Se describen los tipos de contratos internacionales de construcción FIDIC edición 1999. Tomado del capitulo uno del libro: Joseph A. Huse "Understanding and Negotiating Turnkey and EPC Contracts", Second Edition, Thomson Reuters 1997, Digitally Reprinted in 2009 Sweet & Maxwell - UK.

1. Prologo
Cuando la primera edición de "Comprendiendo y Negociando Contratos Llave en Mano"
fue escrita por Mr. Huse, el Libro Naranja (Condiciones de Contrato para Diseño-
Construcción y Llave en Mano), emitido en 1995, era la única forma de contrato FIDIC
destinada al uso en un contexto de diseño y construcción. Siendo FIDIC bien conocido
por la calidad de sus anteriores documentos, sin duda era natural para el utilizar el Libro
Naranja como base para discusión de contratos llave en mano y propuestas de puntos
de negociación para las partes.
En 1999, tres nuevos Libros fueron emitidos por FIDIC, con su estructura básica y
texto armonizado en torno al formato previo del Libro Naranja. Estos Libros fueron las
Condiciones de Contrato para Construcción, para Proyecto [Design-Build: Diseño-
Construcción] y Obra [Plant:Planta], y para Proyectos EPC/Llave en mano. El primero
está destinado para trabajos de construcción donde el cliente es responsable por el
diseño, similar al antiguo Libro Rojo, y con un importante rol para el Ingeniero. Los dos
posteriores están destinados para casos donde el contratista suministra el diseño. El
Libro Proyecto y Obra tiene al tradicional ingeniero mientras que el Libro de Proyectos
EPC/Llave en Mano tiene solamente un acuerdo entre dos partes.
Con un mayor desarrollo, el nuevo "Condiciones de Contrato para Proyecto y Obra"
(1999) conserva los elementos esenciales del anterior Libro Naranja. Se ha tenido en
cuenta, sin embargo, que las nuevas tendencias en financiación y gestión de proyectos,
especialmente relacionados a PFI [iniciativa privada de financiamiento] y BOT,
requerían un diferente conjunto de condiciones, y las "Condiciones de Contrato para
Proyectos EPC/Llave en Mano" fueron redactadas para atender estas. Ellas
complementan pero no reemplazan las "Condiciones de Contrato para Proyecto y Obra",
estas están destinados para ser empleadas en un contexto bastante específico:
• Cuando se busca una mayor certeza en el precio y el tiempo no será excedido;
• Cuando el Contratista está obligado a asumir la responsabilidad total por el
diseño y construcción de la infraestructura u otra instalación;
• Cuando el Cliente está dispuesto a pagar más a cambio que el contratista asuma
los riesgos adicionales asociados con este; y
• Cuando la incertidumbre o dificultad de las condiciones del terreno u otros
mayores riesgos imprevisibles es poco probable que se produzcan.
Ellos en cambio no deberían ser empleados para obras de Diseño-Construcción en
otras circunstancias. Por lo tanto, la decisión de que Libro emplearse, siempre debe
tomar en plena consideración las características particulares del proyecto en cuestión.
En una forma similar, dependiendo del contexto del proyecto, la primera edición de
"Comprendiendo y Negociando Contratos Llave en Mano" conserva muchos de sus
méritos para una mejor comprensión y apreciación del nuevo Libro "Condiciones de
Contrato para Proyecto y Obra" de FIDIC, en tanto la nueva segunda edición es
igualmente valiosa con respecto a las "Condiciones de Contrato para Proyectos
EPC/Llave en mano".
En la discusión bastante detallada del contexto y la operación de las diversas
clausulas, el autor presta especial atención a la operación del contrato en un proyecto
BOT. Esto ciertamente será muy apreciado por la mayoría de empleadores y contratistas
que todavía no tienen mucha experiencia de primera mano de tales proyectos pero están
hambrientos de hacer el mejor uso posible de este enfoque para financiamiento y
ejecución de proyectos. Otras interesantes características son las tablas que resumen
las obligaciones del contratista y el empleador bajo las diversas cláusulas del contrato,
y la comparación con otras formas estándar de contratos llave en mano.

2. Para FIDIC, su propia "Guía de Contratos FIDIC", con una guía detallada de los
nuevos contratos sigue siendo el principal trabajo de referencia, especialmente desde
que fue escrito por el redactor principal de los tres Libros de 1999. Sin embargo, el
trabajo de Mr. Huse todavía es el principal comentario que llega de un abogado
independiente de construcción y recibirá por lo tanto una atención muy positiva de los
empleadores, contratistas, prestamistas y otras partes interesadas.
Daniel Ivarsson
Director Gerente
FIDIC

3. INTRODUCCION
Cuando se redactan contratos de construcción internacionales, los practicantes a
menudo emplean formas estándar de contratos como base para sus documentos. La
forma de contrato proporciona un punto de inicio familiar para aliviar la carga de
redacción y facilitar la negociación.
La Federación Internacional de Ingenieros Consultores (FIDIC) ha publicado
recientemente una nueva forma de contrato para uso con el diseño y construcción de
obras empleando el método de contratación de ingeniería, procura, construcción o llave
en mano. Este contrato, las Condiciones FIDIC de Proyectos EPC/Llave en Mano (el
Libro Plata), está dirigido a situaciones donde la invitación de ofertas es a nivel
internacional; con algunas modificaciones el contrato puede ser utilizado, en ciertos
países, también para contratos nacionales.
El propósito de este libro es doble: (i) proporcionar una comparación de los términos
principales de los contratos Proyecto [Diseño-Construcción] /EPC/ llave en mano; y (ii)
asistir a los redactores de contratos en sus análisis del Libro Plata y en la modificación
de sus disposiciones para reunir las necesidades específicas del proyecto en cuestión.
El capítulo final da sugerencias de redacción para las disposiciones seleccionadas de
contrato del Libro Plata desde la perspectiva tanto del contratista y del empleador.
Contratos Llave en Mano
En un contrato de edificación Diseño-Construcción, el empleador suministra el diseño, el
cual a menudo incluye la designación de materiales y otros parámetros claves de
construcción. Bajo el acuerdo EPC, el contratista provee toda la ingeniería, procura y
construcción. Bajo un contrato llave en mano, el contratista suministra el diseño final del
proyecto. Desde la perspectiva del autor, estos tres términos son largamente
intercambiables y la redacción de este libro refleja esta position.
Estos contratos colocan las tareas de diseño y construcción en las mismas manos,
proporcionando en teoría un proyecto coordinado más fácilmente con un potencial para
un incremento de la velocidad de terminación y decremento en el costo a causa de una
organización ajustada del proyecto. Ellos también colocan la responsabilidad primaria
sobre el contratista por cualquier defecto en el diseño, construcción o rendimiento de las
obras. Por lo tanto, como una proposición general, donde surge un defecto las obras, el
empleador no necesita demostrar en qué medida los danos resultantes fueron causados
por falla de diseño o por falla de construcción, como puede ser el caso bajo el contrato
de proyecto [Diseño-Construcción],
Como al contratista se le asigna el diseño, las responsabilidades de coordinación y
construcción por el conjunto de la obra, el empleador no necesita proveer el mismo nivel
de experiencia técnica requerida bajo el contrato tradiciones, p.ej. el no necesita
proporcionar capacidades de preparación de diseño detallado.
En complejos contratos EPC y llave en mano las partes a menudo usan el método de
precio de suma alzada. Este método proporciona una mayor certidumbre del precio. Los
precios fijos pueden también facilitar la financiación, ya que muchos bancos y otras
instituciones financieras prefieren o requieren una mayor certeza sobre el precio final de
un proyecto.
Los contratos EPC y Llave en Mano usualmente disponen que el contratista capacite
al personal del empleador, así como también dispone de actualizaciones del knwo-how,
licencias de patente y otros aspectos tecnológicos del proyecto.
Entre las principales desventajas del EPC y Llave en mano están el decreciente rol del
empleador en la coordinación de la construcción y el costo de la oferta. El contratista,
recibiendo un precio a suma alzada, estará bajo una cierta presión por suministrar
diseños sofisticados menores en orden a ahorrarse costos y aumentar los beneficios.
Puesto que el empleador es removido de su posición dominante en el diseño y

4. coordinación del proyecto el necesitara monitorear el desempeño del contratista
cuidadosamente.
Un contrato EPC o Llave en Mano puede resultar también en un incremento en el
costo de la oferta. El empleador necesitara desarrollar un conjunto de requerimientos
completo y claro y criterios para el proyecto en orden a definir el diseño y construcción
a ser ejecutado por el contratista. Los oferentes pueden necesitar proporcionar un nivel
avanzado de diseño para el proyecto en licitación. Una oferta tan completa requerirá a
menudo extensos estudios del emplazamiento y de las necesidades del empleador.
Las siguientes son formas de contrato citadas a través de este libro:
Silver Book (Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils, Conditions of Contract
for EPC/Turnkey Projects, 1999), un estilo de contrato ingeniería-procura-
construcción/llave en mano
Orange Book (Federation Internacional de Ingenieros Consultores, Condiciones de
Contrato para Diseño-Construcción y Llave en mano, 1995), un contrato de estilo
Diseño-Construcción/Llave en mano.
Red Book (Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils, Conditions of Contract
for Construcción, 1999), una forma de contrato estándar que emplea un ingeniero y gran
parte de las obras diseñadas por el cliente (o empleador).
Yellow Book (Federación Internacional de Ingenieros Consultores, Condiciones de
Contrato para Proyecto (Design-Build=Diseño-Construcción) y Obra (Planta=Plant),
1999), un contrato por medio de un ingeniero y en gran medida un contratista-diseñador
de las obras.
ENAA Contract (Engineering Advancement Association of Japan, Model Form
International Contract for Process Plant Construction, General Conditions. 1992), un
contrato de estilo llave en mano diseñado específicamente para construcción de plantas
de proceso.
ICE Contract (Institution of Civil Engineers, Condition of Contract Design and Construct,
2001), un contrato de estilo Diseño-Construcción.
EIC Contract (European International Contractors, Conditions of Contract for Design
and Construct Projects, 1994), un contrato de estilo-llave en mano.
AIA Contract (American Institute of Architects, Standard Form of Agreements Between
Owner and Design/Builder, Document A191, 1996) un contrato de dos partes estilo
Diseño-Construcción. La primera parte contempla diseño y presupuesto, mientras la
segunda contempla construcción.
DBIA Contract (Instituto Americano de Diseño-Construcción, Forma Estándar de
Acuerdo Entre Propietario y Diseño- Constructor - Suma Alzada, 1998), un contrato de
estilo Diseño-Construcción
AGC Contract (Asociación General de Contratistas de América, Forma Estándar de
Acuerdo Diseño-Construcción y Condiciones Generales entre Propietario y Diseño-
Constructor, 1999), un contrato de estilo Diseño-Construcción.
Empleador- Propietario (Cliente, NT)
Ciertos contratos tales como el Contrato ICE y el Libro FIDIC del Libro Plata utilizan el
término "Empleador" para la persona quien ha contratado con el contratista para la

5. terminación de las obras. Otras, tales como el Contrato ENAA, usan el término
"Propietario". Donde la discusión se relaciona con un contrato en particular, el término
específico para aquel contrato será empleado.
[En la presente traducción se ha reemplazado el termino Design-Build por Proyecto y el
termino Plant por Obra, teniendo en cuenta la versión del Libro Amarillo de FIDIC en
español de 1999, efectuada por TECNIBERIA. Los errores de traducción son solo
responsabilidad del traductor ARC, no es una versión oficial reconocida o autorizada, es
un proyecto de carácter individual y personal.]
Notas para la lectura de este libro:
Empezar con el Capítulo 5 de este libro, los capítulos siguen clausula por clausula el
Libro Plata, en un esfuerzo por seguir la lógica de su construcción. En cada sección, se
hace una comparación con las disposiciones de otros contratos. Estas comparaciones
son, se entiende, entre otras cosas, para resaltar las alternativas y otros enfoques de
los temas disponibles considerados para los redactores por el Libro Plata. El autor no
pretende ofrecer un estudio intensivo de cada una de las formas de contrato utilizadas.
El primer capítulo describe los diferentes tipos y elementos de contratos de
construcción, incluyendo precio, pago y coordinación. Este está destinado a
proporcionar una visión general de los contratos de construcción. El segundo capítulo
define con algún detalle el concepto de llave en mano, sus ventajas y desventajas. El
tercer capítulo contiene una breve discusión de algunos de los otros modelos de
contratos tipo y una introducción al Libro Plata. El cuarto capítulo presenta una
discusión de contratos BOT y como se necesitaría modificar el Libro Plata para su
empleo en estos proyectos.
Los capítulos 5 a 24 discuten cada cláusula del Libro Plata. La primera sección de
cada uno de estos capítulos previene una discusión general sobre el tema de la cláusula
pertinente del Libro Plata. La segunda sección considera la cláusula del contrato sección
por sección, comparando esta con otras de los contratos FIDIC, el Libro Naranja, el Libro
Amarillo, el Libro Rojo y otras formas de contratos. También proporciona una guía de
cómo deben adaptarse las clausulas a las necesidades individuales del redactor.

6. Capítulo 1
TIPOS DE CONTRATOS
1-01
- El empleador tendrá en consideración sus particulares fortalezas y debilidades
propias de su institución (incluyendo el acceso al financiamiento) al considerar
que método de contratación necesitara.1 Cada método de contratación afecta su
manera propia de distribución o asignación de responsabilidad y de las
demandas al empleador sobre la coordinación del proyecto. Mediante una
adecuada asignación de responsabilidad del proyecto el empleador refleja estas
fortalezas y debilidades, pudiendo racionalizar el precio del contrato contra la
exposición al riesgo de su proyecto.
- La primera consideración del empleador será identificar la fuente de diseño,
p.ej. quien será la persona que desarrollara los requerimientos del empleador
para el proyecto en un diseño factible. Esta fuente de diseño puede llegar del
personal de la casa del empleador, un consultor independiente o contratista. La
persona que proporciona el diseño a menudo tendrá alguna función de
supervisión en la ejecución del proyecto para asegurar una adecuada
implementación del diseño y proporcionar una coordinación eficiente y efectiva
en la construcción de las obras.
- Seguidamente, el empleador debe considerar cómo asignar la mejor
coordinación de responsabilidad. Los elementos individuales del proceso de
diseño y construcción necesitaran ser apropiadamente coordinados para
asegurar un progreso eficiente y balanceado. Esto incluye la gestión de ingreso
de suministros y almacenamiento, la construcción por parte de los empleados
del contratista y subcontratistas, equipos de inspección y pruebas pertenecientes
al empleador, el contratista u organismos reguladores locales. La coordinación
puede ser provista por el contratista, el empleador o un tercero tal como un
administrador o gerente de contrato. Estos dos aspectos serán discutidos en la
sección de métodos de contratación (a continuación).
- Finalmente, el empleador debe también considerar el método de precios o
fijación de precios a ser utilizado (considerado a continuación) y las condiciones
de pago a ser incorporadas en el contrato (también consideradas a
continuación).
Métodos de Contratación
1-03
- Aunque el contrato de construcción puede ser desglosado en varios elementos
necesarios para la construcción (tales como ingeniería civil, ingeniería
eléctrica/mecánica, acabados, y así por el estilo) los dos principales aspectos de
la construcción que el empleador necesita considerar en la elección de un
adecuado método de contratación son la función de diseño y la coordinación de
las obras. El empleador puede así mismo proporcionar una o ambas de estas
funciones, o él puede asignar estas a una tercera parte o más.
- Los métodos de contratación disponible pueden ser separados en dos amplias
categorías: diseño-oferta-construcción (d-b-b), el cual separa las funciones de
diseño y construcción, y proyecto [Diseño-Construcción], o llave en mano, el cual
coloca el proyecto entero, incluyendo el diseño y construcción en manos del
contratista. El método llave en mano a menudo es referido como "ingeniería,
procura y construcción" (o EPC), especialmente en el contexto de financiamiento
de proyecto. Con respecto a la primera categoría, se debe hacer una distinción

7. entre un proyecto diseño-oferta-construcción empleando un simple contrato de
construcción y el proyecto diseño-oferta (licitaci6n)-construcción utilizando
diversos contratos de construcción.
1-05
Diseño- oferta (licitación)- construcción
- El método de diseño-licitación-construcción es el enfoque tradicional para
contratos de construcción (ver figura 1.1). Primero el empleador proporciona el
diseño del proyecto en concordancia con sus requerimientos. El diseñador
elegido por el empleador entonces provee un conjunto suficiente de planos para
construcción. Que tan avanzados están estos diseños cuando son utilizados
para el proceso de licitación puede variar en relación al origen y experiencia del
empleador. En Francia, por ejemplo, el contratista usualmente será responsable
por el diseño detallado.
- En un proyecto diseño-licitación-construcción el empleador proporciona el
diseño y la coordinación del proyecto; en consecuencia el será el responsable
por la interface entre los aspectos de diseño y construcción del proyecto. El
diseñador a menudo actúa en nombre del empleador como el supervisor o
ingeniero para el proyecto, guiando al contratista en el progreso de las obras y
supervisando la interface (comunicación) entre el diseño y construcción. Donde
el proyecto requiere financiación extensa, este podría no ser aceptable para los
prestamistas (tal como discutiremos a continuación).
- Existe un número de potenciales desventajas asociadas con la forma de
contrato diseño-licitación-construcción. Esta tiende a retrasar la fecha de
terminación total debido al uso de distintas fases de diseño y construcción (tan
opuesto al método llave en mano). El empleador proporciona diseños que no
necesariamente se corresponden con las capacidades técnicas del contratista.
Podrían añadirse retrasos mientras el contratista se familiariza así mismo con
los diseños proporcionados y la tecnología usada en los diseños.
1-06
- Figura 1.1 El método de diseño-oferta-construcción

8. 1-07
Contrato simple versus múltiples contratos de construcción
- Cuando se elige el método de contratación diseño-licitación-construcción, el
empleador necesitara decidir si él quiere un número de contratistas para cumplir
las diversas tareas de construcción del proyecto, o si colocar todas estas tareas
en las manos de un contratista. Cuando se utiliza un número de contratistas, el
empleador puede también necesitar decidir que tareas contratara fuera y que
tareas pueden ser provistas por su propio personal de casa.
- El empleador puede elegir el enfoque de múltiples-contratos cuando él desea
establecer paquetes de construcción individual en orden a lograr el más bajo
precio. Si múltiples contratos de construcción son usados, el empleador
necesitara proveer la coordinación de los diversos contratistas y, bajo ciertas
circunstancias, subcontratistas.2 Por lo tanto el empleador, será responsable no
solamente por las interfaces entre los diseños utilizados y los métodos de trabajo
de los diversos contratistas y proveedores. Esto requiere que ya sea el
empleador tenga las competencias y experiencias para sobrellevar estas
coordinaciones (y comprender los métodos de construcción y tecnología a ser
utilizadas por los diversos contratistas y proveedores), o que el contratista con
una tercero competente lleve a cabo dicha coordinación.
1-08
- El primer paso del empleador en implementar el componente construcción de
tal enfoque para diseño-licitación-construcción es definir los paquetes de
construcción individuales de obras. Los paquetes de construcción algunas veces
son definidos sobre la base de trabajos eléctricos/mecánicos y obras de
ingeniería civil. Sujetos a los requisitos de adquisición pertinentes, el empleador
será entonces capaz de asignar los paquetes de trabajos individuales para el
contratista o proveedor de su elección.
- Puesto que el empleador elige los contratistas y proveedores individuales para
cada paquete de construcción, el empleador tiene mayor control sobre la calidad
de los contratistas utilizados y materiales elegidos. Mediante el uso de este
método de contratación, el empleador puede también lograr un bajo precio para
las obras. El uso de diversos contratistas puede permitir al empleador utilizar
contratistas locales, posiblemente bajo la supervisión de experimentados
contratistas foráneos, particularmente donde esto está en el interés del
empleador para efectuar una transferencia de habilidades técnicas y de gestión
al país de la obra (site country). Este mismo objetivo puede, sin embargo,
lograrse en un único contrato de construcción por mandato que ordena el empleo
de subcontratistas locales para un cierto porcentaje de las obras.
- Cuando se emplea el método de contratos múltiples, definiendo
adecuadamente las interfaces entre cada uno de los paquetes de obras puede
ser problemático. Cualquier ambigüedad, o la falla de alguna definición, es
responsabilidad del empleador y puede resultar en reclamos de los contratistas.
Para el empleador esto constituye uno de los mayores riesgos del método de
múltiples contratos.
1-09
- Bajo el método de un único o contrato de construcción principal, el empleador
coloca la responsabilidad por toda la construcción de las obras con un solo
contratista. Esto alivia al empleador de la necesidad de coordinar las interfaces
entre los paquetes de construcción. Este también reduce el riesgo de reclamos
de reclamos del contratista con respecto de tales interfaces. Sin embargo, este
remueve del empleador una cierta cantidad de su control sobre la construcción
de las obras. El empleo de este método puede también resultar en un mayor
costo para la construcción de las obras (como mencionamos anteriormente).

9. - En un proyecto diseño-licitación-construcción con un único contrato de
construcción, el empleador aun el empleador será requerido para gestionar la
interface de diseño/construcción. Sin embargo, el empleador será capaz de
pasar al contratista la responsabilidad por las interfaces entre los varios paquetes
de construcción.
1-10
- El Diseño-licitación-construcción con múltiples contratistas proporciona al
empleador un amplio control sobre el diseño y procesos de construcción. No
sorprende, que este método también requiere el mayor grado de intervención
por parte del empleador. El será responsable por las interfaces entre los
múltiples contratistas y la coordinación de sus trabajos.
- El modelo diseño-licitación-construcción puede llegar a ser decepcionante. El
diseñador utilizado por el empleador a menudo es removido de la experiencia de
campo actual de contratación; es decir sus diseños pueden estar distanciados
de las realidades de construcción. Este distanciamiento puede resultar en
imprecisión en los estimados de costo y programación, diseños poco prácticos o
anticuados y fallas para implementar los nuevos métodos de construcción.3
Contratación de la Gestión (management contracting)
1-11
- La contratación de la gestión es un enfoque menos tradicional el cual involucra
la contratación de un contratista cuyo rol es la coordinación y gestión del
proyecto. Este contratista de gestión organiza tiempo, costo y control de calidad.
Él involucra a un sin número de otros contratistas para realizar los trabajos de
construcción real. El contrato de gestión proporciona al cliente con el control del
típico proyecto de un tradicional contrato diseño-licitación-construcción, mientras
reduce los requerimientos para el cliente (una característica similar al contrato
llave en mano). La diferencia primaria entre el contrato de gestión y el modelo
llave en mano es que el contratista de gestión generalmente no asume ninguna
responsabilidad por las obras de los otros contratistas o por el cumplimiento del
diseño-proyecto.4 Él actúa puramente como un intermediario de gestión.
- Al contratista de gestión se le puede dar cualquier número de diferentes
mandatos, con mayor o menor poder de intervención en el proceso de
construcción. Él puede estar involucrado desde el inicio del proyecto, invitando
a los ofertantes, negociando para el cliente y seleccionando contratistas, hasta
la finalización de las obras. Los honorarios del contratista de gestión pueden
estar ligados al tiempo de finalización o al precio total del contrato, o ambos,
usando un precio objetivo. Los pagos del contratista de gestión decrecerán
donde el precio real sobrepase el precio objetivo, y se incrementa donde los
costos son menores que los contemplados. Bajo este sistema mediante el uso
de la fijación de precios objetivo el contratista administrador tiene un incentivo
para controlar el precio del contrato en favor del cliente. Similarmente, al
contratista de gestión puede requerírsele asumir algo de la responsabilidad por
el cumplimiento de las obras o la calidad de la construcción para proporcionar
un incentivo para supervisar de cerca la calidad de las obras y materiales que
van en la obras.
Proyecto [Diseño-Construcción], EPC y llave en mano
1-12
- El arreglo "llave en mano" (también conocido como la "oferta de paquete",
"diseño y edificación (build), "cle-en.main", "diseño y construcción" o "EPC")
coloca la tarea de diseñar y construir únicamente sobre el contratista. No existe
una definición para cada uno de estos términos en el campo de la construcción.

10. El término "llave en mano" tiende a significar la forma más extrema de colocación
de responsabilidad de diseño y construcción sobre el contratista, de tal manera
que después de la terminación el cliente necesita solamente girar la llave para
comenzar la operación de la instalación construida. No obstante esto, el término
"llave en mano" será usado aquí para describir el arreglo global más general de
colocación de todas las responsabilidades de diseño, procura y construcción en
un contratista.
- En años recientes, los proyectos de diseño-edificación han visto un rápido
crecimiento en algunas partes del mundo. Por ejemplo, el uso en la industria del
método proyecto [Diseño-Construcción] se incrementó desde $18 billones (a
mediados de 1980) a $69 billones (a mediados de 1990) y ahora representa
cerca del 2.5 por ciento de la industria de la construcción de los Estados Unidos.5
- Cuando el contratista toma la responsabilidad por el diseño de las obras, los
asesores del cliente encuentran su implicación limitada principalmente al
proceso de licitación y supervisión de las obras del contratista. La definición de
supervisión probablemente sea un tema de extensa negociación entre las partes,
tanto que el empleador querrá mantener el control sobre el proceso de
construcción.
- El sistema llave en mano generalmente utiliza el método de fijación de precios
a suma alzada (o tanto alzado). Ciertos practicantes creen que es poco
adecuado para pagos provisionales basándose en el costo del trabajo realizado,
debido a la dificultad de verificación por expertos externos de las cifras
presentadas por el contratista.6
- El contrato llave en mano coloca la responsabilidad por todo el proyecto en
manos del contratista. Así, no hay necesidad de identificar si un defecto ha sido
causado por diseño defectuoso o construcción defectuosa de las obras. Como
regla general, cualquier defecto comprendido en el alcance de las obras será
responsabilidad del contratista. La responsabilidad civil del contratista hace de
los contratos de Diseño-Construcción particularmente atractivos para los
empleadores.7 La potencial responsabilidad civil del contratista en virtud de otros
contratos de construcción (donde, por ejemplo, el proporciona alguna
especificación de diseño) ha dado origen a un dramático crecimiento de
contratación de Diseño-Construcción.8
1-13
- El empleo del método de construcción llave en mano resulta en una
considerable reducción de intervención por el empleador en el proceso de diseño
y construcción, comparado con otros métodos de contratación. El rol del cliente
consistirá primariamente de administración de contrato. Su rol puede también
incluir, dependiendo de los términos del contrato llave en mano, revisar y/o
aprobación de diseños. Adicionalmente, el diseño utilizado debe ser consistente
con las capacidades técnicas del contratista, resultando en una aplicación más
eficiente y de costo efectivo del diseño a la construcción de las obras.
- La combinación de responsabilidades de diseño y construcción debe también
disminuir el tiempo total para terminación. Este fenómeno es conocido como
construcción "fast track" (vía rápida). Eficiencias en el proceso de diseño y
construcción potencialmente pueden reducir el precio del proyecto. Sin embargo,
ciertos profesionales de construcción mantienen que los reclamos de una
temprana finalización con la construcción diseño-edificación son exagerados y
que los proyectos diseño-licitación-edificación logran tiempos similares de
terminación.
1-14
- Como la responsabilidad para coordinación del proyecto pasa del cliente al
contratista, lo mismo ocurre con algo del control. El empleador experimentara
una disminución en su día a día del control de la construcción de las obras. Como
el control del contratista de la construcción se incrementa, lo mismo ocurre con

11. su necesidad de ser experimentado en la gestión de proyectos de gran escala.
Esto puede incluir manipulación de interfaces entre múltiples métodos de
construcción, interfaces entre diferentes industrias, y los diversos diseños
usados por subcontratistas y proveedores.
- En virtud del método de contratación llave en mano, la etapa de propuestas
adquiere una mayor importancia. Dado el corto periodo tiempo disponible, puede
ser difícil para el empleador analizar adecuadamente cada diseño en la oferta.9
Por lo tanto, el necesitara ser extremadamente preciso en su "solicitud de oferta"
así como también para el desempeño y capacidades deseadas de las obras
(conocidas en el Libro Plata, como Requerimientos del Cliente). El empleador
necesitara gastar una mayor cantidad de recursos en la etapa de ofertas para
asegurar que el contratista y su propuesta de diseño sean de la calidad
solicitada. De manera similar, el contratista puede necesitar gastar fuertemente
en la preparación de la oferta para asegurar la edificabilidad del proyecto y la
rentabilidad de su precio de oferta.10
1-15
- El empleador puede elegir usar un modelo llave en mano para solo una parte
del proyecto (llamada "parte-llave en mano" o "semi-llave en mano"). La
coordinación de responsabilidad por el entero proyecto será entonces o bien
caerá sobre los consultores del empleador o el contratista llave en mano. El
contratista, por lo tanto, asumirá la responsabilidad de diseño por solo una parte
de las obras.11 Así, por ejemplo, el contratista llave en mano puede proveer
ciertos aspectos de las obras tales como instalaciones civiles pesadas las cuales
requieren diseño y atención especializada, mientras el empleador puede
contratar sobre la base de proyecto-licitación-construcción el acabado de las
obras y sistemas de equipos.
- Este método necesariamente disminuye las interfaces, en consecuencia
simplifica la coordinación del proyecto. Esto puede también separar la
responsabilidad por los diferentes tipos de obras, por ejemplo las obras de
sistemas de equipos y obras pesadas civiles, reduciendo así el contacto entre
las diversas industrias no necesariamente familiarizadas con cada uno de los
métodos de trabajo de las otras. Las ventajas y desventajas del modelo parte-
llave en mano generalmente son las mismas que de los modelos de llave en
mano proyecto-licitación-construcción, incluyendo las consideraciones relativas
a la combinación de los dos modelos de contrato.
- Referencias también deben hacerse para una variante de la metodología de
construcción EPC referida como "EPCM" o "Gerencia de Ingeniería, Procura y
Construcción". La diferencia esencial entre la metodología EPC y EPCM es que
el contratista en virtud de un contrato EPCM asume la responsabilidad por la
supervisión/gerenciamiento o gestión de la construcción pero no asume la
responsabilidad por la construcción misma.
BOT (Construir Operar y Transferir)12
1-16
- El típico BOT (junto con sus variantes tales como los contratos BOO (Construir
Poseer Operar) BLT (Construir Arrendar Transferir) y otros) encierran el proceso
por el cual un gobierno garantiza una concesión o derecho similar a una empresa
de desarrollo de proyectos para desarrollar y operar lo que normalmente debería
ser un proyecto del sector público, por un periodo de tiempo conocido como
periodo de concesión. La compañía de desarrollo del proyecto obtiene
financiación para el proyecto, y luego diseña y construye la instalación; este
luego opera la instalación durante el periodo acordado y después de eso entrega
la planta al gobierno. Las partes generalmente intentan que el ingreso recibido
por la compañía de desarrollo del proyecto durante el periodo de concesión

12. (incluyendo, en ciertas circunstancias, subsidios) pague el costo del
financiamiento y funcionamiento de la planta con un adecuado retorno para los
inversionistas. Estos inversionistas a menudo incluyen al contratista.13
- Cualquier proyecto BOT involucra una potencial estructura compleja
contractual. Sin embargo, en muchos casos, el proyecto BOT empleara un
contrato EPC para el diseño y construcción actual. Así el proyecto BOT no es
realmente un método separado de contratación de la construcción, sino un
método de financiamiento del proyecto. En efecto, los prestamistas de proyectos
BOT tienen una influencia significativa sobre los términos del contrato de
construcción subyacente, incluyendo los requerimientos de que tales contratos
sean llave en mano y, a menudo, en la forma de contratos EPC.14
- En un proyecto BOT, el periodo de operación entre compleción y transferencia
también da al adquirente una oportunidad para verificar la calidad y cantidad de
salida de las obras. El contratista puede ser estar obligado a proporcionar
entrenamiento personal del cesionario (adquirente) antes de la transferencia,
facilitando así la transición. El adquirente necesitara tomar precauciones y
cuidados en mantener los incentivos del operador para conservar
adecuadamente las obras, en orden a evitar deterioro en el periodo final antes
de transferir al adquirente (el operador, en un intento de ahorrarse costos, puede
hacia el final del periodo de operación hacer menores gastos de mantenimiento
y operación resultando en un acelerado deterioro de las obras). En ciertos
proyectos BOT, el operador está obligado a asumir responsabilidad por defectos
en un periodo limitado de tiempo subsecuente a la transferencia.
1-17
- Un proyecto BOT, en la práctica, a menudo no es tan simple como su definición
implica. Puede haber una gran cantidad de partes. Por ejemplo, en un reciente
proyecto hidroeléctrico, la compañía de desarrollo del proyecto (garantizada una
concesión por el gobierno) entro en varios contratos para la construcción de las
instalaciones, su operación y mantenimiento durante el periodo de concesión y
un acuerdo de compra de potencia con un usuario eléctrico. La construcción de
la instalación estuvo provista a través de un contrato llave en mano con un
consorcio de contratistas. Cada uno de los contratistas llave en mano fue
también un inversionista en la compañía de desarrollo del proyecto. Una
subsidiaria de una de estos contratistas llave en mano también actuó como el
operador de la instalación después de la compleción. Esta compleja estructura
es típica de proyectos BOT de plantas de potencia en las naciones en vias de
desarrollo, ya que las economías en desarrollo tienen dificultades para cumplir
con el dramático aumento de la demanda de energía (ver Capítulo 4 BOT).15
- El incremento de popularidad del proyecto BOT es debido en gran parte a la
escasez de fondos públicos y la opinión de que la instalación será gestionada
más eficientemente por una entidad privada.16 En teoría, el esquema BOT
provee a países en vías de desarrollo con mucha de la infraestructura necesaria
a un costo directo reducido para el gobierno.17 Sin embargo, los proyectos BOT
son aventuras de alto costo y alto riesgo para entidades privadas que operan en
un dominio tradicionalmente público.
- El costo de la licitación siendo alto, los miembros de la compañía del proyecto
deben tener mucho cuidado para examinar los riesgos asociados con el proyecto
antes de licitar. La compañía del proyecto preferirá un exclusivo y especifico
mandato de un país anfitrión interesado en el proyecto y de soporte del mismo.18
Los miembros de la compañía del proyecto deben tener experiencia no
solamente en construir grandes proyectos sino también en la inversión y
operación de tales proyectos.19
- Donde el otorgante de una concesión para un proyecto es una entidad política,
se adquiere un riesgo político en que el proyecto se coloca en las manos de una
entidad no necesariamente afectada por las repercusiones políticas de sus

13. acciones. El público puede no entender que el otorgante es removido de las
operaciones del día a día del servicio público sujeto al proyecto BOT (p.ej. un
metro) y por consiguiente cualquier mala gestión o decisión política impopular
puede ser imputada al otorgante. Aunque el contrato podrá prever la influencia
otorgante en la selección del personal en orden a asegurar una adecuada
operación, la efectividad de tal influencia puede ser prácticamente mínima. El
otorgante va, por lo tanto, a querer considerar el carácter independiente de la
compañía de desarrollo del proyecto y el efecto potencial que las acciones de la
compañía pueden tener sobre la posición política del otorgante y el bienestar
público.
Los bancos y otras instituciones de financiamiento harán que sea una
condición del financiamiento de su proyecto que exista la aplicación de un
régimen contractual que les proporcione un cierto grado de certeza en cuanto a
su riesgo financiero. Mediante el uso de precio a suma alzada y colocando
mucho del riesgo de compleción en el contratista, el contrato llave en mano
puede dar a los prestamistas con una cantidad significativa de certidumbre y por
lo tanto confianza en el proyecto. (una discusión más detallada de los temas
puede hallarse en el Capítulo 4 BOT). Algunos autores afirman que el "contratista
y empleador es muy probable que se basen en el Libro Plata como un buen
enfoque de compromiso".20
Métodos de Precio
1-19
- Algunos de los métodos más comunes de precios de un proyecto de
construcción son:
(a) Suma alzada;
(b) Costo reembolsable; y
(c) Precios unitarios
Ellos pueden ser usados solos o en combinación. La selección de un método de
precios afecta directamente la distribución de ciertos riesgos, tales como
cambios en los costos de mano de obra y materiales.
Método de suma alzada
1-20
- El método de suma alzada da un precio por todo el contrato, independientemente
del costo según-construido del contratista. La diferencia entre el precio y el costo
real de las obras para el contratista constituirá el beneficio o pérdida del
contratista. El contratista asume el riesgo sustancial, incluyendo el riesgo de las
mayorías de los cambios de circunstancias (por ejemplo, un cambio en el precio
de los materiales o mano de obra). A pesar de que los contratos a suma alzada
prevén por modificaciones del precio en ciertas limitadas circunstancias, estos
contratos usualmente disponen que el contratista pueda no reclamar pago
adicional por obras necesarias indispensables para la compleción, incluso donde
son omitidas de las especificaciones del contrato. El empleador en consecuencia
se da una cifra que representa su exposición global, aunque esta cifra puede
estar sujeta a los ajustes previstos en el contrato.
- El contratista generalmente, se le pagara el precio global en cuotas. Las cuotas
se basaran en un programa de pagos o por pagar en etapas especificadas de
compleción. En ciertos casos el precio a suma alzada puede solamente ser pagable
por el empleador al contratista hasta la compleción, por ej. donde la
compleción es una condición previa para el pago.21

14. 1-21
- La suma alzada generalmente es más fácil y menos costoso para administrar
que los otros métodos de precio, ya que el precio es claramente especificado
(aunque las variaciones y otras alteraciones al contrato y su precio son todavía
posibles). En lugar de tener que calcular el precio de compleción basado en la
cantidad de unidades de construcción requeridas o en la medida de materiales,
equipos y servicios utilizados (por ej. Un cálculo del costo de construcción), las
partes necesitan solamente referirse al precio a suma alzada.
- El empleador tendrá que prever la recopilación y transmisión de información
relativa al emplazamiento con el fin de permitir al contratista formular un precio
global realista. Los contratos de construcción a menudo disponen que no se
requerirá que el contratista pase por el gasto de verificación de la información
suministrada por el empleador. Sin embargo, el contratista casi invariablemente
será requerido para investigar, o se considerara que ha investigado, el
emplazamiento y las condiciones presentes en el sitio. El tiempo y costo
asociado con la licitación a suma alzada requerida de ambas partes puede
exceder el costo de licitación en contratos con precios en concordancia con el
costo real.22
- El empleador puede solicitar al contratista le proporcione un desglose del
precio a suma global en cantidades específicas pagables para diferentes
actividades o partes de las obras. En un proceso de licitación, esta información
habilitara al empleador a obtener una mejor comprensión de las bases del precio
del contratista. Este desglose facilitara ajustes o revisiones del precio del
contrato donde se disponga o establezca en el contrato. Este también puede ser
empleado para los precios de las variaciones.
- El precio del régimen a suma alzada (o global) no permite ajustes o revisiones
del precio del contrato, a menos que este específicamente establecido en el
contrato. Puede haber ajustes por datos incorrectos proporcionados por el
empleador, condiciones imprevisibles adversas sub-superficiales, o cambios en
las obras requeridas por el empleador. El empleador puede también decidir
asumir el riesgo de la inflación y el riesgo de la tasa de cambio. Las partes deben
especificar con claridad la situación en la cual el ajuste está disponible.
Costos reembolsables o costo incrementado
1-22
- Bajo condiciones de costos reembolsables el empleador paga al contratista por
los costos incurridos más un determinado margen de beneficio. El margen o tasa
puede ser fija, fluctuante o determinada como un porcentaje de los costos reales.
Por ejemplo, el margen para la construcción de un túnel puede ser una tarifa fija
de compleción, un porcentaje de los costos actuales incurridos en la construcción
del túnel, o una tasa que fluctuara en concordancia con algunas medidas
externas tales como la tasa de inflación o la tasa base del banco central del país
en el cual el túnel es construido. Esta forma de pago, puede crear ningún
incentivo para trabajar económicamente o rápidamente, ya que, por ejemplo, a
mayor costo, mayor es el beneficio, independientemente del progreso. En orden
a compensar esta por esta ausencia de incentivos, las partes pueden incluir,
como parte de las disposiciones de precios del contrato, un mecanismo de
incentivo.
- Un ejemplo de un mecanismo de incentivo es el costo objetivo. Este
mecanismo puede ser implementado de muchas maneras. Una posibilidad es
que cualquier costo por encima de un coste máximo "contratiempo" u "objetivo"
no recibirá ninguna ganancia o "tasa", y puede incurrir en una disminución de

15. "cuotas" ya ganadas.23 Para incrementar el incentivo para terminar dentro de un
periodo de tiempo dado, el contrato puede también incrementar o disminuir la
cuota en relación a la fecha de compleción del proyecto.24
1-23
- El sistema de costo incrementado generalmente es empleado solamente como
un último recurso, donde es imposible calcular los costos de construcción, tal
como en las obras de túneles. Por ejemplo, el proyecto del Eurotunel utilizo un
mecanismo de costo objetivo para las obras del túnel. El contrato de construcción
otorgo al contratista el 50% de los ahorros si el precio real era inferior al precio
objetivo. Donde el precio real excedía el precio objetivo entonces el contratista
era responsable por el 30% de la diferencia. La responsabilidad del contratista
se limitaba a la mitad de la cuota, o 12.36 por ciento del contrato para tales
obras.25
- Otro método de reducir el riesgo del empleador con respecto al precio de los
costos reembolsables es aplicar un estándar de razonabilidad. El contratista es
entonces solamente compensado por los costos razonablemente gastados. Sin
embargo, puede ser difícil de determinar la razonabilidad de un costo dado.26
Esta dificultad deriva en el mecanismo de precios de cualquier contrato de costos
reembolsables, requiriendo disposiciones detalladas en lo que respecta a la
verificación y administración de los costos del contratista, programas detallados
y cuidado en eliminar la posibilidad de que el contratista pueda obtener un
beneficio a nivel de costos antes de que el elemento tasa haya sido calculada.27
Un empleador se hace dependiente de la fiabilidad y eficiencia del contratista, a
pesar de la protección colocada en el cuerpo del contrato.28
- El contrato puede también disponer que el empleador pague al contratista
solamente al cantidad pagada por materiales y servicios reales usados por el
contratista (tomar en cuenta cualquier exceso de pedidos por el contratista y
subcontratistas). La definición de costos puede también tomar en consideración
cualquier descuento ofrecido por los suministradores. La obligación del
contratista de mantener registros extensos proporcionara alguna medida de
protección para el empleador al calcular los costos.
Precios unitarios o estado de mediciones (bill of quantitIes: lista cantidades)
1-24
- Acorde al método de precios unitarios, el precio del proyecto es calculado de
acuerdo con la cantidad de obra realizada. El precio es establecido por unidad
de cantidad con relación al estado de mediciones o a un programa incluido en el
contrato, el cual especifica la cantidad de materiales y mano de obra necesaria
para una particular tarea. Este método coloca el riesgo del número de unidades
usada en el empleador pero transfiere el riesgo de cambios en el costo o tasa de
cada unidad al contratista.29 Es decir si el costo de una unidad de excavación
en un contrato de túnel está previsto a 100, el empleador pagara donde más
unidades son excavadas que las esperadas. Sin embargo en la ausencia de
condiciones adversas sub-superficiales imprevisibles (asumiendo que el contrato
dispone de una cláusula de cambio de condiciones), el contratista es
responsable por los costos adicionales donde los costos de la unidad de
excavación es más de 100.
- El método de precios unitarios es común en contratos de construcción. Los
empleadores tradicionalmente han empleado este método donde las cantidades
de entrada a construir no están comprobadas al momento de la contratación.
Así, por ejemplo, donde la cantidad de concreto a ser empleado para la
construcción de una edificación no está aún comprobada, el empleador puede
poner precio al contrato de acuerdo con el costo de la unidad de concreto. El
contratista será compensado por la cantidad real de concreto requerido, mientras

16. el empleador estará asegurado de un precio fijo por unidad de concreto.
- Este método continúa usándose ampliamente hoy, incluso en proyectos donde
la cantidad de materiales es segura. Ciertas publicaciones tales como el
Standard Methods of Measurements en Inglaterra, proporcionan formas de
programas como un método de precios.
1-25
- Como con el mecanismo de precios a suma alzada o global, las partes pueden
disponer por un sistema de ajuste de precio unitario. El mecanismo de precios
puede disponer por cambios más allá del control de las partes, tales como
condiciones imprevisibles sub superficiales, o cambios en la ley o regulaciones
que afecten algunos aspectos del contrato. El contrato puede incluso disponer
por ajustes sobre la base de cambios en el costo de materiales o mano de obra.
La capacidad del contratista para obtener un ajuste al precio del contrato con
respecto a ciertas circunstancias definidas desplazan el riesgo respecto de estas
circunstancias del contratista al empleador. Las partes deben, de seguro, definir
cuidadosamente cualquiera de dichas circunstancias y su potencial impacto
sobre el precio unitario.
- Las partes necesitaran acordar sobre un método preciso de calcular las
cantidades empleadas. Aunque los costos de valuación y medida asociados con
un proyecto llevado a cabo bajo un contrato de precio unitario no son tan altos
como algunos de proyectos similares bajo un contrato de costos reembolsables,
que siguen siendo superiores a los necesarios bajo un contrato a suma global.
- Mientras que una buena idea en teoría, y con frecuencia en la práctica, las
partes deben tener cuidado con la posibilidad de que el sistema del estado de
las mediciones sea objeto de abuso. Después de la segunda guerra mundial, el
uso generalizado de contratos de este tipo "rápidamente produjo una ciencia
entera de manipulación de precios al alza sin relación alguna con las realidades
del emplazamiento que se prolongó durante décadas debido a la apatía de los
supervisores legales de los clientes y la colusión de arquitectos, ingenieros,
etc".30 Una eventual desilusión con el método del estado de mediciones es
quizás uno de las razones por el creciente interés en, y popularidad de, método
de contratación llave en mano (y por lo tanto de suma alzada).
Esquema de bonos y moneda de pago del precio
En adición al mecanismo de precios, las partes pueden querer agregar un
esquema de bonos para crear un incentivo por compleción temprana. Este tipo
de bonos pueden ser calculados en una manera similar al cálculo de daños y
perjuicios, disponiendo de una cantidad fija o porcentaje del precio del contrato
por cada día de compleción temprana. El empleador puede desear diferir el pago
del bono al contratista hasta después que las obras hayan estado operativas por
un periodo de tiempo, tal como después del periodo de responsabilidad de
notificación de defectos, para asegurar un adecuado desempeño de las obras.
Además, normalmente no es recomendable utilizar el sistema de bonos en un
contrato de costos reembolsables sin incluir un mecanismo diseñado para
eliminar cualquier incentivo que el contratista pueda tener para construir
empleando métodos más costosos con el fin de lograr una compleción temprana.
Las partes también necesitaran considerar la moneda en la cual se paga el
precio. Si el precio será pagado en la moneda de los costos incurridos por el
contratista y esta moneda es diferente de la moneda del país del cliente,
entonces el empleador llevara el riesgo de una variación en la tasa de cambio
entre la moneda del país del empleador y la moneda del precio. Donde la moneda del precio
es la moneda del país del empleador entonces el contratista
asume el riesgo de un cambio en la tasa de cambio las tasas de cambio. Si la
1-26
1-27

17. moneda del contrato es una tercera moneda, no la del país del empleador y no
la de los costos incurridos, entonces ambas partes asumirán una parte del riesgo
de un cambio en las tasas de cambio. En ciertos países, las partes pueden
también tener que considerar las regulaciones del control de intercambio,
incluyendo las restricciones sobre la moneda de pago de un contrato y las
restricciones sobre indexación ligada a una moneda distinta a la moneda de la
ubicación del proyecto.
La cobertura de divisas también puede estar disponible para dejar a parte o la
totalidad del riesgo de cambio en una o más instituciones financieras.
Métodos de Pago
1-28
- Cuando consideren las disposiciones de pago del contrato, las partes deben
acordar sobre los métodos de pago. El contrato podrá prever que una cierta
porción del precio esté sujeta al pago inicial de las obras, mediante anticipos, en
orden a proporcionar al contratista con suficiente flujo de caja para cubrir los
gastos sustanciales, los cuales pueden ser requeridos en las etapas tempranas
de construcción. Por ejemplo, en un proyecto de planta de potencia, los anticipos
pueden ser provistos para la compra de ciertos equipos y maquinaria tales como
el generador y las turbinas. Este anticipo podría entonces ser repagado por
medio de la reducción de futuros pagos. El empleador puede también querer que
un seguro sea provisto por la cantidad del anticipo. Una garantía de anticipo por
el monto puede ser provista por un tercero de la misma manera que un seguro
de rendimiento (performance), con el consentimiento dado por el empleador para
el garante elegido o el garante que está indicado en el contrato mismo. El costo
de la garantía disminuirá el beneficio del anticipo para el contratista, pero puede
permitir al empleador proporcionar una gran suma que el de otra manera tendría
que suplir sin la protección de la garantía.
- Donde los fondos deben ser transferidos de diferentes ubicaciones, las partes
deben considerar los riesgos relativos a la fluctuación de la tasa de cambio
durante la transferencia, y las normas tributarias relacionadas a tales
transferencias. La forma de pago puede incorporar también algunas garantías
de pago, tales como el uso de letras de crédito.
- Existe un sinnúmero de métodos de pago, tres de los cuales son discutidos a
continuación. El segundo y tercer método son los más empleados comúnmente.
Pagos después de la compleción
1-29
- El primero es raro en grandes contratos de construcción, involucrando el pago
del precio del contrato solamente después de la compleción de las obras
involucradas. Este método es más común para pequeños subcontratos o
contrato orientado a tareas simples pero no es desconocido en grandes
proyectos. Cuando es empleado en estos grandes proyectos el pago después
de la compleción proporciona una forma de financiamiento del proyecto por el
contratista, requiriendo que el contratista obtenga financiamiento fuera de sí
mismo o para autofinanciar la construcción. Algunas veces este método será
usado para financiar una porción de la construcción con pagos que se extienden
más allá de la compleción de la construcción.

18. Pagos por hitos
1-30
- Bajo el pago por hitos las partes establecen un programa de tareas a realizar por
el contratista. Para cada hito logrado, al contratista se le paga una parte del
precio a suma alzada o una cantidad en concordancia con el programa de tasas,
estado de mediciones o precio de coste incrementado. Los pagos ocurren
solamente después de la compleción de las tareas requeridas. Los pagos por
hitos a especificas etapas de compleción proporcionan un incentivo para un
rápido progreso.31 Los pagos por hitos pueden ocurrir ya sea a la compleción
de cada hito dado, o periódicamente, resultando en pagos por todos los hitos
completados dentro del periodo involucrado. Por lo tanto cuanto mayor sea el
progreso durante un periodo de pago mayor es el valor del pago recibido.
- Los contratistas pueden estar tentados por llevar a cabo las tareas más
costosas en las etapas tempranas de la construcción, resultando en un menor
"incentivo para progresar en las etapas posteriores de compleción. Donde se
combina con un precio a suma alzada, los pagos por hitos pueden evitar es tipo
de "carga-frontal" del contratista.32
- Este enfoque puede combinarse con el método de pagos progresivos para
ciertas partes de las obras. Por ejemplo, las partes pueden decidir que el contrato
será pagado en concordancia con hitos excepto para el precio de la planta o
ciertos materiales por los cuales el contratista será compensado una vez que
ellos están en posesión del empleador (como a la entrega en el sitio).
Pagos progresivos o programados
1-31
- El contrato puede disponer por el pago para obras completadas durante un
periodo dado de tiempo, calculando el valor de las obras realizadas durante el
periodo, o simplemente estableciendo un porcentaje del precio del contrato a ser
pagado al final de cada periodo. El primer método de pago frecuentemente es
empleado en conexión con método de precio unitario de los precios. Los
métodos posteriores de pagos no son usados frecuentemente. Hay poco
incentivo para una compleción eficiente bajo este último tipo de pago periódico
ya que el contratista recibe remuneraciones independientemente de los avances
logrados por las obras completadas.
- En orden a balancear la necesidad por progreso y compleción a tiempo con el
uso de pagos progresivos o pagos a cuenta, las partes pueden instituir diferentes
precios o programas de incentivos. El uso de los costos objetivos, tal como se
describen en la fijación de precios de costos reembolsables, proporcionara al
contratista un incentivo para disminuir el costo real del proyecto, mientras el uso
de precios unitarios definirá el valor de las obras completadas en orden a evitar
los efectos de incrementos en los costos de materiales y mano de obra.
Relación de citas enumeradas
1 See generally I.N.D. Wallace, "Contracts for Industrial Plant Projects" (1984) 2 I.C.L.R.
322 at 328 (hereinafter "Contracts").
2 I.N.D. Wallace, Construction Contracts: Principles and Policies in Tort and Contract
(Sweet & Maxwell, London, 1986), p. 401 (hereinafter Construction Contracts).
3 Brown, "Opportunities and Risks of Design Build Projects”, The Construction
Superconference, San Francisco, U.S., December 7-8, 1995.
4 For a detailed analysis of the management contracting method, see generally
Freshfields' Construction & Engineering Group, Freshfields Guide to Management
Contracting: Law and Practice (1994).

19. 5 M.L. McAlpine, "Construction Law: Will Design· Build Contracting Really Solve All of the
Problems?" (1997) 76 MI Bar Jnl. 522, online: LEXIS at 533.
6 Construction Contracts, op. cit. n. 2 above, p. 365.
7 M.L. McAlpine, op. cit. n. 5 above, 522, online: LEXIS at 555.
8 C.G. Hammond, "Dealing with Defects: Defective Owner-Provided Preliminary Design in
Design-Build Contracting" (1998) 15 I.C.L.R. 193 at 196.
9 M.L. McAlpine, op. cit. n. 5 above, 522, online: LEXIS at 554; I.N.D. Wallace, "Design-
and-Build: a No-No for Owners" (1999) 4 Const. & Eng. L. 7 at 8 (hereinafter "No-No").
10 For an outline of how this process might look under the Silver Book, see the applicable
sections of the FIDIC Guide.
11 Construction Contracts, op. cit. n. 2 above.
12 For further analysis of this concept, in relation to the Silver Book, see Chap. 4.
13 J. Scriven, "A Banking Perspective on Construction Risks in BOT Schemes" (1994) 11
I.C.L.R. 313 at 314.
14 C. Wade, "History and Scope of the Three Major Books" (1998) online: FIDIC
http://www.fidic.comldocumentsllaunchlwade1.html (date accessed: November 19,
1999).
15 D. Blumental, "Sources of Funds and Risk Management for International Energy
Projects" (1998) 16 Berk. J. Int'l Law 267, online: LEXIS at 270.
16 J. Scriven, op. cit. n. 13 above, 313.
17 S.W. Stein, "Build-Own-Transfer (BOT) A Re-Evaluation" (1994) 2 I.C.L.R. 101.
18 Gurun, " Build-Own-Transfer Projects: The Contractor's Role in Risk Management",
International Bar Association Conference in Tokyo, Japan, February 1993, at 11.
19 S.W. Stein, op. cit. n. 17 above, 101.
20 C. Pedamon, "How is Convergence Best Achieved in International Project Finance?"
(2001) 24 Fordham Int’I L.J. 1272, online: LEXIS at 1300
21 A. Burns ed., Construction Disputes: Liability and the Expert Witness (Butterworths,
London, 1989) p. 26 (hereinafter Construction Disputes).
22 P.O. Marsh, Contracting for Engineering and Construction Projects (Institute of
Purchasing & Supply, 1988), p. 164.
23 "Contracts", op. cit. n. 1 above at 345.
24 P.O. Marsh, Contracting for Engineering and Construction Projects (Institute of
Purchasing & Supply, 1988), p. 167.
25 Huse, Kirkland and Shumway, "The Use of the Target Concept for Tunnelling Projects in
Light of the Eurotunnel Experience", Options for Tunnelling Conference of the
International Tunnelling Association, Amsterdam, the Netherlands, April 19-22, 1993, at
6.
26 ibid. at 3.
27 "Contracts", op. cit. n. 1 above at 345-346.
28 Construction Disputes, op. cit. n. 21 above, p. 26.
29 Huse, Kirkland and Shumway, op. cit. n. 25 above, at 3.
30 "No-No" op. cit. n. 9 above at 7.
31 Construction Contracts op. cit. n. 2 above, p. 380.
32 "Contracts" op. cit. n. 1 above at 345-349.
Traducido del libro:
Joseph A. Huse "Understanding and Negotiating Turnkey and EPC Contracts",
Second Edition, Thomson Reuters 1997, Digitally Reprinted in 2009 Sweet & Maxwell - UK.
Traducido por JARC, marzo 2016