuneración variable para cada situación.
La premisa central de este escrito es que la REMUNERACIÓN DE LOS EJECUTIVOS –entendiendo por tales a los responsables de posiciones directivas y gerenciales así como, en general, a los profesionales de superior calificación– NO TIENE COMO EJE AL PUESTO DE TRABAJO SINO A LA PERSONA en lo que respecta a sus competencias y performance. De ahí que en la publicación se sustente las razones y se exponga modelos de instrumentos ad hoc para establecer la paga EN FUNCIÓN DE LAS CUALIDADES PROFESIONAL-LABORALES Y LOS RESULTADOS del trabajo en este nivel de personal.
Programa de incentivos capitulo 10 gestión del talento humano, 3ra edición – ...Michael Vargas
Programa de incentivos capitulo 10 gestión del talento humano, 3ra edición – idalberto chiavenato
Diapositivas echas para exposicion en clase de Talento Humano II, Ingenieria Industrial, Universidad de Guayaquil
Exposición realizada por el método de evaluación de desempeño por Comparación por Pares o Parejas, lo cual actualmente no se usa, sino el de competencias.
Un deficiente enfoque de la remuneración variable encierra varios peligros. Uno de ellos: que no exista —o que el personal lo perciba así— una correspondencia entre su actuación y los resultados que dan lugar a la parte móvil de sus haberes. Esta publicación trata sobre la «vecindad» que debería existir entre los estratos de la organización, los resultados sobre los que influye cada uno y los componentes más idóneos de la remuneración variable para cada situación.
La premisa central de este escrito es que la REMUNERACIÓN DE LOS EJECUTIVOS –entendiendo por tales a los responsables de posiciones directivas y gerenciales así como, en general, a los profesionales de superior calificación– NO TIENE COMO EJE AL PUESTO DE TRABAJO SINO A LA PERSONA en lo que respecta a sus competencias y performance. De ahí que en la publicación se sustente las razones y se exponga modelos de instrumentos ad hoc para establecer la paga EN FUNCIÓN DE LAS CUALIDADES PROFESIONAL-LABORALES Y LOS RESULTADOS del trabajo en este nivel de personal.
Los resultados empresariales responden fundamentalmente a las decisiones y acciones de carácter estratégico y operativo superior procedentes de las posiciones y del personal clave inscrito en el núcleo del talento. El resto de los puestos y de los contingentes institucionales tienen una incidencia solo orbital sobre la performance de las organizaciones.
En esta publicación se expone cómo identificar y evaluar las posiciones y el personal que constituyen el núcleo del talento.
La conceptualización del «talento» así como la prelación de las «competencias» del personal no son cuestiones meramente académicas. Los errores de concepto en tales aspectos tienen determinante impacto negativo sobre las decisiones de selección, evaluación, retención y desarrollo del personal clave de las empresas y, por ende, sobre la actuación y los resultados terminantes de esta.
En esta publicación se esclarecen dichos conceptos y se definen con nitidez las prioridades de calificación demandadas por el trabajo en el escenario de cambios e incertidumbre que vivimos.
Las cuatro cuestiones clave para determinar si es pertinente y conveniente optar por incentivos individuales o colectivos. Una guía sin la que podría explorarse vías, caminos y encrucijadas, sin encontrar salida.
El Golpe de Calor es uno de los efectos del cambio climático...Iris Velasquez Pompa
El Golpe de Calor sólo uno de los problemas, lluvias abundantes, inundaciones, huracanes, climas extremos y sequías entre otros.
Qué hacer?
El Cambio Climático ya empezó. cambiar el uso de hidrocarburos de origen orgánico por energías limpias, es imperativo.
Evaluación y Desempeño de la Fuerza de Venta Aplicado a Distribuidora y Envas...Breitner Hernández
En este documento usted encuentra un sistema de evaluación y desempeño de la fuerza de venta, desarrollado de tal forma que sea de fácil compresión y ejecución.
Investigacion - Administracion de sueldos y salariosGabyHasra VTuber
La organización es un elemento importante para la eficiencia y la competitividad, especialmente en un entorno cambiante. En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional están involucrados los aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos empresariales. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas más complejos de la organización económica y social de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las más graves perturbaciones. La compensación es una forma de extinguir las obligaciones que se presenta cuando dos personas son deudoras la una de la otra produciendo el efecto, por el ministerio de la ley, de extinguir las dos deudas hasta el importe menor. Por lo tanto, existe compensación cuando dos personas reúnen la calidad de deudores y acreedores recíprocamente y por su propio derecho.
La escala salarial diferencia cada rol dentro de la empresa, es una herramienta que define una política salarial justa para los trabajadores de la empresa.
Las escalas salariales se diseñan para facilitar la administración de dichos salarios, asegurar un equilibrio interno y proporcionar remuneraciones competitivas en el ámbito laboral nacional.
Para lograr que el equipo de trabajo demuestre motivación y compromiso requiere que su salario sea balanceado, competitivo y justo a los ojos del trabajador.
Por todo esto, se requiere contar con una escala salarial que ayude a solventar las diferencias que existen entre las distintas actividades que existan.
Falta de definición precisa de los resultados esperadosManagers
Siguiendo con el desglose de las causas que ocasionan el fracaso de la gestión del cambio, retomamos el análisis de la causa primaria:
“Falta de definición precisa del cambio y de los resultados esperados” de la que ya habíamos desarrollado cuatro causas de segundo nivel, presentando a continuación seis causas adicionales del mismo tenor y una explicación de las mismas.
¡NADA DE FÓRMULAS, RECETAS O MECANISMOS PREFABRICADOS! En esta publicación explicamos cómo explorar el clima organizacional de la empresa, el sentir del personal, respecto a cuáles son los factores ESPECÍFICOS, PARTICULARES, ÚNICOS, que afectan su satisfacción o insatisfacción.
Desde luego esta exploración, llevada a cabo con profesionalidad, es la primera y única vía para tomar MEDIDAS CONCRETAS, EFICACES, conducentes a perfeccionar, mantener o enfrentar, según sea el caso, las múltiples variables que están afectando la actitud colectiva de los trabajadores respecto a la compañía particular.
Ni una grandiosa unidad de gestión humana, a la que se subordinan todas las acciones y decisiones estratégicas y operativas en cuanto a la conducción del personal de la empresa. Ni tampoco una nimia dependencia encargada de tareas meramente administrativas como el control de la asistencia y la puntualidad, la programación de las vacaciones, la confección de planillas o la organización de eventos. En esta publicación se delimita en forma precisa cuál es o debería ser la auténtica misión y fronteras de una gerencia de gestión humana, en orden a que exista un rumbo en la conducción del personal y que se minimicen las posibilidades de malentendidos o conflictos con las demás unidades de la organización.
Son innumerables las publicaciones, seminarios, cursos, foros y sistemas que hoy tienen como centro a las competencias. Algunos ejemplos: la «selección del personal por competencias», «la evaluación por competencias», la «remuneración por competencias», el «desarrollo del personal por competencias», la «educación basada en competencias» y, en fin, «la gestión por competencias».
Esta presentación devela, en forma rigurosa, precisa y exacta, qué son las competencias, cuál es su génesis, cuáles son sus propiedades y, en especial, dónde es imprescindible aplicárseles y dónde simplemente es un despropósito hacerlo. En verdad su finalidad es frenar la vulgarización y mercantilización de este concepto que en esencia atañe a una trascendente característica humana.
Paso a paso, en esta publicación se explica cómo efectuar un diagnóstico estratégico con rigor y acierto.
Erróneamente y con no poca frecuencia se considera que la sola identificación de las fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos de la empresa –llámense FODA, apelando a sus siglas en inglés– constituye un diagnóstico estratégico. Aquí rebatimos tal primario supuesto con solo revelar de manera directa, cómo arribar efectivamente a un riguroso y válido diagnóstico.
El video ilustra la metodología con variados casos tomados de nuestras vivencias como directivos, gerentes, consultores y docentes.
UN MODELO SIMPLE Y DIRECT0 PARA EL GOBIERNO EMPRESARIAL EN TIEMPOS DE INCERTI...Santiago Segura Rodríguez
Este video, breve y esencial, presenta un modelo que busca aportar perspectiva y presteza al análisis y la toma de decisiones en los campos de la estrategia, la organización y la dirección empresarial.
Apelando a la incertidumbre como hilo conductor, el modelo expone conceptos sustanciales enfilados a otorgar coherencia y solidez a conclusiones y definiciones que, en su ausencia, suelen resultar tardías o nunca asoman.
En este escrito nos circunscribimos a efectuar un deslinde terminológico, en vista de los problemas que resultan –en los medios empresariales y académicos– del frecuente uso impreciso e incluso erróneo de los vocablos «talento» y «competencias».
Vivimos una implacable era de cambio que envuelve a países, instituciones, comunidades y aún familias. De ahí que el gobierno del cambio sea hoy un asunto trascendental que si no se ejecuta correctamente puede tener severas y aún nefastas consecuencias sobre el ámbito particular.
Esta publicación expone un modelo, simple y directo, que constituye una valiosa herramienta para encontrar la raíz de determinado o determinados síntomas percibidos en el proceso de cambio.
Con más de 35 mil visitas, este video expone la segunda parte del tema «EVALUACIÓN DE PUESTOS Y ESTRUCTURAS SALARIALES». Plantea cómo diseñar la estructura salarial de la empresa una vez culminada la evaluación de sus puestos, tópico que es expuesto en un primer video también publicado en SlideShare.
Con más de 60 mil visitas, este video consigna la primera parte del tema «EVALUACIÓN DE PUESTOS Y ESTRUCTURAS SALARIALES». Expone los fundamentos y modus operandi para diseñar un sistema de Evaluación de Puestos, técnica cuyo objetivo es implantar y preservar la equidad interna de los salarios.
Un segundo video —también publicado en SlideShare— trata sobre el diseño de las estructuras salariales.
2. En los sistemas de remuneración variable los ingresos de los trabajadores
están compuestos por dos componentes: una parte fija y otra sujeta en
alguna forma a la consecución de ciertos resultados.
La remuneración variable puede adoptar un sinfín de formas y tiene las
más diversas denominaciones, por ejemplo, pago por performance,
participación en los resultados o compensación flexible.
Sus objetivos centrales son dos:
1. Impulsar la atención del trabajador hacia los resultados y,
consiguientemente, motivarlo a que aplique sus mejores recursos para
lograrlos.
2. Transformar una parte de los haberes en costos variables o
semivariables, al atar la fracción móvil de la remuneración a los
ingresos, a los costos o a las utilidades empresariales.
4. 1. Variabilidad de los resultados del trabajo
Los logros del trabajo —precisamente
el factor determinante de las
retribuciones diferenciadas— deben
estar sujetos a una significativa
indeterminación.
Si ese no fuera el caso, ¿qué propósito
podrían tener y en qué se sustentarían
haberes variables otorgados sobre la
base de resultados que afloran en
idénticos términos sean cuales fueren
las circunstancias?
5. Los resultados por compensar deben
ser susceptibles de ser medidos o al
menos juzgados con razonable
objetividad y, en el mismo sentido, de
ser confrontados, contando con un
apropiado margen de crédito, con los
objetivos, las metas o los estándares
pronosticados.
Si un dispositivo para este fin no
ofreciera garantías a tal respecto, en
vez de impulsar la eficacia podría
constituir un factor de recelo y de
malestar hacia el sistema de haberes.
2. Performance medible
6. El dispositivo de pago variable debe
ser claro y comprensible para todos. La
transparencia debe imperar en sus
diversos elementos y fases: desde la
revelación de su real fin, incluso por la
forma como se fijan las metas, hasta
con la posibilidad de comprobación,
por cada quien, de la manera en que se
computan y recompensan sus resul-
tados.
La comprensión del mecanismo y la
límpida comunicación de sus reglas así
como de los sucesivos resultados, son
los cimientos de la credibilidad. Y esta
es la piedra angular de todo plan de
este tipo.
3. Comprensibilidad y credibilidad
7. Los resultados que definirán la
compensación diferenciada deben
depender en gran medida del celo, el
esfuerzo y las competencias ejercitadas
por la persona.
Si, por ejemplo, los outputs del trabajo
fl u c t u a r a n e n f u n c i ó n d e l
comportamiento de elementos del
entorno, de la performance de medios
a u t o m a 0 z a d o s o d e m e j o r a s
tecnológicas, devendría en inú0l, si no
en contraproducente, cualquier
diferenciación de retribuciones en
función de factores sobre los que el
individuo o el grupo no ejercen
influencia relevante.
4. La Influencia del trabajador
8. El solo premio monetario, sea cual
fuere su monto, es insuficiente para
asegurar el éxito de un programa. La
forma de gobernar el sistema es un
ingrediente decisivo.
La participación de todos los
involucrados, el intercambio de ideas,
la acogida de las sugerencias y los
aportes, las felicitaciones tanto
públicas como privadas, las cele-
braciones, la comunicación destacada y
oportuna de los avances y de los
resultados son elementos que explican
por qué muchos proyectos tienen éxito
mientras otros fracasan.
5. Generador de competitividad y entusiasmo
9. En todo caso, la incorporación y el sostenimiento
de disposi3vos de remuneración variable en la
empresa deberían obedecer a decisiones bien
meditadas , ya que en este campo las medidas de
regresión o alteración suelen tener un impacto
especialmente adverso e implicar secuelas en el
mediano e incluso el largo plazo.