SlideShare una empresa de Scribd logo
4.3. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes
aspectos de la empresa. Podríamos decir que la dirección ejerce tareas de gobierno
sobre una entidad, con visión de conjunto sobre la misma y capacidad de decisión
sobre sus diferentes aspectos.
Por el contrario, el término gestión suele tener un alcance más limitado.
Entendemos por gestión, de una empresa, el conjunto de actuaciones que posibilitan
la realización de un plan o parte del mismo.
Autoridad, centralización y descentralización:
En la actualidad, la dirección y la gestión están muy tecnificadas, la dirección de
las empresas, que mayoritariamente adoptan forma de sociedad, no está en manos de
los dueños del capital, sino de directivos profesionales que rinden cuentas ante éstos
en los órganos sociales de las compañías. Si unimos este fenómeno al constante
crecimiento de las empresas, nos encontramos con una progresiva descentralización
de los centros de poder y del ejercicio de la autoridad.
Si tenemos presente la concentración o desconcentración del poder, y la
consiguiente centralización o descentralización de la autoridad derivada del mismo,
podremos catalogar a las empresas conforme al estilo de dirección que prevalece en
las misma. Así, aquellas entidades en las que el poder se concentra en pocas manos,
suelen tener direcciones autoritarias y muy centralizadas; por el contrario, las
empresas con diversos centros de poder suelen adoptar modelos de dirección menos
autoritarios, más democráticos y más descentralizados.
Existen empresas centralizadas que concentran buen número de sus
actividades en departamentos comunes para toda la compañía; por el contrario, en
otras más descentralizadas, cada área de responsabilidad goza de mucha autonomía y
existe pocos departamentos comunes para toda la empresa.
Las empresas con mucha descentralización operativa suelen tener estilos de
dirección más democráticos que las que tienen estructuras muy centralizadas; no
obstante, esta relación no siempre se cumple.
Los excesos de centralización tienen el riesgo de propiciar direcciones
demasiado autoritarias, escasa participación del personal y desmotivación en el
mismo. Por otro lado, si la descentralización es excesiva, pueden surgir problemas de
descoordinación, de competencia y de conflictos entre las distintas áreas de la
empresa. Sin duda la solución ideal consiste en combinar centralización y
descentralización de forma adecuada, teniendo en cuenta las características de cada
entidad.
Delegación de autoridad:
Mediante la delegación de autoridad quienes ocupan posiciones de mayor
rango jerárquico en una entidad ceden parte de sus funciones de mando a personas
que se encuentran en niveles subordinados; éstas ejercen dichas funciones con mayor
o menor grado de autonomía, y responden ante los primeros.
La delegación de autoridad es una modalidad descentralizada de ejercicio del
poder; mediante ella se pretende que la autoridad emane de diferentes puntos: La
mencionada delegación adquiere especial importancia en organizaciones
descentralizadas y es una característica de los estilos de dirección democráticos.
Los motivos que impulsan a la dirección de una empresa a plantearse la
necesidad de delegar autoridad son varios:
- Crecimiento de la empresa: Cuando las empresas adquieren dimensiones
importantes es preciso organizarlas mediante departamentos que asuman
diferentes tareas o se ocupen de parcelas concretas de su actividad. Estos
departamentos deben tener cierto grado de autonomía, y quienes los dirigen
han de disponer de la autoridad suficiente para tomar las decisiones necesarias
para su funcionamiento; de otro modo, en los niveles superiores de la empresa
se producirían excesos de trabajo que harían inviable o excesivamente lenta la
marcha de la entidad.
- Dificultades para ejercer el mando centralizado: Algunas empresas tienen
centros de actividad muy dispersos geográficamente; en estos casos, el mando,
coordinación y control demasiado centralizado se hace difícil y en consecuencia
se requiere una estructura descentralizada, con autonomía funcional. Cuando
se adopta esta forma de organización, la delegación de autoridad se hace
necesaria, ya que cada departamento territorial debe contar con la capacidad
suficiente para tomar decisiones y dirigir su actividad sin que sea precisa la
dependencia de la central.
- Estilos de dirección democráticos: Los gerentes que tienen talante
democrático y participativo confían en el equipo humano que tiene a su cargo y
están dispuestos a dar oportunidades al talento y capacidad de las personas
que trabajan con ellos. Quienes adoptan este estilo de dirección piensan que
pueden surgir muchas innovaciones y mejoras de los mandos y de los
trabajadores que dependen de ellos; por eso delegan parte de su autoridad y,
en consecuencia, aceptan que éstos actúen con cierta autonomía.
- Políticas de motivación del personal: Otorgar responsabilidad en el trabajo y
dar participación en las decisiones de los órganos superiores es una forma de
conseguir la motivación del personal. Para que esta política participativa sea
posible, es preciso que la autoridad se distribuya, evitando su concentración en
unas pocas manos.
Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz:
Desconcentrar poder y, en consecuencia, delegar autoridad está ligado
al talante democrático y participativo de la dirección; por eso se considera
como algo positivo y muchas entidades propagan esta política. Pero si se quiere
que la delegación de autoridad sea eficaz deben respetarse algunos principios:
Principios para conseguir una
delegación eficaz
Influencia en la eficacia de la
delegación
Definir con claridad las tareas y
funciones asignadas a cada persona
que recibe autoridad delegada
De esta forma se evitan situaciones
confusas y transferencias de
responsabilidad, en las que cada
persona intenta asignar la
responsabilidad de los fracasos a otros
y atribuirse los éxitos.
Fijar objetivos claros y precisos Cada trabajador o trabajadora que
recibe autoridad delegada, tiene que
saber con claridad qué metas debe
alcanzar y, en consecuencia, cuáles son
sus responsabilidades.
Conceder los medios adecuados para
poder ejercer la autoridad recibida
Si quien tiene que ejercer autoridad
recibida de sus superiores no tiene
medios para hacerla efectiva, la
delegación es estéril y desmotivadora.
Establecer criterios de control
adecuados
Quien recibe la autoridad para actuar
en determinado campo, se convierte
en responsable de su actuación; en
consecuencia, el órgano que delegó
dicha autoridad debe tener los medios
para comprobar los resultados de su
delegación.
Adoptar una política de incentivos y
sanciones que refuerce la actuación
de quienes ejercen autoridad
delegada.
Los actos de quienes reciben poder de
sus superiores, para actuar, deben
repercutir de forma positiva o negativa
e su vida profesional; de otro modo se
rompe la estructura jerárquica y las
actuaciones quedan al arbitrio de la
conciencia de cada cual.
Un proceso muy frecuente en los procesos de delegación, consiste en
deshacerse de las propias responsabilidades aduciendo que se delegan funciones; a
esta forma de actuar se la conocen como “abdicar”. Otro error, se produce por parte
de aquellos jefes excesivamente desconfiados que “quieren tener todo muy
controlado”; éstos tienden a intervenir constantemente en las actuaciones de sus
subordinados, en quienes han delegado autoridad y competencias; esta actitud
convierte en ineficaz la delegación.
4.4.- NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y DIRECCIÓN
PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS:
Existen diversas versiones sobre la dirección por objetivos. Para algunos, se
trata de un sistema global de dirección que integra las diferentes funciones de la
empresa y organiza todas las acciones de sus componentes para conseguir los
objetivos marcados. Otros por el contrario, conciben la dirección por objetivos como
un sistema de organización que sirve para motivar al personal de una empresa
mediante su participación, compromiso y responsabilidad en la consecución de los
objetivos.
Ambas posiciones se pueden refundir, si afirmamos que este sistema de
dirección es un eficaz instrumento de motivación aplicable a todas aquellas áreas de la
empresa donde se pueden y se deben establecer objetivos.
La dirección por objetivos consiste en establecer metas en las distintas áreas
de la empresa, asignando responsables de su consecución. Naturalmente, la fijación de
éstas debe ir acompañada de medios suficientes para realizar las tareas que permitan
alcanzar las citadas metas u objetivos.
Este sistema de dirección se basa en la autonomía operativa de los distintos
responsables de los objetivos; éstos deben alcanzar las metas fijadas, de las que son
responsables, y para ello pueden actuar con libertad de criterio, dentro del marco
organizativo de la empresa. Si su actuación resulta acertada y consiguen los objetivos,
la dirección les concede los incentivos establecidos, previamente, para premiar los
logros; en caso contrario deben justificar, por qué no se han alcanzado las metas
propuestas.
La principal ventaja que tiene este sistema es que clarifica la organización, de
modo que cada trabajador sabe cuál es su labor y cuáles son sus objetivos, lo que a su
vez puede repercutir en una mejora de su productividad. Además, se puede controlar
fácilmente si ha desempeñado correctamente su cometido; así puede verse motivado
al conocer con certeza que la apreciación de su trabajo va a ser únicamente fruto de
los resultados que consiga él mismo.
En cuanto a las desventajas, el principal problema que presenta este sistema es
que puede llevar a una burocratización en el desempeño de las funciones de los
trabajos. Estos pueden caer en la rutina y la rigidez al efectuar solo aquellas labores
que les han sido encomendadas. Cualquier otra actuación conveniente que pudieran
realizar, pero que no estuviera marcada en sus objetivos, se quedaría sin hacer.
Otro problema de este sistema se puede dar en el proceso de selección de los
objetivos, ya que pueden existir desavenencias entre los directivos a la hora de
establecer los objetivos más adecuados para cada situación. Por último, otra fuente de
problemas son las dificultades que pueden tener los trabajadores para comprender los
objetivos o los medios que les propone la dirección, o que la evaluación de los
resultados que se obtengan sea complicada y poco clara.
Modalidades de dirección por objetivos: Dirección participativa:
Podemos mencionar diferentes estilos de dirección por objetivos
clasificándolos conforme al grado de participación, en su establecimiento, de quienes
tiene la responsabilidad de alcanzarlos. Cuanto mayor sea la participación de éstos,
más elevado será su compromiso y motivación:
- Dirección por objetivos con participación nula: La dirección reúne a los
responsables de conseguir los objetivos y les comunica cuáles son éstos, así
como lo que se espera de ellos y los incentivos, que en su caso tienen asociados
al éxito de la tarea encomendada. En esta forma la dirección no consulta a sus
subordinados ni negocia las metas con ellos, sino que se las impone.
Este modelo es propio de estilos de dirección autoritarios y resulta poco
motivadora.
- Dirección por objetivos con participación consultiva: Se consulta a los
responsables de ejecución sobre los objetivos que se van a establecer. Por
ejemplo: el director responsable de fijar objetivos se reúne con sus
colaboradores responsables de cada departamento, para hablar de los
objetivos, tanto generales como de cada área. Después estos responsables
realizan una propuesta de objetivos para su departamento o unidad.
Finalmente, el director fija las metas, que pueden coincidir o no con la
propuesta de sus colaboradores.
Este tipo de dirección resulta más motivadora que la anterior, dado que tiene
en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución.
- Dirección participativa por objetivos: Los responsables de cada unidad
operativa negocian con la dirección las metas que han de alcanzar; de esta
forma, su compromiso es muy elevado, ya que ellos mismos han intervenido en
la fijación de los objetivos que deben conseguir.
Un proceso de fijación de objetivos, podría ser así: en primer lugar, el
departamento de planificación elabora un informe donde propone unos
objetivos, basándose en datos, tanto de la empresa como de la actividad
económica general. Posteriormente el informe entrega a la dirección y a los
responsables de los departamentos. En tercer lugar, dichos responsables se
reúnen con la dirección, y a partir del mencionado informe, negocian los
objetivos.

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Unidad 4
Unidad 4Unidad 4
Unidad 4
JehielTona
 
Estructura funcional de una organización
Estructura funcional de una organizaciónEstructura funcional de una organización
Estructura funcional de una organización
Ramona Morillo
 
Diseno organizacional
Diseno organizacionalDiseno organizacional
Diseno organizacional
Miguel Angel Reyes Levizaca
 
Semana 6 administracion
Semana 6 administracionSemana 6 administracion
Semana 6 administracion
Irving Yazkin Hernandez Ponce
 
Estructura orgnica
Estructura orgnicaEstructura orgnica
Estructura orgnica
Dävid Arismendi
 
Principios básicos de la dirección
Principios básicos de la direcciónPrincipios básicos de la dirección
Principios básicos de la dirección
Mtro. Julio Cesar Cortez Jaimes
 
Estructura org.
Estructura org.Estructura org.
Estructura org.
liliana2564
 
estructura organizacional
estructura organizacionalestructura organizacional
estructura organizacional
jcroquer68
 
Tipos de organizacion
Tipos de organizacionTipos de organizacion
Tipos de organizacion
andresf123
 
Fundamentos de Organización
Fundamentos de OrganizaciónFundamentos de Organización
Fundamentos de Organización
Juan Carlos Marmolejo Victoria
 
La organizacion
La organizacionLa organizacion
La organizacion
sjmaldonadop
 
Modelo de mintzberg
Modelo de mintzbergModelo de mintzberg
Modelo de mintzberg
leidilabastida
 
Organizacion gral
Organizacion gralOrganizacion gral
Organizacion gral
Pavtem12
 
Tipos de organizacion
Tipos de organizacionTipos de organizacion
Tipos de organizacion
Michael Carrera
 
Centralizacion y descentralizacion
Centralizacion y descentralizacionCentralizacion y descentralizacion
Centralizacion y descentralizacion
Alfonso Estrada Zelaya
 
Administración i.1
Administración i.1Administración i.1
Administración i.1
PIEDAD SANDOVAL
 
Cadena de mando
Cadena de mandoCadena de mando
Cadena de mando
Fabiana Orozco
 
Tipos de organización
Tipos de organizaciónTipos de organización
Tipos de organización
Julio Carreto
 
Trabajo colaborativo 2
Trabajo colaborativo 2Trabajo colaborativo 2
Trabajo colaborativo 2
ericapmm
 

La actualidad más candente (19)

Unidad 4
Unidad 4Unidad 4
Unidad 4
 
Estructura funcional de una organización
Estructura funcional de una organizaciónEstructura funcional de una organización
Estructura funcional de una organización
 
Diseno organizacional
Diseno organizacionalDiseno organizacional
Diseno organizacional
 
Semana 6 administracion
Semana 6 administracionSemana 6 administracion
Semana 6 administracion
 
Estructura orgnica
Estructura orgnicaEstructura orgnica
Estructura orgnica
 
Principios básicos de la dirección
Principios básicos de la direcciónPrincipios básicos de la dirección
Principios básicos de la dirección
 
Estructura org.
Estructura org.Estructura org.
Estructura org.
 
estructura organizacional
estructura organizacionalestructura organizacional
estructura organizacional
 
Tipos de organizacion
Tipos de organizacionTipos de organizacion
Tipos de organizacion
 
Fundamentos de Organización
Fundamentos de OrganizaciónFundamentos de Organización
Fundamentos de Organización
 
La organizacion
La organizacionLa organizacion
La organizacion
 
Modelo de mintzberg
Modelo de mintzbergModelo de mintzberg
Modelo de mintzberg
 
Organizacion gral
Organizacion gralOrganizacion gral
Organizacion gral
 
Tipos de organizacion
Tipos de organizacionTipos de organizacion
Tipos de organizacion
 
Centralizacion y descentralizacion
Centralizacion y descentralizacionCentralizacion y descentralizacion
Centralizacion y descentralizacion
 
Administración i.1
Administración i.1Administración i.1
Administración i.1
 
Cadena de mando
Cadena de mandoCadena de mando
Cadena de mando
 
Tipos de organización
Tipos de organizaciónTipos de organización
Tipos de organización
 
Trabajo colaborativo 2
Trabajo colaborativo 2Trabajo colaborativo 2
Trabajo colaborativo 2
 

Destacado

Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios punto muerto
Ejercicios punto muertoEjercicios punto muerto
Ejercicios punto muerto
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
Soledad Regalado Macías
 
Tema 5 existencias
Tema 5 existenciasTema 5 existencias
Tema 5 existencias
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarial
Ejercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarialEjercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarial
Ejercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarial
Soledad Regalado Macías
 
Tema 8
Tema 8Tema 8
Ejercicios punto muerto
Ejercicios punto muertoEjercicios punto muerto
Ejercicios punto muerto
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios punto muerto.
Ejercicios punto muerto.Ejercicios punto muerto.
Ejercicios punto muerto.
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversionesEjercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversiones
Soledad Regalado Macías
 
El patrimonio
El patrimonioEl patrimonio
El patrimonio
soledadregalado
 
2ºbach 04 ejercicios patrimonio
2ºbach 04 ejercicios patrimonio2ºbach 04 ejercicios patrimonio
2ºbach 04 ejercicios patrimonio
Jesús Bustamante
 
Tema 2
Tema 2Tema 2
Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
Soledad Regalado Macías
 
Tema 6
Tema 6Tema 6
Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversionesEjercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversiones
Soledad Regalado Macías
 

Destacado (20)

Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1
 
Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3
 
Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5
 
Ejercicios punto muerto
Ejercicios punto muertoEjercicios punto muerto
Ejercicios punto muerto
 
Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
 
Tema 5 existencias
Tema 5 existenciasTema 5 existencias
Tema 5 existencias
 
Ejercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarial
Ejercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarialEjercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarial
Ejercicios bloque 2 Estrategia y dimensión empresarial
 
Tema 8
Tema 8Tema 8
Tema 8
 
Ejercicios punto muerto
Ejercicios punto muertoEjercicios punto muerto
Ejercicios punto muerto
 
Ejercicios punto muerto.
Ejercicios punto muerto.Ejercicios punto muerto.
Ejercicios punto muerto.
 
Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3
 
Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5
 
Ejercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversionesEjercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversiones
 
El patrimonio
El patrimonioEl patrimonio
El patrimonio
 
2ºbach 04 ejercicios patrimonio
2ºbach 04 ejercicios patrimonio2ºbach 04 ejercicios patrimonio
2ºbach 04 ejercicios patrimonio
 
Tema 2
Tema 2Tema 2
Tema 2
 
Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
 
Tema 6
Tema 6Tema 6
Tema 6
 
Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3Ejercicios bloque 3
Ejercicios bloque 3
 
Ejercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversionesEjercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversiones
 

Similar a Tema 4(2)

Administracion
AdministracionAdministracion
Administracion
jessicamargarita
 
Centralizacion y descentralizacion.pdf
Centralizacion y descentralizacion.pdfCentralizacion y descentralizacion.pdf
Centralizacion y descentralizacion.pdf
YulyGomez9
 
Estructura organizativa 3.3
Estructura organizativa 3.3Estructura organizativa 3.3
Estructura organizativa 3.3
CECY50
 
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓNFACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN
TEMITA69
 
Poder y distribución de autoridad trabajo
Poder y distribución de autoridad trabajoPoder y distribución de autoridad trabajo
Poder y distribución de autoridad trabajo
CPonC
 
SALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdf
SALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdfSALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdf
SALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdf
ArielOmarMayoralPea
 
ORGANIZACION osva.pptx
ORGANIZACION osva.pptxORGANIZACION osva.pptx
ORGANIZACION osva.pptx
FedericoRodriguez105
 
Administracion ii diseño organizacional
Administracion ii diseño organizacionalAdministracion ii diseño organizacional
Administracion ii diseño organizacional
Erik Hernandez Hdz
 
Conceptos de estudio del comportamiento organizacional
Conceptos de estudio del comportamiento organizacionalConceptos de estudio del comportamiento organizacional
Conceptos de estudio del comportamiento organizacional
pedagogiavirtual
 
Organizacion 1
Organizacion 1Organizacion 1
Organizacion 1
omairam14
 
Organizacion 1
Organizacion 1Organizacion 1
Organizacion 1
omairam14
 
Relaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdf
Relaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdfRelaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdf
Relaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdf
YulyGomez9
 
Estructura organizativa
Estructura organizativaEstructura organizativa
Estructura organizativa
rosman20
 
La administración se define como el proceso de crear
La administración se define como el proceso de crearLa administración se define como el proceso de crear
La administración se define como el proceso de crear
chposcar
 
Diapositivas articulos 7_8_9_10
Diapositivas articulos 7_8_9_10Diapositivas articulos 7_8_9_10
Diapositivas articulos 7_8_9_10
Alejandro Daza Triviño
 
Proceso administrativo organización
Proceso administrativo organizaciónProceso administrativo organización
Proceso administrativo organización
Victoria Blanquised Rivera
 
La Direcc[1]..
La Direcc[1]..La Direcc[1]..
La Direcc[1]..
ayuso
 
Estructuras organizacionales
Estructuras organizacionalesEstructuras organizacionales
Estructuras organizacionales
Silvia Curichumbi
 
La organizacion
La organizacionLa organizacion
Estructura organizacional de una empresa
Estructura organizacional de una empresaEstructura organizacional de una empresa
Estructura organizacional de una empresa
Mónica Espinosa
 

Similar a Tema 4(2) (20)

Administracion
AdministracionAdministracion
Administracion
 
Centralizacion y descentralizacion.pdf
Centralizacion y descentralizacion.pdfCentralizacion y descentralizacion.pdf
Centralizacion y descentralizacion.pdf
 
Estructura organizativa 3.3
Estructura organizativa 3.3Estructura organizativa 3.3
Estructura organizativa 3.3
 
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓNFACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN
 
Poder y distribución de autoridad trabajo
Poder y distribución de autoridad trabajoPoder y distribución de autoridad trabajo
Poder y distribución de autoridad trabajo
 
SALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdf
SALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdfSALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdf
SALVADOR - EXPOSICIONES UNIDADES 4 Y 5 .pdf
 
ORGANIZACION osva.pptx
ORGANIZACION osva.pptxORGANIZACION osva.pptx
ORGANIZACION osva.pptx
 
Administracion ii diseño organizacional
Administracion ii diseño organizacionalAdministracion ii diseño organizacional
Administracion ii diseño organizacional
 
Conceptos de estudio del comportamiento organizacional
Conceptos de estudio del comportamiento organizacionalConceptos de estudio del comportamiento organizacional
Conceptos de estudio del comportamiento organizacional
 
Organizacion 1
Organizacion 1Organizacion 1
Organizacion 1
 
Organizacion 1
Organizacion 1Organizacion 1
Organizacion 1
 
Relaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdf
Relaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdfRelaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdf
Relaciones de autoridad, concepto de autoridad y tipos.pdf
 
Estructura organizativa
Estructura organizativaEstructura organizativa
Estructura organizativa
 
La administración se define como el proceso de crear
La administración se define como el proceso de crearLa administración se define como el proceso de crear
La administración se define como el proceso de crear
 
Diapositivas articulos 7_8_9_10
Diapositivas articulos 7_8_9_10Diapositivas articulos 7_8_9_10
Diapositivas articulos 7_8_9_10
 
Proceso administrativo organización
Proceso administrativo organizaciónProceso administrativo organización
Proceso administrativo organización
 
La Direcc[1]..
La Direcc[1]..La Direcc[1]..
La Direcc[1]..
 
Estructuras organizacionales
Estructuras organizacionalesEstructuras organizacionales
Estructuras organizacionales
 
La organizacion
La organizacionLa organizacion
La organizacion
 
Estructura organizacional de una empresa
Estructura organizacional de una empresaEstructura organizacional de una empresa
Estructura organizacional de una empresa
 

Más de Soledad Regalado Macías

Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversionesEjercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversiones
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5
Soledad Regalado Macías
 
Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!
Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!
Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!
Soledad Regalado Macías
 
Design thinking
Design thinkingDesign thinking
Design thinking
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 2
Ejercicios bloque 2Ejercicios bloque 2
Ejercicios bloque 2
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios tema 3
Ejercicios tema 3Ejercicios tema 3
Ejercicios tema 3
Soledad Regalado Macías
 
El método contable
El método contableEl método contable
El método contable
Soledad Regalado Macías
 
Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1
Soledad Regalado Macías
 
Inicio curso economía
Inicio curso economíaInicio curso economía
Inicio curso economía
Soledad Regalado Macías
 
Acorex
AcorexAcorex
Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
Soledad Regalado Macías
 

Más de Soledad Regalado Macías (12)

Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
 
Ejercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversionesEjercicios seleccion inversiones
Ejercicios seleccion inversiones
 
Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5Ejercicios bloque 5
Ejercicios bloque 5
 
Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!
Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!
Rubricas evaluación trabajo Good bye, Lenin!
 
Design thinking
Design thinkingDesign thinking
Design thinking
 
Ejercicios bloque 2
Ejercicios bloque 2Ejercicios bloque 2
Ejercicios bloque 2
 
Ejercicios tema 3
Ejercicios tema 3Ejercicios tema 3
Ejercicios tema 3
 
El método contable
El método contableEl método contable
El método contable
 
Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1Ejercicios bloque 1
Ejercicios bloque 1
 
Inicio curso economía
Inicio curso economíaInicio curso economía
Inicio curso economía
 
Acorex
AcorexAcorex
Acorex
 
Ejercicios análisis
Ejercicios análisisEjercicios análisis
Ejercicios análisis
 

Último

2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx
2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx
2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx
WILLIAMPATRICIOSANTA2
 
ELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdf
ELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdfELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdf
ELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdf
DaliaAndrade1
 
Gracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdf
Gracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdfGracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdf
Gracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdf
Ani Ann
 
UrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsad
UrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsadUrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsad
UrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsad
JorgeVillota6
 
REGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptx
REGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptxREGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptx
REGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptx
RiosMartin
 
proyectoszona21para el logro de real.pptx
proyectoszona21para el logro de real.pptxproyectoszona21para el logro de real.pptx
proyectoszona21para el logro de real.pptx
ChristianGmez48
 
Presentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdf
Presentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdfPresentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdf
Presentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdf
eleandroth
 
Estás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdf
Estás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdfEstás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdf
Estás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdf
Ani Ann
 
FEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdf
FEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdfFEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdf
FEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdf
Jose Luis Jimenez Rodriguez
 
CINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍA
CINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍACINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍA
CINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍA
Fernández Gorka
 
La vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primaria
La vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primariaLa vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primaria
La vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primaria
EricaCouly1
 
Lecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docx
Lecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docxLecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docx
Lecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docx
Alejandrino Halire Ccahuana
 
Mundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdf
Mundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdfMundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdf
Mundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdf
ViriEsteva
 
Escuela Sabática. El conflicto inminente.pdf
Escuela Sabática. El conflicto inminente.pdfEscuela Sabática. El conflicto inminente.pdf
Escuela Sabática. El conflicto inminente.pdf
Alejandrino Halire Ccahuana
 
1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf
1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf
1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf
MiNeyi1
 
Los Dominios y Reinos de los Seres Vivos
Los Dominios y Reinos de los Seres VivosLos Dominios y Reinos de los Seres Vivos
Los Dominios y Reinos de los Seres Vivos
karlafreire0608
 
Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.
Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.
Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.
genesiscabezas469
 
Qué entra en el examen de Geografía.pptx
Qué entra en el examen de Geografía.pptxQué entra en el examen de Geografía.pptx
Qué entra en el examen de Geografía.pptx
saradocente
 
Mapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluación
Mapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluaciónMapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluación
Mapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluación
ruthmatiel1
 
Business Plan -rAIces - Agro Business Tech
Business Plan -rAIces - Agro Business TechBusiness Plan -rAIces - Agro Business Tech
Business Plan -rAIces - Agro Business Tech
johnyamg20
 

Último (20)

2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx
2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx
2024 planificacion microcurricular 7mo A matutino..docx
 
ELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdf
ELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdfELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdf
ELEMENTOS DE LA COMPRENSION ORAL-ESCUCHA ACTIVA.pdf
 
Gracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdf
Gracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdfGracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdf
Gracias papá hombre_letra y acordes de guitarra.pdf
 
UrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsad
UrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsadUrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsad
UrkuninaLab.pdfsadsadasddassadsadsadasdsad
 
REGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptx
REGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptxREGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptx
REGLAMENTO DE FALTAS Y SANCIONES DEL MAGISTERIO 2024.pptx
 
proyectoszona21para el logro de real.pptx
proyectoszona21para el logro de real.pptxproyectoszona21para el logro de real.pptx
proyectoszona21para el logro de real.pptx
 
Presentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdf
Presentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdfPresentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdf
Presentación simple corporativa degradado en violeta blanco.pdf
 
Estás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdf
Estás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdfEstás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdf
Estás conmigo Jesús amigo_letra y acordes de guitarra.pdf
 
FEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdf
FEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdfFEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdf
FEEDBACK DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR- 2024.pdf
 
CINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍA
CINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍACINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍA
CINE COMO RECURSO DIDÁCTICO para utilizar en TUTORÍA
 
La vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primaria
La vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primariaLa vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primaria
La vida de Martin Miguel de Güemes para niños de primaria
 
Lecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docx
Lecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docxLecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docx
Lecciones 11 Esc. Sabática. El conflicto inminente docx
 
Mundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdf
Mundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdfMundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdf
Mundo ABC Examen 1 Grado- Tercer Trimestre.pdf
 
Escuela Sabática. El conflicto inminente.pdf
Escuela Sabática. El conflicto inminente.pdfEscuela Sabática. El conflicto inminente.pdf
Escuela Sabática. El conflicto inminente.pdf
 
1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf
1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf
1.- manual-para-la-creacion-33-dias-de-manifestacion-ulises-sampe.pdf
 
Los Dominios y Reinos de los Seres Vivos
Los Dominios y Reinos de los Seres VivosLos Dominios y Reinos de los Seres Vivos
Los Dominios y Reinos de los Seres Vivos
 
Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.
Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.
Presentación de la historia de PowerPoint y sus características más relevantes.
 
Qué entra en el examen de Geografía.pptx
Qué entra en el examen de Geografía.pptxQué entra en el examen de Geografía.pptx
Qué entra en el examen de Geografía.pptx
 
Mapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluación
Mapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluaciónMapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluación
Mapa Mental documentos que rigen el sistema de evaluación
 
Business Plan -rAIces - Agro Business Tech
Business Plan -rAIces - Agro Business TechBusiness Plan -rAIces - Agro Business Tech
Business Plan -rAIces - Agro Business Tech
 

Tema 4(2)

  • 1. 4.3. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes aspectos de la empresa. Podríamos decir que la dirección ejerce tareas de gobierno sobre una entidad, con visión de conjunto sobre la misma y capacidad de decisión sobre sus diferentes aspectos. Por el contrario, el término gestión suele tener un alcance más limitado. Entendemos por gestión, de una empresa, el conjunto de actuaciones que posibilitan la realización de un plan o parte del mismo. Autoridad, centralización y descentralización: En la actualidad, la dirección y la gestión están muy tecnificadas, la dirección de las empresas, que mayoritariamente adoptan forma de sociedad, no está en manos de los dueños del capital, sino de directivos profesionales que rinden cuentas ante éstos en los órganos sociales de las compañías. Si unimos este fenómeno al constante crecimiento de las empresas, nos encontramos con una progresiva descentralización de los centros de poder y del ejercicio de la autoridad. Si tenemos presente la concentración o desconcentración del poder, y la consiguiente centralización o descentralización de la autoridad derivada del mismo, podremos catalogar a las empresas conforme al estilo de dirección que prevalece en las misma. Así, aquellas entidades en las que el poder se concentra en pocas manos, suelen tener direcciones autoritarias y muy centralizadas; por el contrario, las empresas con diversos centros de poder suelen adoptar modelos de dirección menos autoritarios, más democráticos y más descentralizados. Existen empresas centralizadas que concentran buen número de sus actividades en departamentos comunes para toda la compañía; por el contrario, en otras más descentralizadas, cada área de responsabilidad goza de mucha autonomía y existe pocos departamentos comunes para toda la empresa. Las empresas con mucha descentralización operativa suelen tener estilos de dirección más democráticos que las que tienen estructuras muy centralizadas; no obstante, esta relación no siempre se cumple. Los excesos de centralización tienen el riesgo de propiciar direcciones demasiado autoritarias, escasa participación del personal y desmotivación en el mismo. Por otro lado, si la descentralización es excesiva, pueden surgir problemas de descoordinación, de competencia y de conflictos entre las distintas áreas de la empresa. Sin duda la solución ideal consiste en combinar centralización y descentralización de forma adecuada, teniendo en cuenta las características de cada entidad.
  • 2. Delegación de autoridad: Mediante la delegación de autoridad quienes ocupan posiciones de mayor rango jerárquico en una entidad ceden parte de sus funciones de mando a personas que se encuentran en niveles subordinados; éstas ejercen dichas funciones con mayor o menor grado de autonomía, y responden ante los primeros. La delegación de autoridad es una modalidad descentralizada de ejercicio del poder; mediante ella se pretende que la autoridad emane de diferentes puntos: La mencionada delegación adquiere especial importancia en organizaciones descentralizadas y es una característica de los estilos de dirección democráticos. Los motivos que impulsan a la dirección de una empresa a plantearse la necesidad de delegar autoridad son varios: - Crecimiento de la empresa: Cuando las empresas adquieren dimensiones importantes es preciso organizarlas mediante departamentos que asuman diferentes tareas o se ocupen de parcelas concretas de su actividad. Estos departamentos deben tener cierto grado de autonomía, y quienes los dirigen han de disponer de la autoridad suficiente para tomar las decisiones necesarias para su funcionamiento; de otro modo, en los niveles superiores de la empresa se producirían excesos de trabajo que harían inviable o excesivamente lenta la marcha de la entidad. - Dificultades para ejercer el mando centralizado: Algunas empresas tienen centros de actividad muy dispersos geográficamente; en estos casos, el mando, coordinación y control demasiado centralizado se hace difícil y en consecuencia se requiere una estructura descentralizada, con autonomía funcional. Cuando se adopta esta forma de organización, la delegación de autoridad se hace necesaria, ya que cada departamento territorial debe contar con la capacidad suficiente para tomar decisiones y dirigir su actividad sin que sea precisa la dependencia de la central. - Estilos de dirección democráticos: Los gerentes que tienen talante democrático y participativo confían en el equipo humano que tiene a su cargo y están dispuestos a dar oportunidades al talento y capacidad de las personas que trabajan con ellos. Quienes adoptan este estilo de dirección piensan que pueden surgir muchas innovaciones y mejoras de los mandos y de los trabajadores que dependen de ellos; por eso delegan parte de su autoridad y, en consecuencia, aceptan que éstos actúen con cierta autonomía. - Políticas de motivación del personal: Otorgar responsabilidad en el trabajo y dar participación en las decisiones de los órganos superiores es una forma de conseguir la motivación del personal. Para que esta política participativa sea posible, es preciso que la autoridad se distribuya, evitando su concentración en unas pocas manos.
  • 3. Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz: Desconcentrar poder y, en consecuencia, delegar autoridad está ligado al talante democrático y participativo de la dirección; por eso se considera como algo positivo y muchas entidades propagan esta política. Pero si se quiere que la delegación de autoridad sea eficaz deben respetarse algunos principios: Principios para conseguir una delegación eficaz Influencia en la eficacia de la delegación Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada De esta forma se evitan situaciones confusas y transferencias de responsabilidad, en las que cada persona intenta asignar la responsabilidad de los fracasos a otros y atribuirse los éxitos. Fijar objetivos claros y precisos Cada trabajador o trabajadora que recibe autoridad delegada, tiene que saber con claridad qué metas debe alcanzar y, en consecuencia, cuáles son sus responsabilidades. Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida Si quien tiene que ejercer autoridad recibida de sus superiores no tiene medios para hacerla efectiva, la delegación es estéril y desmotivadora. Establecer criterios de control adecuados Quien recibe la autoridad para actuar en determinado campo, se convierte en responsable de su actuación; en consecuencia, el órgano que delegó dicha autoridad debe tener los medios para comprobar los resultados de su delegación. Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen autoridad delegada. Los actos de quienes reciben poder de sus superiores, para actuar, deben repercutir de forma positiva o negativa e su vida profesional; de otro modo se rompe la estructura jerárquica y las actuaciones quedan al arbitrio de la conciencia de cada cual. Un proceso muy frecuente en los procesos de delegación, consiste en deshacerse de las propias responsabilidades aduciendo que se delegan funciones; a esta forma de actuar se la conocen como “abdicar”. Otro error, se produce por parte de aquellos jefes excesivamente desconfiados que “quieren tener todo muy controlado”; éstos tienden a intervenir constantemente en las actuaciones de sus subordinados, en quienes han delegado autoridad y competencias; esta actitud convierte en ineficaz la delegación.
  • 4. 4.4.- NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS: Existen diversas versiones sobre la dirección por objetivos. Para algunos, se trata de un sistema global de dirección que integra las diferentes funciones de la empresa y organiza todas las acciones de sus componentes para conseguir los objetivos marcados. Otros por el contrario, conciben la dirección por objetivos como un sistema de organización que sirve para motivar al personal de una empresa mediante su participación, compromiso y responsabilidad en la consecución de los objetivos. Ambas posiciones se pueden refundir, si afirmamos que este sistema de dirección es un eficaz instrumento de motivación aplicable a todas aquellas áreas de la empresa donde se pueden y se deben establecer objetivos. La dirección por objetivos consiste en establecer metas en las distintas áreas de la empresa, asignando responsables de su consecución. Naturalmente, la fijación de éstas debe ir acompañada de medios suficientes para realizar las tareas que permitan alcanzar las citadas metas u objetivos. Este sistema de dirección se basa en la autonomía operativa de los distintos responsables de los objetivos; éstos deben alcanzar las metas fijadas, de las que son responsables, y para ello pueden actuar con libertad de criterio, dentro del marco organizativo de la empresa. Si su actuación resulta acertada y consiguen los objetivos, la dirección les concede los incentivos establecidos, previamente, para premiar los logros; en caso contrario deben justificar, por qué no se han alcanzado las metas propuestas. La principal ventaja que tiene este sistema es que clarifica la organización, de modo que cada trabajador sabe cuál es su labor y cuáles son sus objetivos, lo que a su vez puede repercutir en una mejora de su productividad. Además, se puede controlar fácilmente si ha desempeñado correctamente su cometido; así puede verse motivado al conocer con certeza que la apreciación de su trabajo va a ser únicamente fruto de los resultados que consiga él mismo. En cuanto a las desventajas, el principal problema que presenta este sistema es que puede llevar a una burocratización en el desempeño de las funciones de los trabajos. Estos pueden caer en la rutina y la rigidez al efectuar solo aquellas labores que les han sido encomendadas. Cualquier otra actuación conveniente que pudieran realizar, pero que no estuviera marcada en sus objetivos, se quedaría sin hacer. Otro problema de este sistema se puede dar en el proceso de selección de los objetivos, ya que pueden existir desavenencias entre los directivos a la hora de establecer los objetivos más adecuados para cada situación. Por último, otra fuente de problemas son las dificultades que pueden tener los trabajadores para comprender los objetivos o los medios que les propone la dirección, o que la evaluación de los resultados que se obtengan sea complicada y poco clara.
  • 5. Modalidades de dirección por objetivos: Dirección participativa: Podemos mencionar diferentes estilos de dirección por objetivos clasificándolos conforme al grado de participación, en su establecimiento, de quienes tiene la responsabilidad de alcanzarlos. Cuanto mayor sea la participación de éstos, más elevado será su compromiso y motivación: - Dirección por objetivos con participación nula: La dirección reúne a los responsables de conseguir los objetivos y les comunica cuáles son éstos, así como lo que se espera de ellos y los incentivos, que en su caso tienen asociados al éxito de la tarea encomendada. En esta forma la dirección no consulta a sus subordinados ni negocia las metas con ellos, sino que se las impone. Este modelo es propio de estilos de dirección autoritarios y resulta poco motivadora. - Dirección por objetivos con participación consultiva: Se consulta a los responsables de ejecución sobre los objetivos que se van a establecer. Por ejemplo: el director responsable de fijar objetivos se reúne con sus colaboradores responsables de cada departamento, para hablar de los objetivos, tanto generales como de cada área. Después estos responsables realizan una propuesta de objetivos para su departamento o unidad. Finalmente, el director fija las metas, que pueden coincidir o no con la propuesta de sus colaboradores. Este tipo de dirección resulta más motivadora que la anterior, dado que tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución. - Dirección participativa por objetivos: Los responsables de cada unidad operativa negocian con la dirección las metas que han de alcanzar; de esta forma, su compromiso es muy elevado, ya que ellos mismos han intervenido en la fijación de los objetivos que deben conseguir. Un proceso de fijación de objetivos, podría ser así: en primer lugar, el departamento de planificación elabora un informe donde propone unos objetivos, basándose en datos, tanto de la empresa como de la actividad económica general. Posteriormente el informe entrega a la dirección y a los responsables de los departamentos. En tercer lugar, dichos responsables se reúnen con la dirección, y a partir del mencionado informe, negocian los objetivos.