TEMA 05: ANALISIS DE PROCESOS

Tema Nº 05: Análisis de Procesos Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE al final de la clase el estudiante: Explicar un método sistemático para analizar procesos. Definir diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de procesos. Identificar sistemas de medición para evaluar procesos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE APRENDIZAJE al final de la clase el estudiante: Describir los gráficos de pareto, diagramas de causa efecto y simulación de procesos. Describir como se usa el benchmarking para crear mejores procesos. Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia.

ANALISIS DE PROCESOS EN LA ORGANIZACION

1. Los objetivos del proceso (para qué) 2. El medio en el que se desarrolla (dónde) 3. Los recursos necesarios (con qué) 4. Los instrumentos utilizados (de verificación y control) 5. Los actores involucrados (quiénes) 6. La dirección (gestión del proceso) 7. Los resultados obtenidos (satisfacción del cliente) COMPONENTES: ANÁLISIS DE PROCESOS

Requerimientos del servicio directo (Requisitos de la calidad del procedimiento) Requerimientos del proceso (Requisitos de calidad del servicio) Requerimientos del sistema (Requisitos de la unidad) Construcción de indicadores (monitorización) Identificación de actividades críticas (para la Mejora) Diseño y rediseño de proceso (Reingeniería) Control del Proceso ( Sistemas maduros y estandarización) APLICACIONES : ANÁLISIS DE PROCESOS

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES (que hacer) 2. DEFINIR EL ALCANCE (hasta donde) 3. DOCUMENTAR EL PROCESO (que procedimientos) 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO (como se esta trabajando) 5. REDISEÑO DEL PROCESO (como deberia ser) 6. IMPLEMETAR LOS CAMBIOS (que cambios hacer) PASOS: METODO SISTEMATICO

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Prestar atencion a los 4 procesos centrales: Relacion con Proveedores I&D de Productos y Servicios Surtido de pedidos Relacion con los clientes

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES RELACION CON PROVEEDORES

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES I&D DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES SURTIDO DE PEDIDOS

1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES RELACION CON LOS CLIENTES

2. DEFINIR EL ALCANCE EQUIPO DE DISEÑO

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes

Mejora del desempeño para maximizar el acceso y la calidad para los clientes 14-

Metas de la sesión Los participantes explorarán La estrategia de mejora del desempeño (MD), el marco y los factores que influyen en el desempeño Cómo funciona la MD Beneficios del uso de la MD 14- 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

E  D El esfuerzo no es lo mismo que el desempeño 14- 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

¿Qué es el desempeño? Las tareas que las personas realizan y los resultados 14- 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Factores que influyen en el desempeño Expectativas claras respecto al trabajo Retroinformación clara e inmediata en cuanto al desempeño Motivación —incentivos transparentes para desempeñarse como se espera Conocimientos y capacidades —información basada en el trabajo y competencias técnicas 14- 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Factores que influyen en el desempeño (continuación) Apoyo de la organización —dirección estratégica, funciones y responsabilidades del trabajo, sistema de supervisión de apoyo Entorno —instrumentos, suministros y lugar de trabajo adecuados y apropiados 14- 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Factores de desempeño — Actividad individual Respecto a elementos que le ayudarían a realizar mejor su trabajo —determinar el factor de desempeño de cada uno Coloque cada tarjeta o nota adhesiva en una caja apropiada en la pared Lea todos los elementos escritos ¿Qué conclusiones puede sacar? 14- 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Mejora del desempeño (MD) Proceso para lograr los resultados institucionales e individuales deseados Meta: prestación de servicios de salud de alta calidad y sostenibles para los clientes 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

¿En qué se diferencia la MD de otras estrategias relacionadas con la calidad? Proceso sistemático para analizar brechas mensurables que existen entre el desempeño deseado y el real, y dirigir intervenciones a las causas fundamentales de las brechas de desempeño para lograr los resultados institucionales e individuales deseados 14- 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

14- Falta de datos y de información Falta de motivación y de incentivos Falta de instrumentos y de equipo Falta de conocimientos y de capacidades “ Cuando se tiene martillo… todo clavo se puede clavar.” Capacitación 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

14- Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Marco de mejora del desempeño Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Brecha Seleccionar intervenciones ¿ Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

14- Etapa 1 Marco de mejora del desempeño (continuación) Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Brecha Seleccionar intervenciones ¿ Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Etapa 1: Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Los interesados directos inician el proceso de MD al pedir ayuda cuando tienen problemas o al solicitar una intervención particular Usted recopila información de los interesados directos Los interesados directos se reúnen para ponerse de acuerdo acerca de los resultados deseados 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

14- Etapa 2 Marco de mejora del desempeño Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Brecha Seleccionar intervenciones ¿ Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Ejemplos de desempeño deseado Asesorar en PF al 100% de los clientes elegibles Supervisar a los proveedores conforme a las normas, es decir, realizar una visita por trimestre Practicar la prevención de infecciones, conforme a las normas, en el 100% de los casos 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Uso de la técnica de “espina de pescado” en el análisis de causas fundamentales EFECTO: Personal repite pruebas de laboratorio innecesariamente MOTIVACIÓN CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS RETROINFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO APOYO DE LA ORGANIZACIÓN ENTORNO E INSTRUMENTOS EXPECTATIVAS DE TRABAJO Ausencia de procedimientos para descripción de pedidos Falta de sistema de motivación Personal mal capacitado Ausencia de fondos Equipo desechable deficiente Mala calidad Ausencia de fondos Selección inadecuada Hora incorrecta de toma de muestra Coeficiente incorrecto de sangre-coagulante Personal no capacitado No sistema de supervisión Personal descuida el almacenamiento Material escaso Ausencia de retroalimentación Recopilación insuficiente Ausencia de descripción del trabajo No hay directrices escritas Equipo dañado Mantenimiento inadecuado Peronal no capacitado Ausencia de fondos Ausencia de procedimientos para toma de muestras 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Marco de mejora del desempeño Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Etapa 3 Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Brecha Seleccionar intervenciones ¿ Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Etapas 2-3: Guía de MAC para la selección y elaboración de intervenciones 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION Normas/Regulaciones P A R Organización del trabajo Participación de la comunidad Entorno del trabajo/Incentivos al proveedor Participación del cliente Liderazgo Capacitación Herramientas de trabajo Supervisión de apoyo Solución de problemas Suministros/Logística Indicadores/Certificación

14- Marco de la mejora del desempeño Etapa 4 Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Brecha Seleccionar intervenciones ¿ Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

14- Considerar el contexto institucional – misión, metas, estrategias, cultura y perspectivas de los clientes y de la comunidad Marco de la mejora del desempeño Etapa 5 Definir el desempeño deseado Describir el desempeño real Monitorear y evaluar el desempeño Poner en práctica las intervenciones Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos Brecha Seleccionar intervenciones ¿ Qué puede hacerse para cerrar la brecha de desempeño? Buscar las causas fundamentales. ¿Por qué existe la brecha de desempeño? 4. EVALUAR EL DESEMPEÑO SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS III

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO Si “una imagen vale más que mil palabras, un diagrama vale más que mil procedimientos"

DIAGRAMA DE FLUJO Método que describe gráficamente un proceso mediante símbolos, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. Actividades Decisión Fin Inicio

Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:

Diseñar un diagrama de flujo que solicite un número y determine si este es par o es no es par. El diagrama deberá de solicitar los datos necesarios y mostrar el resultado.

Flujo respuesta a usuarios por consultas en página web.

Reemplazar los procesos anteriores con el nuevo para prevenir que vuelva a ocurrir el problema o sus causas-raíz. En cada punto de control debemos establecer definicio-nes operativas. Por ejemplo, para las frases “cliente satisfecho”, “buen cliente”, “sí lo están usando”, hay que determinar ¿qué significa eso? ¿cómo se mide?

DIAGRAMA DE FLUJO: DESPIECE DE VACUNO

DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP): PIÑA ENVASADA

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo. Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama. Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos. RECOMENDACIONES

DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP) Y SU DESCRIPCION DE OPERACIONES

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DE DATOS

HOJA DE VERIFICACION OBJETIVO Registra, clasifica y ordena los datos de tal modo que sea claro, facilitando su análisis é interpretación. Permite detectar el patrón de comportamiento del trabajo. Una hoja de registro es un formato pre-impreso en el cual aparecen los items que se van a registrar, de tal manera que los datos pueden recogerse fácil y concisamente.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN Definir lo que se va a investigar (ayuda a determinar el tipo de hoja a utilizar) Planear y recabar toda la información necesaria. Fijar la periodicidad de colección de datos (diario,c/hr, semanal etc.). Elaborar la hoja para recoger los datos (definir tamaño, nombre, período etc.) Dejar a la derecha de c/artículo un espacio . Evitar perder el rastro de la toma de datos. Poner nombre a la hoja y leyenda sobre la fuente de la información.

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS Llamada Hoja de Registro, Verificaci ó n, Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones seg ú n categor í as , mediante anotaci ó n y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos Funciones generales Fá cil la recopilaci ó n de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas f á cilmente y analizarlos autom á ticamente. REFLEJAR VERDAD Función De distribuci ó n de variaciones de variables de los art í culos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.) De clasificaci ó n de art í culos defectuosos.- De localizaci ó n de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificaci ó n de chequeo o tareas de mantenimiento. .Como se recoger á n los datos, tipo de documentos, utilización de informaci ó n recopilada. . Como se analizar á , quien se encargar á de la recogida de datos, frecuencia de análisis . Donde se va a efectuar.

¿Qué es el Histograma de Frecuencia? El histograma de frecuencias es una herramienta para hacer seguimiento de la variación. Es - en términos sencillos - una “instantánea” del proceso, que muestra : a ) La dispersión de las mediciones. b ) La cantidad existente en cada una de las mediciones. Un histograma puede ser utilizado con datos discretos o continuos y la forma que adopta da también información valiosa respecto a la población de donde se obtuvo la muestra. Los datos que tomamos de un proceso, cualquiera sea su naturaleza, presenta dispersión.

Preparación de los Histogramas 1. Histogramas para distribuciones discretas Contamos el número de veces que se repite cada dato y graficamos los mismos en un gráfico de barras verticales, colocando en el eje de las abscisas la escala de valores discretos y en el eje de las ordenadas, la frecuencia con la que se repite cada valor. 2. Histogramas para distribuciones continuas Paso 1: Recopilación de datos. Paso 2: Encontrar y señalar las cantidades Mayor y Menor de cada grupo. Paso 3: Se encuentra la cantidad Mayor y Menor de la Tabla.

Paso 4: Calcular el rango de los datos. Paso 5: Determinar los intervalos de clase del histograma. Paso 6: Determinar Intervalos, Límites y Puntos Medios. Paso 7: Determinar las frecuencias. Paso 8: Preparar el histograma de frecuencia. Al dibujar el histograma, es necesario : Marcar e identificar la escala vertical. Marcar e identificar la escala horizontal. Dibujar las barras de acuerdo a las anotaciones. Identificar el histograma.

Determinar la forma de la distribución a partir del perfil del Histograma a ) Por el tipo de Distribución Histograma Normal Histogramas Normales.- Los datos obtenidos de un proceso estable, usualmente producen un histograma que es más elevado en el centro y declina simétricamente hacia los dos lados derecho e izquierdo.

Histograma “rueda dentada” Histogramas “rueda dentada”.- La alternancia de picos y depresiones produce una pauta que asemeja una rueda dentada. Las amplitudes de sección que son múltiplos enteros de la unidad de medida de la escala, produce este perfil como consecuencia del modo con que se lee la escala durante la medición.

Histograma de doble pico Histogramas de doble pico .- Los dobles picos aparecen si se mezclan datos de diferentes materiales que tienen diferentes medias. Este problema se corrige estratificando los datos y haciendo dos histogramas nuevos. Los histogramas de los picos derecho e izquierdo aparecerán entonces como dos histogramas normales y se aclararán las diferencias entre los diferentes estratos de datos.

Histograma con isla aislada Histogramas con islas aisladas.- Apartada de un histograma normal, aparece una pequeña isla aislada. La mezcla accidental de datos de otra distribución produce este tipo de histograma.

EL HISTOGRAMA Es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno

DEFINICIÓN: Es una gráfica de barras en la que; los datos e ideas se clasifican por orden de importancia ( o valor ) descendente. La posición de las barras refleja la importancia relativa de las causas o categorías que se asocian con las barras. PROPÓSITO Y BENEFICIOS: Elaborar un Diagrama de Pareto es un paso fundamental para efectuar mejoras. Tener presente que : Entre muchas variables presentes, solo hay unidades pocas de importancia vital ( cerca de un 20 % que representa el 80 % del problema ) y muchas de poca importancia ( cerca de un 80 % que representa el 20 % del problema ).

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO A.- Cuestiones previas al preparar los Diagramas de Pareto : a) Registrar el número total de elementos, valores en dinero y las fechas o las horas en que se recogieron los datos. b) Estratificar los datos según diferentes causas. c) Si es posible, expresar la pérdida en términos monetarios. d) El período de preparación del Diagrama de Pareto no debe ser ni tan corto ni tan largo. e) Si se ejerce una acción, dibujar los diagramas de Pareto antes y después, con objeto de comprobar los resultados. f) Estratificar los diagramas de Pareto por horas, máquinas, etc. g ) Desglosar los problemas mayores con más detalle y preparar diagramas de Pareto individuales para ellos.

B.- Algunos aspectos que se deben considerar cuando se interpretan y usan los diagramas de Pareto. a) Empezar con problemas cuya solución aporten los mayores beneficios, de solución fácil y de poco costo. b) Formar equipos de personas de todos los departamentos involucrados y hacer que cada departamento discuta las propuestas hasta encontrar una solución. c) Preparar diagramas de Pareto para cada mes y/o período contable cuando : Los defectos o las pérdidas más frecuentes decrecen súbitamente. Diferentes tipos de defectos decrecen de una forma casi uniforme. El defecto o pérdida más frecuente cambia todos los meses.

DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE P ARETO PASO 1 : Decidir que elementos se estudiarán y cual será la metodología de la recolección de datos. PASO 2 : Establecer las categorías o causas en orden descendente de frecuencia de ocurrencia. PASO 3 : Calcular los totales acumulados. PASO 4 : Dibujar, colocar títulos y escalas a los ejes horizontales y verticales. PASO 5 : Dibujar barras para cada causa o categoría. PASO 6 : Dibujar la línea del total acumulado. PASO7 : Etiquetar el diagrama : Colocar la información necesaria

TIPOS DE DIAGRAMAS DE PARETO 1. Diagrama de Pareto de Fenómenos. Relaciona los resultados indeseables, y se utiliza para averiguar cual es el problema principal. 2. Diagrama de Pareto de Causas Relaciona las causas en los procesos, y se utiliza para determinar la causa principal del problema. 3. Diagrama de Pareto Matricial Es un diagrama de Pareto que adopta esta denominación, por que las columnas y la línea acumulativa, resultan de un diagrama de matriz a manera de proyección.

Diagrama de Pareto por Costos Items Defectuosos Número de Rechazos Costo de Reparación Costo de Fallas Costo Acumulativo 150 500 700 200 300 50 100 600 100 30 70 40 100 80 90000 50000 21000 14000 12000 5000 8000 90000 140000 161000 175000 187000 192000 200000 1.Apariencia 2.Partes defect. 3.Soldado. 4.No encaja 5.Desajuste. 6.Parte faltante 7.Otros

1 2 3 4 5 6 7 100% % acumulativo costo de fallas (miles de soles ) Diagrama de Pareto por Cost os

Diagrama de Pareto por Fenómenos Items defectuosos No de Rechazos No Acumulativo de Rechazos 700 500 300 200 150 50 100 700 1200 1500 1700 1850 1900 2000 1.Soldado 2.Partes defect. 3.Desajuste. 4.No encaja 5.Apariencia. 6.Parte faltante 7.Otros

¿Qué es y para qué sirve? También se le conoce como Diagrama de dos Variables, que es utilizado para mostrar si existe una relación entre dos variables. Las variables como parte del proceso pueden ser contadas y medidas. Los ejemplos de variables incluyen velocidad, disponibilidad de maquinaria, cargo, tiempo, copias al mes, número de errores, número de horas. Por ejemplo : ¿ Hasta que punto se afectará las dimensiones de una parte de una máquina, por el cambio en la velocidad de un piñon ? Las dos variables que trata esta herramienta pueden enmarcarse así :

¿Qué es y para qué sirve? A ) Una característica de calidad y un factor que afecta B ) Dos características de calidad relacionadas, o C ) Dos factores relacionados con una sola característica de calidad

¿Como elaborar un Diagrama de Dispersión? PASO Nº 1 : Reunir pares de datos ( x,y ), cuyas relaciones se desea estudiar. Organizar dichos datos en tablas. Se recomienda tener al menos 30 pares de datos. PASO Nº 2 : Encontrar los valores mayor y menor para “X” e “y”. Decidir las escalas que van a indicar en los ejes horizontal y vertical de manera que ambas longitudes sean aproximadamente iguales. PASO Nº 3 : Registrar todos los datos en el gráfico, y cuando se obtengan los mismos valores en diferentes observaciones, mostrar estos puntos haciendo círculos concéntricos ( O ), o registrar el segundo punto muy cerca del primero

PASO Nº 4 : Todos los aspectos que sean de utilidad, así mismo se debe cerciorar que todos los items estén incluídos, de tal forma que cualquier persona pueda comprenderlo de inmediato, a través de : a ) Título del diagrama b ) Período del tiempo c ) Número de pares de datos d ) Título y unidades de cada eje e ) Nombre del responsable del diagrama.

x Correlación claramente positiva y y x x x x x x x x x x x x Correlación Positiva x Correlación Negativa x x x x x x x x x x x x x x x y y x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x No hay correlación

El coeficiente de determinación R Se define como la proporción de la variación de Y, explicada por la regresión de Y en X : SCr = 1 - Sce = 1 - ( Yi - Yi ) SCt SCt ( Yi - Y ) 2 2 El puede variar entre 0 r 1, cuando este valor se acerca mas a 1 nos indica la existencia de una correlación perfecta, entonces la línea de regresión explica o predice la variable dependiente. 2 R 2 = R 2

El coeficiente de correlación ( r ) Es la raíz cuadrada de R. Se calcula el coeficiente de correlación entre dos variables para determinar el grado de relación que existe entre estos. También puede ser calculado de la siguiente manera : S (XX) = i=1 n Xi 2 - ( ) 2 S ( YY ) = Yi - ( Yi ) n 2 2 S (XY) = XiYi - ( Xi ) ( Yi ) n Cuando r está cerca de 1 indica una correlación fuerte entre X e Y; cuando r está cerca de 0 la correlación es débil o no existe r = S ( XY ) S (XX) S (YY ) i=1 n (Xi) n

ANÁLISIS DE REGRESIÓN Cuando vemos que existe una correlación entre dos variables, se nos puede ocurrir que se quiera saber cuan fuerte es esa relación; es decir cual es la relación matemática entre ellas. Para ello se aplica la ecuación de regresión lineal o simple. Se basa en la ecuación de la línea recta : y = a + bx donde : b = S (XY) a = y - b x S (XX)

Procedimiento : Paso 1 Se calcula tanto x como y Paso 2 Se calcula S (XX) y S (YY) Paso 3 Se calculan el coeficiente de regresión b y la constante a Paso 4 Se plantea la ecuación de la recta de regresión

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO O ISHIKAWA ( Espina de pescado o fish bone ) ¿ Qué es el Diagrama de Ishikawa ? Es una representación gráfica que usa flechas para indicar la relación que existe entre los resultados de una actividad y las causas que la originan. Propósitos y beneficios Enumera y organiza las ideas obtenidas de la Tormenta de ideas y ayuda a clasificarlas en categorías básicas. Muestra las relaciones entre ideas. Agrupa las ideas por categorías, principales, y ayuda a completar la tormenta de ideas. Es útil para la evaluación de causas adicionales.

Ayuda al equipo para el seguimiento del proceso de solución de problemas. Funciona como un registro de la tormenta de ideas. El Diagrama de Causa - efecto está basado en la Filosofía Budista : “ Todo efecto, tuvo su causa, así como toda causa tendrá su efecto “.

Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943 en la Kawasaki Iron Works del Japón. Desarrollo de un Diagrama Causa – Efecto PASO 1 : Reunir al personal involucrado en el problema y constituir un equipo. PASO 2 : Definir el problema o efecto

PASO 3 : Determinar las categorías principales de las causas del problema. MATERIALES .-Descripción de las características y especificaciones de la materia prima a utilizarse en el proceso. MANO DE OBRA .- Análisis del personal que interviene en el proceso. MÉTODOS .- Descripción general de la metodología del trabajo. MAQUINARIA .- Tipo, capacidad, eficiencia, características y unidades utilizadas durante el proceso. MISCELÁNEAS .- Todas las otras variables no consideradas anteriormente

A medida que cada participante va sugiriendo las causas que considere atribuibles, estas se van destinando a cada una de las grandes categorías. PASO 4 : Iniciar la construcción del diagrama Causa - efecto

PASO 5 : Dibujar la “Espina del Pescado” PASO 6 : Añadir las causas principales PROBLEMA PROBLEMA MÉT. MÁQ. MAT. M.O

PASO 7 : Adicionar las ideas de la tormenta PROBLEMA MÉT. MÁQ. MAT. M.O PROBLEMA MÉT . MÁQ. MAT. M.O Causas del Primer nivel Causas del Primer nivel Causas del Segundo nivel

PROBLEMA MÉT. MÁQ. MAT. M.O PROBLEMA C. 2do nivel MÉT. MÁQ. MAT. M.O C. 1er nivel C. 3er nivel C. 4to nivel C. 5to nivel Causas del Primer nivel Causas del Segundo nivel Causas del Tercer nivel

PASO 8:Identificar causas raíz potenciales. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Causa del segundo nivel (espina hija) Causa del tercer nivel (espina nieta) Causa del primer nivel (espina madre) Causa factores PROBLEMA MÉT. MÁQ. MAT. M.O C. 1er nivel C. 3er nivel C. 4to nivel C. 5to nivel C.2do nivel

PASO 9 : Verifique cada causa raíz potencial “ UTILIZAR HOJAS DE CHEQUEO” Sugerencias Utiles Simplificar el Diagrama de “espina de pescado” antes de presentarlo, removiendo distracciones y enfocando nuestra atención sobre relaciones “Causa-efecto” verdaderamente importantes.

Cuando el diagrama de espina de pescado se vuelve demasiado complejo para ser entendido, proceder a fraccionarlo en varios diagramas. ¿ Qué tan profundo debe usted llegar con el análisis ? “ Lo suficiente como para poder trabajar el efecto (problema) hacia atrás hasta llegar a las causas raíz”. Una regla es preguntarse, por lo menos cinco veces: “ ¿ Qué es lo que ocasiona que esto ocurra ?” No se conforme con una causa raíz potencial, pero no quiera ir más allá de donde es humanamente posible. La única forma de confirmar la identificación de la causa raíz es reduciéndola o removiéndola del ambiente de trabajo actual y observando si el efecto (problema) muestra alguna mejora a consecuencia del cambio. El análisis de “ Causa - efecto” implica tiempo, paciencia y vocación de investigador. El éxito de la técnica depende de un alto grado de persistencia de quienes lo efectúan.

Dificultades en la limpieza Medio ambiente Medio ambiente Materiales Empleados Equipo Falta de entrenamiento No aprende de los demás Falta de disciplina Retirar topes de puertas Café de los basureros Quemaduras de cigarrillos En los azulejos En la madera El jabón se derrite Champú para alfombras Enderezar muebles Requisiciones incompletas Cera para pisos de especificación errónea Exceso de muebles Calidad se deteriora Se hace trabajo extra Se cambian empleados del área El área se deteriora Se espera No se hace el trabajo Ultimo paro para encerrar Velocidad de pulidoras No muy buenos Trabajadores No se puede tener La calidad se deteriora Aspiradora Faltan El interruptor de encendido esté descompuesto No trabajan bien

Tipos de Diagrama de Causa - Efecto 1. Diagrama de Causa - Efecto-Why (por qué) Identifica las causas potenciales del problema 2. Diagrama de Causa - Efecto-How (cómo) Identifica las soluciones potenciales del problema. 3. Diagrama de Causa - Efecto del proceso Sigue el flujo de los materiales en el proceso, incorporando en cada etapa, todas las causas que puedan influir sobre la variable que estamos analizando. Este diagrama es aplicable a situaciones tales como :

Demoras en la entrega. Desperdicio de un insumo en particular, que se pierde o consume en el proceso.

Diagrama de causa y efecto de procesos con huesos principales Retirar platos sucios Empleados Materiales Método Limpiar mesa Empleados Mètodo Equipo Materiales Poner mesa Mètodo Empleados

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO TIPO PARALELO PROCESO 3 EFECTO GLOBAL PROCESO 2 PROCESO 1 PROCESO 3 PROCESO 3

Diagrama de Causa - Efecto, Tipo Why ( Por qué? ) ¿ Porqué surge este problema ? Tipo búsqueda de causa Eficaz porque la contramedida considera la raíz del problema Ejemplo Amplia variación en resistencia CAUSA RESULTADO

Diagrama de Causa - Efecto, Tipo How ( Cómo? ) Cómo resolver este problema ? Tipo desilusión contranatura Asegurarse que la contramedida no se dirige meramente a los síntomas Ejemplo Reducción de la variación de dimensiones MÉTODO META

DIAGRAMAS CAUSA -- EFECTO Es educativo, sirve para CONOCER en profundidad el proceso, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas, guía las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

SELECCIÓN DE DATOS (hacer ejemplo 5.3)

SIMULACION DE UN PROCESO Preparación Pedido ATENDER PEDIDO MANTENIMIENTO COMPRAS ENTREGA Calentar Horno Preparar Pizza (mezclar ingredientes) Hornear Pizza Empaquetar Pizza Entregar Pizza a Repartidor Recepción del Pedido Preparar Ingredientes

TEMA 05: ANALISIS DE PROCESOS

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