TOC goldratt

CCPMJournal
CADENA CRITICA (CCPM)
TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES (TOC)
ELIYAHU GOLDRATT

Construmedia/Edición15•Diciembre/enero2011

La experiencia ha demostrado que los problemas comunes a la
mayoría de los proyectos son: exceder el presupuesto, exceder
el tiempo y la variación de la calidad o las especificaciones para
abaratar costos.
La ruta crítica determina el tiempo que tardará en terminar un
proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también atrasa la
terminación del proyecto.
En esta edición abordaremos el Método de la cadena crítica
(CCPM), una extensión del concepto de camino crítico, cuando
se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades
como las restricciones de recursos.
El fundamento del método lo constituye la Teoría de las
Restricciones (TOC) de Eliyahu Goldratt, la cual sostiene que el
principal problema de nuestras empresas, la restricción, se debe
a que muchos de nuestros sistemas gerenciales se basan en las
creencias de que los supuestos del mundo de los costos son
válidos.
Esta innovadora metodología, creada por Goldratt define un
procedimiento diferente para abordar un proyecto: en lugar de
utilizar “lo más pronto para comenzar” se inicia auscultando las
actividades que puedan presentar restricciones y aplicando
herramientas para suplirlas.
No se trata de una panacea, simplemente es una propuesta
ingeniosa que vale la pena considerarla en el análisis y gestión
de nuestros proyectos. Esperamos que sea de su interés.
Equipo editor
EDITORIAL
3
Elaine
Segura
Héctor
Mendizábal
Félix
Suarez
Ronald
Rodriguez
02-6156
98-0734
05-0711
10-8043

1.Teoría de las Restricciones (TOC)
1.1Origeny Evolución
1.2¿Que esTOC?
1.3Objetivosde laTOC
1.4Proceso de gestión y mejora conTOC.
1.5Proceso del pensamiento enTOC
1.6Herramientas deTOC
1.7Prerrequisitos e indicadores deTOC
1.8 El fenómeno del cuello de botella
1.9La metodología DBR
1.10Usuarios deTOC y resultados
1.11TOCen laAdministraciónde Proyectos
2.CadenaCrítica(CCPM)
2.1Antecedentes
2.2¿Qué es el CCPM?
2.3EnfoqueGeneral
2.4Los Buffers como amortiguadores de Cadena Critica
2.5Manejo de las Multitareas enCadena Crítica
2.6Aplicaciónde laCCPM
2.7CCPMen laAdministraciónde Proyectos.
2.8.Comparación del CPM-PERTyCCPM.
3.El hombre detrás de todo.
3.1Biografía Eliyahu M. Goldratt
3.2Citando a Eliyahu M. Goldratt
3.3Bibliografía recomendada del autor.
3.4Influencias de Eliyahu M.Goldratt
I.Conclusión
II.Bibliografía
III.Imagengrafía
IV. Internetgrafía y codigografia
CONTENIDO
5

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TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
(TOC)
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CCPMJournal

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CCPMJournal
La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica de
gestión y mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr.
Eliyahu Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada
ampliamente en la industria.

La teoría de las limita-
ciones, o teoría de las
restricciones (Theory
of Constraints - TOC)
fue creada por Eliyahu
M. Goldratt, un doctor
en Física de origen is-
raelí llamado Eliyahu
Goldratt
Goldratt se interesó por los
negocios a principios de los '70,
cuando un pariente le solicitó
que le ayudara a mejorar la
producción de su pequeña em-
presa de pollos. Goldratt, junto
a su hermano, desarrolló un
revolucionario algoritmo de
programación de la producción
que posibilitó un incremento
de producción superior al 40%
sin necesidad de nuevos recur-
sos. La cobranza pasó a ser
más lenta que las compras de
materiales y la empresa
quebró. A partir de ese hecho
el Dr. Goldratt volvió a trabajar
a la universidad.
A finales de los '70, los herma-
nos Goldratt fundaron Creative
Output, empresa que des-
arrolló un software para la pro-
gramación y control de la pro-
ducción basado en el algoritmo
ya mencionado. El crecimiento
de esta empresa fue especta-
cular, llegando a ser la 6ª de
más rápido crecimiento en
1982 según Inc. Magazine;
contándose dentro de sus prin-
cipales clientes a Grumman,
Sikorsky y General Motors (ya
desde esa época General Mo-
tors usa la TOC).
Siendo empresario de la indus-
tria del software, Goldratt se
preguntó si acaso existiría al-
guna relación válida entre las
técnicas utilizadas en la resolu-
ción de problemas científicos y
los que él encontró en su traba-
jo empresarial.
La experiencia demostró al Dr.
Goldratt que su revolucionario
método exigía mucho más que
la implementación de un nue-
vo software. Exigía cambiar la
mayor parte de las políticas y
criterios de decisión que aún
Origen y evolución

existen en las empresas. Inició su investigación
y el desarrollo de su teoría está contenido en el-
best-seller "La Meta", novela de negocios que
explica cómo se deben gestionar las operacio-
nes de una empresa.
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a
dejar Creative Output en 1987 y fundar una
nueva organización, el Abraham Y. Goldratt
Institute (AGI), para desarrollar y difundir más
rápidamente las soluciones a los problemas que
arrostra la industria en occidente. En ese mo-
mento comenzó la investigación que permitió
generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de
una empresa (Operaciones, Distribución, Abas-
tecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, To-
ma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Pro-
yectos y Recursos Humanos) dejando de ser
una simple herramienta para la producción.
En el área de producción, el Dr. Goldratt escri-
bió "Production The Toc Way", un material de
auto aprendizaje para fabricantes interesados
en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo
dentro de sus compañías.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equi-
po de investigadores expertos en la TOC de di-
versas partes del mundo, es haber encontrado
una forma lógica y muy eficiente de poder rom-
per paradigmas mediante el uso de novedosos
procesos de pensamientos y diagramas lógicos
que nos permiten optimizar y adecuar distintas
herramientas técnicas y de gestión para ser
usadas por cualquiera de nosotros en nuestras
empresas, con una alta probabilidad de conse-
guir excelentes resultados.
El nuevo enfoque en la Dirección de las Opera-
ciones Productivas de una empresa desarrolla-
do por Goldratt se ha denominado Tecnología
de Producción Optimizada (OPT) o proceso de
mejora continua. Cada año se amplia y mejora
este campo de conocimientos por lo que puede
considerarse a la TOC como toda una "filosofía
administrativa".
En 1997, Goldratt publica "Cadena Críti-
ca" (Critical Chain), donde utiliza el género no-
vela que le permite la formulación de las pre-
guntas claves sobre la gestión de proyectos y
desarrolla en forma amplia y profunda las difi-
cultades que presenta el management en dis-
tintos tipos de organizaciones, y ofrece las solu-
ciones para cada una de ellas.
"Cadena Crítica" y "Necesario mas no suficien-
te" (Neccesary but not sufficient, 2002) han re-
cibido los elogios de la crítica especializada, e
incluso investigadores de todo el mundo con-
tinúan con la profundización, ampliación y es-
pecialización de los principios de esta poderosa
filosofía de gestión
LA TEORIA DE RESTRICCIONES
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y 4 millones de
impresiones, las escuelas de administración la incluyen
en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bien-
venidos no solamente en los países desarrollados sino en
la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar
de mencionar a Israel, su país de origen.

¿ Que es TOC?
La teoría de las restricciones (TOC) es una metodo-
logía sistémica de gestión y mejora de una empresa.
Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu Gol-
dratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido
utilizada ampliamente en la industria

TOC es un conjunto de principios geren-
ciales que ayudan a identificar impedi-
mentos para lograr sus objetivos, y per-
miten efectuar los cambios necesarios
para eliminarlos. Reconoce que la pro-
ducción de un sistema consiste en
múltiples pasos, donde el resultado de
cada uno de esos pasos depende del re-
sultado de pasos previos. El resultado, o
la producción de sistema, estará limita-
da (o restringida) por el o los pasos me-
nos productivos. La manera de acelerar
el proceso es usar un catalizador en el
paso más lento y lograr que trabaje has-
ta el límite de su capacidad para acele-
rar el proceso completo.
En la descripción de esta teoría, estos
factores limitantes se conocen como
restricciones o “cuellos de botella”.
Una idea fundamental de la teoría de las
restricciones, resaltada por Goldratt en
su libro “La Meta”, es que en toda em-
presa hay por lo menos una restricción,
ya que lo contrario, ésta generaría ga-
nancias ilimitadas. En ese sentido, toda
gestión orientada a obtener más ganan-
cias en una empresa, debe enfocarse en
las restricciones.
La Teoría de las limitaciones, se
basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa
con fines de lucro es ganar dine-
ro de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de
los clientes, empleados y accio-
nistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo
está impidiendo: sus restriccio-
nes.
Contrario a lo que parece, en to-
da empresa existen sólo unas
pocas restricciones que le impi-
den ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de
recurso escaso. Es imposible te-
ner una cantidad infinita de re-
cursos. Las restricciones, lo que
le impide a una organización al-
canzar su más alto desempeño
en relación a su Meta, son en
general criterios de decisión
erróneos.
La única manera de mejorar es
identificar y eliminar restriccio-
nes de forma sistemática.
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos
de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y
Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Proceso de gestión y mejora conTOC
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y
enfocar los esfuerzos de mejora
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de
la empresa
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restric-
ciones son una bendición para los gerentes
solo si se las identifica correctamente.
Por el contrario, cuando las ignoramos, per-
demos control y el sistema se desestabiliza.
Precisamente, son los paradigmas no cues-
tionados - y las políticas y procedimientos
originados en ellos - los que nos llevan a ig-
norar la existencia de las restricciones.
Con la identificación y adecuada gestión de
las restricciones se consiguen mejoras signi-
ficativas en poco tiempo.
Tipos de limitantes
Existen dos tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos, instala-
ciones, recursos humanos, etc., que evitan
que el sistema cumpla con su meta de nego-
cio. Existen dos modos de explotar este ti-
po de limitaciones
Agregar capacidad (contratar personal,
alquilar o comprar equipo).
Aprovechar al máximo la capacidad del
sistema (gestión eficiente).
2. Limitaciones de políticas: son todas las
reglas que evitan que la empresa alcance su
meta (ejemplo: no hacer horas extras, no
vender a plazos, entre otras cosas).

Paso 2. Explotar la restricción
Las restricciones impiden a la empresa
alcanzar un mejor desempeño en rela-
ción a su Meta: ganar dinero. Por tanto,
es importante decidir cómo vamos a ex-
plotarlas, que simplemente significa sa-
carles el mayor jugo posible.
Dependiendo de cuáles sean las restric-
ciones del sistema, existen numerosos
métodos para obtener de ellas el máxi-
mo rendimiento. Algunos ejemplos co-
munes son:
- La restricción es una máquina: Se le
deberían asignar los operarios más hábi-
les, control de calidad previa a las partes
a procesar, evitar tiempos muertos ro-
tando al personal, establecer un amorti-
guador de tiempo para que no le falte
material, hacerle un programa óptimo
de producción, entre otros.
- La restricción está en el Mercado:
asegurar que todos los pedidos se sur-
ten en el plazo comprometido con los
clientes, para evitar una reducción pro-
gresiva en las ventas.
- La restricción es una materia prima:
Minimizar el desperdicio, las pérdidas
por mala calidad, no fabricar cantidades
mayores a las se van a vender en el cor-
to plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás
a la decisión anterior.
Consiste en operar el resto de los recur-
sos al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, según fue definido en el pa-
so anterior. No tiene sentido exigir a ca-
da recurso que actúe obteniendo el
máximo rendimiento respecto de su ca-
pacidad, sino que actúe para facilitar
que las restricciones puedan ser explo-
tadas según lo decidido en el Paso 2.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la
empresa.
Para seguir mejorando es necesario au-
mentar la capacidad de las restricciones.
Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de medidas que llevan a elevar
las restricciones de la empresa son:
- La compra de una nueva máquina si-
milar a la restricción.
- La contratación de más personas con
las habilidades adecuadas
- La incorporación de un nuevo pro-
veedor de los materiales que actual-
mente son restricción
- La construcción de una nueva fábrica
para satisfacer una demanda en creci-
miento.
Paso 5 -Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restric-
ción se debe cuestionar si ésta sigue
siendo tal o si ahora existen otros re-
cursos con menor capacidad. Se debe
volver al Paso 1, comenzando nueva-
mente el Proceso. Es importante im-
pedir que la INERCIA se convierta en la
Restricción del Sistema.

Muchas veces algo en la estructura del sistema blo-
quea el desempeño óptimo de uno de los 5 pasos.
Los Procesos de Pensamiento TOC son un conjunto de herramientas
utilizadas para vencer estos bloqueos, que permiten responder tres
preguntas:
¿Qué cambiar?
Identificar el conflicto medular
¿Hacia que cambiar?
Construir una solución completa
¿Cómo causar el cambio?
Desarrollar un plan de Implementación y Acción
¿Qué cambiar?
Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de
desempeño actual de la compañía.
¿Hacia que cambiar?
Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán alcan-
zar un nivel de desempeño superior.
¿Cómo causar el cambio?
Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para permitir una
exitosa gestión de soluciones con menor resistencia al cambio.

1- Árboles de Realidad Actual
Técnica que se utiliza para detectar los
problemas medulares. Estos problemas
medulares son pocos (representan las
restricciones de política) y son responsa-
bles por los efectos indeseables que ob-
servamos en nuestras organizaciones.
2- Evaporación de Nubes
Técnica para la generación de soluciones
simples y efectivas a conflictos, sin ape-
lar al compromiso.
3- Árboles de Realidad Futura
Técnica para evaluar la solución, encon-
trar ramas negativas y la forma de neu-
tralizarlas.
4- Árboles de Prerrequisitos
Técnica para identificar y relacionar los
obstáculos que se encontrarán al imple-
mentar la solución, ya que cada solución
crea una nueva realidad.
5- Árboles de transición
Técnica final, en la que se materializa la
táctica que permitirá que la solución ob-
tenida pueda implementarse con éxito.
Aquí se cuantifican las necesidades
económicas y los beneficios esperados.
Define el plan de acción
TOC dispone de cinco herramien-
tas lógicas para responder a las
tres preguntas mencionadas y
abordar restricciones de política:
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Herramientas
delTOC

CUBRIR LAS NECESIDADES BÁSICAS ENTODOS LOS ASPECTOS
EDUCAR EN LA APLICACIÓN LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE EFI-
CIENCIA, CONCIENTIZANDO SOBRE SU EFECTO EN LOS DEMÁS ELE-
MENTOS DEL PROCESO.
EDUCAR EN TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO Y DOMINIO PERSO-
NAL DE SÍ, INTEGRADOS EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
CREAR COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA APOYAR EL PRO-
CESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL TOC ALINEADO CON LOS OBJETI-
VOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

TOC propone tres indicadores fundamenta-
les para evaluar el impacto de cualquier ac-
ción en relación con la meta de la empresa.
Estos tres indicadores son:
Throughput (T) :
Es la velocidad con la que la empresa genera
dinero a través de las ventas.
Inventario ( I ) :
Todo el dinero invertido en la empresa para
generar Throughput.
Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gas-
tar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los
clásicos indicadores financieros, de la manera
siguiente:
Es más sencillo para cualquier integrante de
cualquier área de la organización enfocar sus
decisiones basándose en estos tres indicado-
res globales para verificar si las mismas tie-
nen un impacto positivo en la meta de la em-
presa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor
importancia al Throughput, a diferencia de la
gestión clásica basada en los costos, que co-
loca en primer lugar a los Gastos de Opera-
ción.
Beneficio Neto
(BN) =T-GO
Rendimiento de la Inversión
(RDI) = (T-GO)/ I

Los cuellos de botella no son ni nega-
tivos ni positivos, son una realidad y
hay que utilizarlos para manejar el
flujo del sistema productivo. Según
E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo
que determina la capacidad de la
planta es la capacidad del recurso
cuello de botella. La clave está en
equilibrar esa capacidad con la de-
manda del mercado, y a partir de ahí
balancear el flujo de producción de
todos los recursos productivos al rit-
mo del factor productivo cuello de
botella. Es indispensable aprovechar
al máximo los cuellos de botella; una
hora perdida en este tipo de recursos
es una hora perdida en todo el siste-
ma productivo.
El Programa de Optimización de la
Producción de Goldratt distingue dos
tipos de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA
es aquel cuya capacidad es menor o
igual a la demanda que hay de él.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA
es aquel cuya capacidad es mayor que
la demanda que hay de él.

Los cuellos de botella deben trabajar priorita-
riamente en productos que impliquen un au-
mento inmediato del throughput y no en pro-
ductos que antes de convertirse en throughput
serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos
de botella no implica descuidar aquellos que no
lo son, porque dejarlos fabricar libremente au-
menta los inventarios y los gastos de operación
innecesariamente.
La clave de TOC es que la operación de cual-
quier sistema complejo consiste en realidad en
una gran cadena de recursos inter-
dependientes (máquinas, centros de trabajo,
instalaciones) pero solo unos pocos de ellos,
los cuellos botella (llamados restricciones) con-
dicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel
clave de los cuellos de botella es el primer paso
que las compañías que implementan TOC tie-
nen que dar para crear soluciones simples y
comprensibles para sus complejos problemas.
En el lenguaje TOC, los cuellos de botella
(restricciones) que determinan la salida de la
producción son llamados Drums (tambores),
ya que ellos determinan la capacidad de pro-
ducción (como el ritmo de un tambor en un
desfile). De esta analogía proviene el méto-
do llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - In-
ventario de Protección - Soga) que es la for-
ma de aplicación de la Teoría de las Restric-
ciones a las empresas industriales.

• El Drum (tambor) se refie-
re a los cuellos de botella
(recursos con capacidad res-
tringida - CCR) que marcan
el paso de toda la empresa.
• El Buffer es un amortigua-
dor de impactos basado en
el tiempo, que protege al
throughput de las interrup-
ciones del día a día y asegura
que el Drum (tambor) nunca
se quede sin insumos. Los
Buffer están "basados en
tiempo de proceso". Es de-
cir, en lugar de tener una
cantidad adicional de mate-
rial, se hacen llegar los insu-
mos a los puntos críticos con
una cierta anticipación.
• El tiempo de preparación y
ejecución necesario para to-
das las operaciones anterio-
res al Drum, más el tiempo
del Buffer, es llamado "Rope
-lenght" (longitud de la so-
ga).
El sistema DBR mejora la
eficiencia de la cadena de
suministros asegurando que
la empresa funcione a la
máxima velocidad posible
con el mínimo de inventarios
y que permita cubrir deman-
das inesperadas. Es un pro-
ceso iterativo, que puede
describirse simplificadamen-
te de la siguiente manera:
1.Programar las entregas de
productos a los clientes utili-
zando las fechas de entrega.
2.Programar las restriccio-
nes de capacidad conside-
rando los programas de en-
trega y las ropes de despa-
cho.
3.Optimizar los programas
de las restricciones de capa-
cidad.
4.Programar el lanzamiento
de las materias primas y
componentes teniendo en
cuenta los programas de las
restricciones y las ropes in-
ternas y de ensamblaje.
DBR (Drum-Buffer-Rope)
es una metodología de
planeamiento, programa-
ción y ejecución que apa-
rece como resultado de
aplicar TOC a la produc-
ción de una fábrica. DBR
aplica perfectamente la
mecánica de programa-
ción de TOC y la hace fácil
de entender e implemen-
tar en la planta. Esta sim-
plicidad es lo que hace tan
poderoso al DBR.

En la programación del Drum,
debemos de tener en cuenta
2 criterios:
- El programa debe se realis-
ta, lo que significa que antes
de programar las tareas debe-
mos de identificar las limita-
ciones del sistema.
- El programa debe de
ser inmune a un nivel
razonable de perturba-
ciones o problemas
que den lugar interrup-
ciones.
También se necesitará
establecer "buffer” o
amortiguador de in-
ventario frente al fac-
tor limitativo. Este
amortiguador prote-
gerá el throughput de
la planta de cualquier pertur-
bación que se produzca en los
factores no cuellos de botella.
Para minimizar las paradas de
los recursos limitados debe-
mos de realizar una planifica-
ción estratégica de tres tipos
de “buffers”: el buffer del re-
curso limitado, el buffer del
ensamblaje y el buffer de en-
tregas.
Para sincronizar el flujo de
material en planta, debemos
de proteger no solamente el
recurso limitado por medio
del “buffer de recursos” sino
que además debemos de evi-
tar que el material procesado
por dicho recurso limitado
espere en la línea de ensam-
blaje por cualquier otro mate-
rial procesado por recursos no
limitados, para esto debemos
conseguir que las otras piezas
lleguen antes a la línea de en-
samblaje; de ahí la necesidad
de tener otro buffer, que en
este caso se denomina “buffer
de ensamblaje”. Para evi-
tar entregas con retraso,
éstas deben de proteger-
se utilizando el “buffer de
envíos”.
Finalmente, para asegurar
que el inventario no crez-
ca más allá del nivel dicta-
do por el amortiguador,
deberá limitarse la veloci-
dad a la cual se liberan
materiales a la planta. De-
be amarrarse "una cuer-
da" desde el cuello de bo-
tella a la primera operación;
es decir, la velocidad a la cual
se liberaran materiales a la
planta será gobernada por la
velocidad a la cual está produ-
ciendo el cuello de botella.
BASES DEL MODELO DBR
En todas las fábricas hay algunos re-
cursos con capacidad restringida. El
método DBR reconoce que esta res-
tricción dictará la velocidad de pro-
ducción de toda la planta. El princi-
pal recurso con restricción de capaci-
dad será tratado como "el tambor"
que es el que marcará la velocidad
de producción de toda la planta.

ETAPAS DEL MODELO DBR
Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y
solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra
que se adquiere directamente a un tercero formando el producto
final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello
de botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la
demanda de mercado que está tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los restan-
tes recursos que no son C.B.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea
sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se progra-
ma la operación siguiente. Cada operación subsiguiente inclu-
yendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la
operación anterior.
d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y
proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en
los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones po-
sibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres
días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para
proteger el throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en
el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la ope-
ración inmediatamente precedente al C.B. de manera que termi-
ne las partes necesarias tres días antes de que estén programa-
das para ser utilizadas en el C.B.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en
retrospectiva de manera semejante para que todas las partes
estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amorti-
guador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del es-
quema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes,
que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no
afecta el throughput de la planta.
i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad ) la
otra parte del producto que forma parte del producto final a
través del ensamble.
j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de
esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de
una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito
de este amortiguador será proteger el programa de ensamble
contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos
de las partes que no pasan por el C.B.

¿QUÉ RESULTADOS SE
OBTUVIERON AL APLICARTOC?
Quizás la mejor respuesta a esta pre-
gunta sea el libro de Victoria Mabin y
Steven Balderstone titulado "The
World of the Theory Of Constraints".
Los autores de este libro recolectaron
información de 82 empresas, entre las
que aparecen grandes empresas co-
mo Boeing y General Motors, organi-
zaciones militares como U.S. Air Force
y PyMEs.
EL RESUMEN DE ALGUNOS RESULTADOS
Reducción del 50% en el lead time
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reducción del 49% en los inventarios
Incremento del 63% en ventas (Throughput)
Incremento del 40% en las utilidades netas
Reducción de 47% promedio en gastos indirectos de manufactura
(activación, fletes extraordinarios, horas extras)
¿QUIÉNES USANTOC?

La Administración de Proyectos de Cadena
Crítica (Teoría de Restricciones) proporcio-
na los siguientes beneficios:
Los proyectos serán terminados más rápi-
damente.
La moral y efectividad el equipo mejorarán
porque estarán trabajando en un ambiente
cómodo con la incertidumbre y que evita la
micro administración.
Los gerentes de proyectos, Gerentes de
Recursos y Ejecutivos tendrán un método de
nivel macro simple, muy efectivo para eva-
luar el desempeño del proyecto y tomar de-
cisiones de recursos utilizando un semáforo.
Los ejecutivos tendrán una herramienta
efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y la
capacidad organizacional.
La producción debe estar marcada por
el recurso cuello de botella y no por el
mercado, de esta manera se reducen
costos de operación y evitan la gene-
ración de inventarios. Frente a esta
restricción lo que se debe hacer es ex-
plotar la limitación, es decir, el cuello
de botella, no sólo aumentando la ca-
pacidad, sino racionalizando su uso,
evitando que se le dé otro tipo de tare-
as, o realice productos defectuosos.

29
CCPMJournal
CADENA CRITICA
(CCPM)

30
CCPMJournal
Cadena crítica es la secuencia de eventos independientes que evitan que
el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un
evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro
evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa.

La gestión de proyectos por Cadena
Crítica (CCPM por sus siglas en inglés)
fue desarrollada por Goldratt, y está ba-
sada en métodos y algoritmos derivados
de su Teoría de Restricciones. A la CCPM
le ha sido adjudicado el logro de proyec-
tos en un 10% a 50% más rápido y/o ba-
rato que el uso de métodos tradicionales
(como el CPM, PERT, Gantt, etc.) des-
arrollados entre 1910 y 1960.
La genialidad del enfoque de Goldratt
reside en el desarrollo de un nuevo para-
digma que encara por primera vez, tanto
el lado humano, como el de la metodo-
logía algorítmica de la administración de
proyectos, en una disciplina unificada.
Los conceptos tradicionales
de administración de pro-
yectos basados en el
"Camino Crítico" han estado
vigentes varias décadas. En
el año 1997 el Dr. Eliyahu
Goldratt introdujo el primer
enfoque realmente nuevo
en administración de pro-
yectos cuando publicó su
best seller "Critical Chain".

Sobre esta base, la administración de pro-
yectos por "Cadena Crítica" permite com-
pletar los proyectos en un tiempo significa-
tivamente más corto que utilizando las
técnicas tradicionales de administración de
proyectos por camino crítico.
CCPM constituye el más novedoso de los
métodos de programación. Aunque mu-
chos estudiosos consideran que el aporte
de Eliyahu Goldratt es más una nueva for-
ma de administrar los tiempos que una
nueva escuela de programación, pues la
emblemática cadena critica a la que hace
alusión el autor no es mas que la llamada
ruta critica definitiva luego de aplicada las
limitaciones y las compresiones a la red.
Sin embargo este nuevo enfoque de los
tiempos, complementado con técnicas co-
mo ¨Cero Inventario¨ de la industria japo-
nesa, y el rechazo de Goldratt a la continua
productividad de los recursos frente a la
preferencia del enfoque en los cuellos de
botella, han hecho célebre al creador de
esta nueva tendencia.
La administración de proyectos por
"Cadena Crítica" es también de uti-
lización más simple y requiere me-
nos trabajo para el equipo del pro-
yecto, tanto en la fase de planea-
miento, como en la del seguimien-
to posterior.

El concepto cadena crítica es una
extensión del concepto de cami-
no crítico, cuando se tienen en
cuenta tanto las precedencias en-
tre actividades como las restric-
ciones de recursos.
Se define como una cadena
crítica a la secuencia de eventos
independientes que evitan que el
proyecto se complete en un inter-
valo más corto de tiempo, donde
un evento dependiente es aquel
que utiliza como insumo tareas
que otro evento produce, o utiliza
recursos que otro ocupa. Esta
última restricción es lo que esta-
blece la diferencia con la tradicio-
nal “ruta crítica”, ya que esta no
última no toma en cuenta la com-
petencia por los recursos.

La programación por Cadena
Crítica para proyectos (CCPM
por sus siglas en inglés) repre-
senta una innovación en la en
la gestión de proyectos en los
últimos años. Esta nueva te-
oría establece que el crono-
grama de un proyecto puede
ser diseñado para proteger la
fecha de completitud a través
de tomar la contingen-
cia que antes estaba
distribuida entre todas
las tareas, y concentrar
dicha contingencia o
“seguridad” en el lugar
donde más hace falta -
como amortiguadores al
final del camino crítico-
y donde otros caminos
alimentan (o confluyen)
al camino crítico.
La metodología CCPM inicia
con una red de actividades
compuesta por varias cadenas
de actividades dependientes.
Una de ellas será definida co-
mo la cadena crítica y las de-
más como cadenas alimenta-
doras, que se unen a la cade-
na crítica en algún punto del
calendario.
Estos amortiguadores pueden
ser mucho más cortos que la
suma de las contingencias in-
dividuales que reemplazan,
por tanto acortando así el
tiempo total del proyecto. Los
comportamientos de las tare-
as también reciben un impac-
to favorable.
Con la “seguridad” reducida,
las duraciones ahora más
cortas derivan una sensa-
ción de urgencia y minimi-
zan las distracciones de los
recursos y fomentan la
“multi tarea”.
Las implementaciones de
“Cadena Crítica” y “Buffer
Management” o adminis-
tración de amortiguadores)
típicamente resultan en
cronogramas de proyectos
Una característica de CCPM es
que evita agregar tiempo de pro-
tección o “colchón” a cada activi-
dad. Se inicia con una estimación
de la duración de cada actividad
(“sin colchón”). Al final de cada
cadena, ya sea crítica o alimenta-
dora, se agrega un
“amortiguador”(o “buffer”) que
proteja toda la cadena.

que pueden reducirse entre un 15 y
25%, pero con una mayor confianza en
la fecha de terminación, menor caos y
replanificación de cronogramas.
El control del proyecto se hace monito-
reando el consumo de los amortiguado-
res; así se evita que el equipo del pro-
yecto reaccione ante falsas alarmas de-
bido a pequeñas variaciones en las esti-
maciones del calendario y se enfoque en
los casos de que el peligro de no termi-
nar a tiempo sea real.
Una de las principales limitantes de la
adopción del método CCPM en las orga-
nizaciones es el cambio de cultura que
implica trabajar con este concepto, par-
ticularmente en la eliminación del
colchón de protección, mecanismo al
cual las personas están acostumbradas.
CARACTERÍSTICAS
El método de la cadena crítica es usado
como alternativa a la ruta crítica. Las
principales características que distin-
guen a la cadena crítica de la ruta críti-
ca son:
1.El uso de dependencias de recursos
(casi siempre implícitas). Implícitas se
refiere a que no están incluidas en la
red del proyecto pero tienen que ser
identificadas mediante la búsqueda de
los recursos requeridos.
2.La falta de búsqueda por una solu-
ción óptima. Esto significa que una so-
lución "suficientemente buena" es sufi-
ciente porque:
3.Hasta donde se sabe, no existe méto-
do analítico alguno que permita hallar
un óptimo absoluto.
4.La incertidumbre inherente a los esti-
mados es mucho más grande que la
diferencia entre una solución óptima y
una cercana a lo óptimo
("suficientemente buena").
5.La identificación e inserción de buf-
fers (buffer de proyecto, buffers de ali-
mentación, y buffers de recursos).

En el método CCPM, toda acción de re-
ducción de plazo pasará forzosamente
por una reducción de la cadena crítica, y
eso supone, en términos de ejecución,
una mejor gestión de la misma.
Las tareas individualmente deben ser
despojadas de su protección para concen-
trar ésta en determinados puntos, conoci-
dos como buffers, con el fin de dotarle de
una mayor fortaleza a la hora de hacer
frente a posibles desviaciones, siendo así
necesaria una menor protección global.
Los buffers son amortiguadores de tiem-
po que se contraen automáticamente
cuando son empujados por tareas que de-
mandan más tiempo del previsto, y absor-
ben estas demoras sin afectar la fecha de
terminación prevista. Existen distintos ti-
pos de buffers, en función de su objetivo,
lo que determinará su ubicación.

BUFFER DE PROYECTO (BP)
Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es
proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en
actividades pertenecientes a la cadena crítica.
BUFFER DE ALIMENTACIÓN (BA)
Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino
crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino no
crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de
actividades no críticas.
BUFFER DE RECURSO (BR)
Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando
la cadena crítica lo requiera.

La teoría de las limitaciones (Theory of Cons-
traints-TOC), cuyo autor es Elihahu M. Gol-
dratt, tiene su origen a comienzos de los años
80. La idea básica de la misma es que todo
sistema cuenta con al menos una limitación o
“cuello de botella” (CB), y que en base a la
aplicación de una serie de reglas, centrándo-
se en los CB-s, es posible optimizar el resulta-
do del sistema.
La teoría nació en el entorno productivo, por lo
que en sus inicios quedó circunscrita al mismo.
Pero con el paso del tiempo ha ido desarrollán-
dose y extendiéndose, para ir contando con
progresivas versiones de las mismas ideas
adaptadas a otros ámbitos como la distribu-
ción, el marketing, o la gestión de proyectos
entre otros, siendo la metodología concreta
para ésta última, la denominada “Cadena Críti-
ca o CCPM por sus siglas.”
En todos los casos se persigue un objetivo
común: la optimización del flujo del sistema, lo
que en el caso de la cadena crítica se traduciría
en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para
ello se toman los mismos criterios utilizados en
el caso de producción, pero considerando los
parámetros propios del entorno de proyectos.
Siendo esto así, dos son los escenarios que de-
ben ser tenidos en cuenta: el entorno del pro-
yecto único y el entorno multiproyecto. No se
trata de dos visiones excluyentes, sino de dos
visiones complementarias que deben coexistir
en coherencia, y es ahí donde se presenta una
de las mayores dificultades, y por
lo tanto también la gran oportu-

Dentro de los conceptos bási-
cos que toma en consideración
la Cadena crítica en el entorno
de un proyecto, se encuentran
la dependencia de las activida-
des y la influencia del compor-
tamiento humano.
En cuanto al estudio de la in-
fluencia del comportamiento
humano, hay dos aportaciones
claves de la Cadena Crítica: La
primera es el efecto conocido
como “El síndrome del estu-
diante”, que se refiere a un
comportamiento humano que
hace que un trabajo no co-
mience cuando estaba previs-
to, sino algo más tarde, pues es
conocido que el tiempo dispo-
nible inicialmente para realizar
la tarea es superior al estricta-
mente necesario en una situa-
ción normal. La segunda apor-
tación clave es la multitarea, el
problema de tener que distri-
buir el tiempo de un recurso
entre varias tareas.
La manera de gestionar el
tiempo de los recursos puede
condicionar el resultado de la
tarea y del proyecto, pues pue-
de traducirse en una mejor o
peor respuesta en términos de
plazo y rendimiento.
Combinaciones de estos y
otros efectos pueden resultar
devastadoras para los objetivos
del proyecto, por lo que su ma-
nejo adecuado es vital impor-
tancia.
ENFOQUE GENERAL
La Teoría de las restricciones, de amplio uso en la industria,
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que suce-
de en una empresa y así encontrar maneras de mejorar. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un cataliza-
dor es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de
su capacidad para acelerar el proceso completo.
La peor medida que puede tomar un administrador de pro-
yectos es asignar múltiples tareas simultáneas a un mismo
recurso, y todas con la misma prioridad.
Una de las ventajas de la cadena crítica es que se utiliza tanto
para ambientes de un solo proyecto como para ambientes
multiproyectos.

Un entorno multiproyecto se basa en los pro-
yectos que lo constituyen, sin embargo tiene
objetivos propios y de rango superior al de los
proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas
para su gestión deben ser diferentes. En el caso
de la Cadena Crítica la clave para la gestión de
este tipo de entorno la constituye la capacidad
global del sistema, que viene dada por la limita-
ción del mismo: el recurso más cargado (El de-
nominado “DRUM”).
Bajo estas premisas todo el sistema debe ser
organizado en función de la limitación, lo que
equivale a decir que la capacidad de realizar
proyectos será determinada por el drum, que,
con el fin de realizar un óptimo uso del mismo,
constituirá además el mecanismo de secuencia-
ción de los proyectos. El resto de los recursos
serán gestionados a continuación, teniendo en
cuenta que deben tener capacidad al estar me-
nos cargados que el drum.
Por otro lado, la consideración de la problemá-
tica multiproyecto exige la incorporación de
protecciones adicionales, otros tipos de buffer
que permitan el funcionamiento conjunto de
ambos enfoques:
- Buffer de capacidad (BC)
Se ubica entre la última tarea que el drum de-
be realizar en un proyecto y la primera que
debe realizar en el siguiente. Esto supone en
la mayoría de los casos un cierto solapamien-
to entre proyectos, pero a nivel del drum se
generará una secuencia con inserciones de
buffers de capacidad.
- Buffer de alimentación del drum (BAD):
Aplicando la misma idea que en el resto de los
buffers, su ubicación será inmediatamente
anterior a las actividades del drum que vayan
precedidas por otras actividades, con el fin de
protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.

El método de Cadena Critica opera en modo
de planeamiento y en modo de seguimiento.
Las tácticas obtenidas de la aplicación del
TOC en cuanto al proceso de pensamiento en
la gerencia de Proyectos están consideradas
en el método de la cadena crítica, comple-
mentado con las técnicas de análisis de Reser-
va de los procesos de desarrollo del cronogra-
ma y estimación de Costos.
La Cadena Crítica es una técnica del pro-
ceso de desarrollo del cronograma que
modifica para contemplar la limitación
de los recursos, combinando los enfo-
ques determinístico y probabilístico
Inicialmente, el diagrama de red del cronogra-
ma del proyecto se construye usando estima-
ciones no conservadoras para las duraciones
de las actividades dentro del modelo de cro-
nograma, con las dependencias necesarias y
restricciones definidas como entradas.
Luego se calcula el camino crítico. Después de
identificar el camino crítico, se introduce la
disponibilidad de recursos y se determina el
cronograma limitado por los recursos resul-
tante. El cronograma resultante, en general,
tiene un camino crítico alterado.
El Método de la Cadena Crítica agrega amor-
tiguadores de duración que son actividades
del cronograma no laborables, para mantener
el enfoque en las duraciones de las activida-
des planificadas. Asimismo, muchos estima-
dores de costos incluyen reservas, también
llamadas asignaciones para contingencias,
como costos en muchas estimaciones de cos-
tos de las actividades del cronograma.

LOS 10PASOS DEL CCPM
1. Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales. Esto se hace al reba-
jar la estimación en un 50 por ciento o al aplicar un proceso de estimación de tres puntos a
cada tarea.
2. Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias relacionadas con
los recursos. En esta instancia, la ruta crítica se transforma en la cadena crítica.
3. Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer de proyecto e in-
sertar este búfer al final del proyecto.
4. Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas de las cadenas no
críticas se cruzan con la cadena crítica. La subordinación de las rutas de las cadenas no
críticas permite continuar concentrándose en la cadena crítica.
5. Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la probabilidad de que
un recurso crítico no se encuentre disponible cuando esté programado.
6. Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.
7. Limitar o eliminar las tareas múltiples.
8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como sea posible.
9. Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. Enfatizar la importancia de
los tiempos de inicio y la finalización de una tarea dinámica en lugar de las fechas de en-
trega.
10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas

Para que el sistema funcione debida-
mente es básico disponer de la informa-
ción necesaria y cuando es necesaria. Por
lo tanto, la frecuencia como el contenido
de los reportes deben ser establecidos. La
frecuencia dependerá de los plazos mane-
jados por los proyectos, pero a favor de
una mejor toma de decisiones se requiere
una frecuencia alta de actualización, lo
que en general se traduce en un reporte
diario o semanal. Sin embargo, única-
mente se deberá actualizar el estado de
aquellas actividades que están en
ejecución, consistiendo tan solo en dar la
estimación de la fecha de finalización de
esas tareas, que además deben ser pocas
en coherencia con el criterio de lade mini-
mizar la multitarea.
A partir de la información dada por la ac-
tualización de las tareas el sistema evalúa
la situación atendiendo a dos factores: el
grado de avance de la cadena crítica y el
porcentaje de consumo del buffer.
Un mayor progreso de la
primera frente a la segunda im-
plicará que la ejecución avanza
según unos parámetros posi-
tivos y la situación inversa sig-
nificará lo contrario.
La ejecución de los proyectos se apoya
en dos puntos: los reportes o actuali-
zaciones del estado de los trabajos y
buffers y la gestión de los buffers.

Los gerentes de proyec-
tos deben reconciliar dos
aspectos que entran en
conflicto en cualquier
proyecto la necesidad
que cada vez aumenta
más de acelerar la entre-
ga del proyecto y la
igualmente importante
necesidad de confiabili-
dad en entregar el pro-
yecto en fecha prometi-
da.
A la hora de estimar ta-
reas, los recursos saben
que deberán reponer por
los tiempos que estima-
ron y que la organización
necesita confiar en sus
estimaciones. Por lo tan-
to es prudente que inclu-
yan no solamente el
tiempo puntual requeri-
do para desempeñar la
tarea, sino también
tiempo de resguardo pa-
ra proteger su promesa.
Ventajas del CCPM
1) Los proyectos se completan más rápido.
2) Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado
en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se
en cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la
“micro administración” individual.
3) Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los
ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, al-
tamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performan-
ce de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante
la administración de los buffers.
4) Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para to-
mar decisiones sobre los proyectos, basados en las priorida-
des de los mismos y en la capacidad de la organización, apro-
vechando las capacidades del sistema para sincronizar los
proyectos.
5) Produce que la empresa se dirija en una misma dirección
global.
6) Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus impli-
caciones en términos operativos y estratégicos
7) Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso
de implementación de este proceso es rápido.

CADENA CRITICA(CCPM) CPM-PERT
Las tareas se programan para iniciar lo más
tarde posible.
Las tareas se programan para ser iniciadas
lo antes posible.
Se protege el tiempo total del proyecto
con el llamado buffers del proyecto.
Se protege el tiempo de finalización de las
tareas incorporando un tiempo de seguri-
dad.
Los recursos críticos o limitados se tienen
en cuenta y se les asigna prioridad.
No se identifican los recursos críticos o li-
mitados por lo que su falta de disponibili-
dad frena el avance del proyecto.
Los horarios de inicios de las tareas perma-
necen constantes, así como sus priorida-
des, por lo que el personal que trabaja en
el proyecto está más motivado y su eficien-
cia aumenta.
Los retrasos acumulados en el desarrollo
de las tareas provocan un deslizamiento en
el tiempo de finalización de proyecto.
Los retrasos acumulados en el desarrollo
de las tareas se conocen mediante el con-
trol del buffer del proyecto.
Los retrasos originan tensiones y como
consecuencia de las mismas se producen
tensiones en el personal que trabaja en el
proyecto.
Cualquier reprogramación es más fácil al
dar prioridad al principio de maximización
del beneficio.
La reprogramación del proyecto origina
bastante confusión.
Aquí se consideran todas las actividades
como criticas.
Las actividades tienen holgura.
Este método evalúa la reacción del ser
humano ante diversas circunstancias.
Este método es matemático.
Este método utiliza diagrama de barras. Este utiliza redes y diagramas de barras.
Este método no maneja costos. Este método si maneja costos.
El proyecto se realiza en un periodo mas
corto.
Dura más tiempo pero se determina donde
es el costo óptimo.

49
CCPMJournal
EL HOMBRE DETRÁS DETODO
ELIYAHUGOLDRATT

50
CCPMJournal
Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad
de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan,
creador de la Teoría de Restricciones (TOC) y autor de La Meta, novela
sobre manufactura que ha vendido mas de 4 millones de ejemplares en
todo el mundo.

El Dr. Eliyahu Gol-
dratt es educador, es-
critor, científico, filó-
sofo y líder comer-
cial. Pero él es, por
encima de todo, un
pensador.
El Dr. Goldratt exhorta a su
público para examinar y reim-
poner sus prácticas
comerciales con una
visión fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Gol-
dratt obtuvo su grado
de Bachiller en Cien-
cias en la Universidad
de Tel Aviv; su Ma-
estría en Ciencia y el
Doctorado en Filosofía de la
Universidad de Bar-llan. Se
interesó por los negocios a
principios de los '70, cuando
un pariente le solicitó que le
ayudara a mejorar la produc-
ción de su pequeña empresa
de pollos. Goldratt, junto a su
hermano, desarrolló un revo-
lucionario algoritmo de pro-
gramación de la producción
que posibilitó un incremento
de producción superior al 40%
sin necesidad de nuevos re-
cursos.
La cobranza pasó a ser más
lenta que las compras de ma-
teriales y la empresa quebró.
A partir de ese hecho el Dr.
Goldratt volvió a trabajar a la
universidad. A finales de los
'70, los hermanos Goldratt
fundaron Creative Output,
empresa que desarrolló un
software para la programa-
ción y control de la produc-
ción basado en el algoritmo
ya mencionado. El crecimien-
to de esta empresa fue espec-
tacular, siendo sus principales
clientes Grumman,
Sikorsky y General
Motors. La expe-
riencia demostró al
Dr. Goldratt que su
revolucionario
método exigía mu-
cho más que la im-
plementación de
un nuevo software.
Exigía cambiar la mayor parte
de las políticas y criterios de
decisión que aún existen en
las empresas.
Él es el autor de " LA META " (1984), un
best seller que utiliza un acercamiento no
tradicional para llevar la información comer-
cial importante; es un libro de texto comer-
cial escrito en forma de novela, enmascara-
da con una historia de amor.

Él es el autor de " LA META " (1984),
un best seller que utiliza un acerca-
miento no tradicional para llevar la
información comercial importante;
es un libro de texto comercial escri-
to en forma de novela, enmascarada
con una historia de amor. Este libro
se utiliza como una “herramienta de
mercadeo para promover su solu-
ción para la gerencia de la produc-
ción". El éxito de "La Meta" decidió
al Dr. Goldratt a dejar Creative Out-
put en 1987 y fundar una nueva or-
ganización, el Avraham Y. Goldratt
Institute (AGI), cuya misión es gene-
rar y diseminar conocimiento. En
ese momento comenzó la investiga-
ción que permitió generalizar laTOC
a todas las áreas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribu-
ción, Abastecimiento, Ventas, Mar-
keting, Estrategia, Toma de Decisio-
nes, Ingeniería, Gestión de Proyec-
tos y Recursos Humanos) dejando
de ser una simple herramienta para
Producción. El Dr. Goldratt escribió
“NO FUE LA SUERTE” como conti-
nuación de “LA META”, en donde se
revelan, en su estilo único, todos los
aspectos de la estructura corporati-
va, a medida que la Teoría de Res-
tricciones revela el común sin senti-
do y señala lo que enmascara nues-
tra inercia. Además ha escrito, entre
otros libros, “LA CARRERA” y ”EL
SÍNDROME DEL PAJAR”. Es colabo-
rador frecuente revistas científicas,
y publicaciones de negocios.
En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s
Marketing Group para producir y distribuir los materia-
les de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones
(TOC) para individuos, tales como libros, videos, pro-
gramas multimedia, y simuladores. En el año 2002 el
Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo
también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cu-
yo propósito es hacer de la TOC la manera de adminis-
trar las organizaciones. Goldratt Consulting está dedi-
cada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en
organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se
encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala
llamados “Visión Viable” en decenas de compañías al-
rededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la
transferencia del conocimiento "cara a cara" para indi-
viduos que busquen expandir su conocimiento en la
Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones. También
es el fundador de TOC para la Educación, una organi-
zación sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de
TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo
escribiendo, dando presentaciones y consultoría, al
igual que viajando, pensando y siendo tan provocador
como siempre. Cada año se amplia y mejora el campo
de conocimientos por lo que puede considerarse a la
TOC como toda una "filosofía administrativa".

Los nuevos desarrollos de la teoría se
presentan cada año en las conferencias
de la TOCICO (Organización Internacio-
nal de Certificación en TOC) La Meta ha
sido traducida a 23 idiomas y las escue-
las de administración la incluyen en sus
planes de estudio. Los libros de Goldratt
son bienvenidos no solamente en los
países desarrollados sino en la India,
China, Sudamérica y Europa Central, sin
dejar de mencionar a Israel, su país de
origen. En el asunto de producción, el
Dr. Goldratt escribió "PRODUCTION
THE TOC WAY", un material de auto
aprendizaje para fabricantes interesa-
dos en aplicar las técnicas de la TOC y
desarrollarlo dentro de sus compañías.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y
su equipo de investigadores expertos en
laTOC de diversas partes del mundo, es
haber encontrado una forma lógica y
muy eficiente de poder romper paradig-
mas mediante el uso de novedosos pro-
cesos de pensamientos y diagramas
lógicos que nos permiten optimizar y
adecuar distintas herramientas técnicas
y de gestión para ser usadas por cual-
quiera de nosotros en nuestras empre-
sas, con una alta probabilidad de conse-
guir excelentes resultados. "Cadena
Crítica" (Critical Chain, 1997) y
"Necesario pero no suficien-
te" (Neccesary but not sufficient, 2002)
han recibido los elogios de la crítica es-
pecializada, e incluso investigadores de
todo el mundo continúan con la profun-
dización, ampliación y especialización
de los principios de esta poderosa filo-
sofía de gestión: LA TEORIA DE RES-
TRICCIONES.
En el otoño de 2008, el Dr. Goldratt
publicó su último libro, "La Elección",
donde una vez más presenta su esti-
mulante enfoque, esta vez a través de
una conversación con su hija de Efrat,
donde él explica a su hija su sistema
de creencias fundamentales.

Las pautas de la teoría de las restricciones se ha
aplicado con éxito en diferentes ámbitos de la
empresa: operaciones, distribución, abastecimiento,
ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones,
ingeniería, recursos humanos, etc. No obstante
nuestro interés está en su utilización en Gerencia de
Proyectos y específicamente en la gestión de tiempo y
recursos. La construcción definitivamente no es la
excepción al éxito de Goldratt. La empresa
constructora debe apropiarse de esta “cultura de
proyectos” y lograr cierto grado de especialización en
el método y mayor refinamiento en los procesos de
programación y control, así como en la asignación de
recursos hacia múltiples tareas que se ejecutan en
forma simultánea y sin dudas, esta será una
herramienta fundamental hacia la consecución de
estas metas.
Equipo editor
CONCLUSIONES
59

http://damatis.wordpress.com/page/5/

BibliografíaCCPM Journal
Goldratt , Eliyahu M. La Meta, Un
Proceso de Mejora Continua; 3ra.
Edición en Español; Granica; Buenos
Aires, Argentina
Goldratt , Eliyahu M. Cadena Critica;
1ra. Edición en Español; Granica;
Buenos Aires, Argentina

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http://www.corbisimages.com/Search#p=1&
q=71345-04
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istracion_de_proyectos_manejo_financiero.html
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q=70924-34
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q=50433-135
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d1a0c5eb413f}&s=42-
21913351&rm=&rf=&mr=&loc=&col=&listRF=1,41,55,79,80,81,82,83,83,84,85,85,86,86
,87,87,88,88,89,89,90,90,91,91,92,92,93,93,107,76,67,78,75,50,69&orient=&view=&pe
ople=&pht=&max=&p=1
http://www.corbis.co.in/info.php?imageuid={eed3c235-356b-4853-8a48-
d131f233bc44}&s=Economics&rm=&rf=&mr=&loc=&col=&listRF=&orient=&view=&pe
ople=&pht=&max=1000&p=1
http://www.corbis.co.in/info.php?imageuid={dbda82ec-c8c4-4a25-a7e9-
991b660c5fd2}&s=CONTRACT&rm=&rf=&mr=&loc=&col=&listRF=1,41,55,79,8
0,81,82,83,83,84,85,85,86,86,87,87,88,88,89,89,90,90,91,91,92,92,93,93,107,
76,67,78,75,50,69&orient=&view=&people=&pht=&max=&p=1
http://www.construmedia.com.do/news.asp?i
darticle=119#
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