Segunda parte del tema de organización de la empresa, donde se habla de la centralización y descentralización y la dirección participativa

1. 4.3. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes
aspectos de la empresa. Podríamos decir que la dirección ejerce tareas de gobierno
sobre una entidad, con visión de conjunto sobre la misma y capacidad de decisión
sobre sus diferentes aspectos.
Por el contrario, el término gestión suele tener un alcance más limitado.
Entendemos por gestión, de una empresa, el conjunto de actuaciones que posibilitan
la realización de un plan o parte del mismo.
Autoridad, centralización y descentralización:
En la actualidad, la dirección y la gestión están muy tecnificadas, la dirección de
las empresas, que mayoritariamente adoptan forma de sociedad, no está en manos de
los dueños del capital, sino de directivos profesionales que rinden cuentas ante éstos
en los órganos sociales de las compañías. Si unimos este fenómeno al constante
crecimiento de las empresas, nos encontramos con una progresiva descentralización
de los centros de poder y del ejercicio de la autoridad.
Si tenemos presente la concentración o desconcentración del poder, y la
consiguiente centralización o descentralización de la autoridad derivada del mismo,
podremos catalogar a las empresas conforme al estilo de dirección que prevalece en
las misma. Así, aquellas entidades en las que el poder se concentra en pocas manos,
suelen tener direcciones autoritarias y muy centralizadas; por el contrario, las
empresas con diversos centros de poder suelen adoptar modelos de dirección menos
autoritarios, más democráticos y más descentralizados.
Existen empresas centralizadas que concentran buen número de sus
actividades en departamentos comunes para toda la compañía; por el contrario, en
otras más descentralizadas, cada área de responsabilidad goza de mucha autonomía y
existe pocos departamentos comunes para toda la empresa.
Las empresas con mucha descentralización operativa suelen tener estilos de
dirección más democráticos que las que tienen estructuras muy centralizadas; no
obstante, esta relación no siempre se cumple.
Los excesos de centralización tienen el riesgo de propiciar direcciones
demasiado autoritarias, escasa participación del personal y desmotivación en el
mismo. Por otro lado, si la descentralización es excesiva, pueden surgir problemas de
descoordinación, de competencia y de conflictos entre las distintas áreas de la
empresa. Sin duda la solución ideal consiste en combinar centralización y
descentralización de forma adecuada, teniendo en cuenta las características de cada
entidad.

2. Delegación de autoridad:
Mediante la delegación de autoridad quienes ocupan posiciones de mayor
rango jerárquico en una entidad ceden parte de sus funciones de mando a personas
que se encuentran en niveles subordinados; éstas ejercen dichas funciones con mayor
o menor grado de autonomía, y responden ante los primeros.
La delegación de autoridad es una modalidad descentralizada de ejercicio del
poder; mediante ella se pretende que la autoridad emane de diferentes puntos: La
mencionada delegación adquiere especial importancia en organizaciones
descentralizadas y es una característica de los estilos de dirección democráticos.
Los motivos que impulsan a la dirección de una empresa a plantearse la
necesidad de delegar autoridad son varios:
- Crecimiento de la empresa: Cuando las empresas adquieren dimensiones
importantes es preciso organizarlas mediante departamentos que asuman
diferentes tareas o se ocupen de parcelas concretas de su actividad. Estos
departamentos deben tener cierto grado de autonomía, y quienes los dirigen
han de disponer de la autoridad suficiente para tomar las decisiones necesarias
para su funcionamiento; de otro modo, en los niveles superiores de la empresa
se producirían excesos de trabajo que harían inviable o excesivamente lenta la
marcha de la entidad.
- Dificultades para ejercer el mando centralizado: Algunas empresas tienen
centros de actividad muy dispersos geográficamente; en estos casos, el mando,
coordinación y control demasiado centralizado se hace difícil y en consecuencia
se requiere una estructura descentralizada, con autonomía funcional. Cuando
se adopta esta forma de organización, la delegación de autoridad se hace
necesaria, ya que cada departamento territorial debe contar con la capacidad
suficiente para tomar decisiones y dirigir su actividad sin que sea precisa la
dependencia de la central.
- Estilos de dirección democráticos: Los gerentes que tienen talante
democrático y participativo confían en el equipo humano que tiene a su cargo y
están dispuestos a dar oportunidades al talento y capacidad de las personas
que trabajan con ellos. Quienes adoptan este estilo de dirección piensan que
pueden surgir muchas innovaciones y mejoras de los mandos y de los
trabajadores que dependen de ellos; por eso delegan parte de su autoridad y,
en consecuencia, aceptan que éstos actúen con cierta autonomía.
- Políticas de motivación del personal: Otorgar responsabilidad en el trabajo y
dar participación en las decisiones de los órganos superiores es una forma de
conseguir la motivación del personal. Para que esta política participativa sea
posible, es preciso que la autoridad se distribuya, evitando su concentración en
unas pocas manos.

3. Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz:
Desconcentrar poder y, en consecuencia, delegar autoridad está ligado
al talante democrático y participativo de la dirección; por eso se considera
como algo positivo y muchas entidades propagan esta política. Pero si se quiere
que la delegación de autoridad sea eficaz deben respetarse algunos principios:
Principios para conseguir una
delegación eficaz
Influencia en la eficacia de la
delegación
Definir con claridad las tareas y
funciones asignadas a cada persona
que recibe autoridad delegada
De esta forma se evitan situaciones
confusas y transferencias de
responsabilidad, en las que cada
persona intenta asignar la
responsabilidad de los fracasos a otros
y atribuirse los éxitos.
Fijar objetivos claros y precisos Cada trabajador o trabajadora que
recibe autoridad delegada, tiene que
saber con claridad qué metas debe
alcanzar y, en consecuencia, cuáles son
sus responsabilidades.
Conceder los medios adecuados para
poder ejercer la autoridad recibida
Si quien tiene que ejercer autoridad
recibida de sus superiores no tiene
medios para hacerla efectiva, la
delegación es estéril y desmotivadora.
Establecer criterios de control
adecuados
Quien recibe la autoridad para actuar
en determinado campo, se convierte
en responsable de su actuación; en
consecuencia, el órgano que delegó
dicha autoridad debe tener los medios
para comprobar los resultados de su
delegación.
Adoptar una política de incentivos y
sanciones que refuerce la actuación
de quienes ejercen autoridad
delegada.
Los actos de quienes reciben poder de
sus superiores, para actuar, deben
repercutir de forma positiva o negativa
e su vida profesional; de otro modo se
rompe la estructura jerárquica y las
actuaciones quedan al arbitrio de la
conciencia de cada cual.
Un proceso muy frecuente en los procesos de delegación, consiste en
deshacerse de las propias responsabilidades aduciendo que se delegan funciones; a
esta forma de actuar se la conocen como “abdicar”. Otro error, se produce por parte
de aquellos jefes excesivamente desconfiados que “quieren tener todo muy
controlado”; éstos tienden a intervenir constantemente en las actuaciones de sus
subordinados, en quienes han delegado autoridad y competencias; esta actitud
convierte en ineficaz la delegación.

4. 4.4.- NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y DIRECCIÓN
PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS:
Existen diversas versiones sobre la dirección por objetivos. Para algunos, se
trata de un sistema global de dirección que integra las diferentes funciones de la
empresa y organiza todas las acciones de sus componentes para conseguir los
objetivos marcados. Otros por el contrario, conciben la dirección por objetivos como
un sistema de organización que sirve para motivar al personal de una empresa
mediante su participación, compromiso y responsabilidad en la consecución de los
objetivos.
Ambas posiciones se pueden refundir, si afirmamos que este sistema de
dirección es un eficaz instrumento de motivación aplicable a todas aquellas áreas de la
empresa donde se pueden y se deben establecer objetivos.
La dirección por objetivos consiste en establecer metas en las distintas áreas
de la empresa, asignando responsables de su consecución. Naturalmente, la fijación de
éstas debe ir acompañada de medios suficientes para realizar las tareas que permitan
alcanzar las citadas metas u objetivos.
Este sistema de dirección se basa en la autonomía operativa de los distintos
responsables de los objetivos; éstos deben alcanzar las metas fijadas, de las que son
responsables, y para ello pueden actuar con libertad de criterio, dentro del marco
organizativo de la empresa. Si su actuación resulta acertada y consiguen los objetivos,
la dirección les concede los incentivos establecidos, previamente, para premiar los
logros; en caso contrario deben justificar, por qué no se han alcanzado las metas
propuestas.
La principal ventaja que tiene este sistema es que clarifica la organización, de
modo que cada trabajador sabe cuál es su labor y cuáles son sus objetivos, lo que a su
vez puede repercutir en una mejora de su productividad. Además, se puede controlar
fácilmente si ha desempeñado correctamente su cometido; así puede verse motivado
al conocer con certeza que la apreciación de su trabajo va a ser únicamente fruto de
los resultados que consiga él mismo.
En cuanto a las desventajas, el principal problema que presenta este sistema es
que puede llevar a una burocratización en el desempeño de las funciones de los
trabajos. Estos pueden caer en la rutina y la rigidez al efectuar solo aquellas labores
que les han sido encomendadas. Cualquier otra actuación conveniente que pudieran
realizar, pero que no estuviera marcada en sus objetivos, se quedaría sin hacer.
Otro problema de este sistema se puede dar en el proceso de selección de los
objetivos, ya que pueden existir desavenencias entre los directivos a la hora de
establecer los objetivos más adecuados para cada situación. Por último, otra fuente de
problemas son las dificultades que pueden tener los trabajadores para comprender los
objetivos o los medios que les propone la dirección, o que la evaluación de los
resultados que se obtengan sea complicada y poco clara.

5. Modalidades de dirección por objetivos: Dirección participativa:
Podemos mencionar diferentes estilos de dirección por objetivos
clasificándolos conforme al grado de participación, en su establecimiento, de quienes
tiene la responsabilidad de alcanzarlos. Cuanto mayor sea la participación de éstos,
más elevado será su compromiso y motivación:
- Dirección por objetivos con participación nula: La dirección reúne a los
responsables de conseguir los objetivos y les comunica cuáles son éstos, así
como lo que se espera de ellos y los incentivos, que en su caso tienen asociados
al éxito de la tarea encomendada. En esta forma la dirección no consulta a sus
subordinados ni negocia las metas con ellos, sino que se las impone.
Este modelo es propio de estilos de dirección autoritarios y resulta poco
motivadora.
- Dirección por objetivos con participación consultiva: Se consulta a los
responsables de ejecución sobre los objetivos que se van a establecer. Por
ejemplo: el director responsable de fijar objetivos se reúne con sus
colaboradores responsables de cada departamento, para hablar de los
objetivos, tanto generales como de cada área. Después estos responsables
realizan una propuesta de objetivos para su departamento o unidad.
Finalmente, el director fija las metas, que pueden coincidir o no con la
propuesta de sus colaboradores.
Este tipo de dirección resulta más motivadora que la anterior, dado que tiene
en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución.
- Dirección participativa por objetivos: Los responsables de cada unidad
operativa negocian con la dirección las metas que han de alcanzar; de esta
forma, su compromiso es muy elevado, ya que ellos mismos han intervenido en
la fijación de los objetivos que deben conseguir.
Un proceso de fijación de objetivos, podría ser así: en primer lugar, el
departamento de planificación elabora un informe donde propone unos
objetivos, basándose en datos, tanto de la empresa como de la actividad
económica general. Posteriormente el informe entrega a la dirección y a los
responsables de los departamentos. En tercer lugar, dichos responsables se
reúnen con la dirección, y a partir del mencionado informe, negocian los
objetivos.