Este documento presenta información sobre el macroambiente y el ambiente competitivo que influyen en las empresas. Brevemente describe las fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales que componen el macroambiente, así como las cinco fuerzas competitivas de Porter y los elementos del ambiente competitivo como la rivalidad entre empresas y el poder de negociación de los compradores.

1. UNIVERSIDAD DE SONORA
DIVISIÓN DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Macroambiente
Ambiente competitivo. Análisis y Respuesta

2.  Comprende el conjunto de
valores naturales, sociales y
culturales existentes en un lugar
y un momento determinado,
que influyen en la vida del ser
humano y en las generaciones
venideras. Es decir, no se trata
sólo del espacio en el que se
desarrolla la vida sino que
también abarca seres vivos,
objetos, agua, suelo, aire y las
relaciones entre ellos, así como
elementos tan intangibles como
la cultura.

3. A partir de los '70, la humanidad empezó a darse cuenta de
que muchas de sus acciones producían un gran impacto sobre
la naturaleza, por ello algunos especialistas señalaron la
evidente pérdida de la biodiversidad y elaboraron teorías para
explicar la vulnerabilidad de los sistemas naturales.
“Es Satisfacer las necesidades de las generaciones
presentes a través del uso de los recursos naturales
sin
comprometer las posibilidades de las del futuro ”

4. Es el enfoque operacional para el
desarrollo de sistemas de producción y
consumo, los cuales incorporan un
enfoque preventivo para la producción
ambiental.
Su meta es satisfacer las necesidades por
medio de productos en el camino
sustentable, es decir, usando materiales
renovables no peligrosos, y energía
mientras se conserva la biodiversidad.
Son sistemas circulares y usan menos
materiales, menos agua y energía.

6. El Macroambiente de la
empresa está compuesto por
las fuerzas que dan forma a
las oportunidades o presentan
una amenaza para la empresa.
Estas fuerzas incluyen las
demográficas, las económicas,
las naturales, las tecnológicas,
las políticas y las culturales.

7.  FUERZAS DEMOGRAFICAS: Es de
gran interés para los mercadólogos
conocer a fondo todos los aspectos
demográficos de un país debido
que los mercados están dispuestos
por seres humanos.
 EL AMBIENTE NATURAL: Muestra
la futura escasez de ciertas
materias primas, el aumento del
costo de los energéticos, los altos
niveles de contaminación y la
intervención del gobierno en la
administración de los recursos
naturales.
 FUERZAS
ECONOMICAS:
Los
mercadológos necesitan poder
adquisitivo así como personas. El
poder adquisitivo total está en
función del ingreso actual de los
precios, ahorros y disponibilidad
de créditos.
 EL
ENTORNO
TECNOLOGICO:
Muestra la velocidad de los
cambios tecnológicos, las infinitas
posibilidades de la innovación, los
abultados
presupuestos
para
investigación y desarrollo.
 EL ÁMBITO ECONÓMICO: muestra
los cambios en el ingreso real y en
los patrones de gasto de los
consumidores.
 EL ENTORNO POLITICO: Muestra la
cantidad de normas que regulan a
las empresas, la aplicación de éstas
por oficinas de gobierno y el
crecimiento de los grupos de
interés público.

8. El ambiente competitivo comprende a las
organizaciones o agentes que de forma específica
interactúan con la organización y a las relaciones que
con estas se establecen.
El modelo de Porter identifica
las fuerzas que determinan la
intensidad de la competencia
que se tiene en una industria
y por lo tanto la ventaja potencial.

9. AMBIENTE COMPETITIVO
 LA RIVALIDAD ENTRE LAS FIRMAS EXISTENTES.
Es lo más familiar, las tácticas como competencia de precios, publicidad,
introducción de nuevos productos e incremento de servicios para el consumidor.
La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o más firmas sienten la necesidad de
mejorar su posición.
 LA AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVAS FIRMAS.
Representa una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de
maniobra de los competidores existentes.
La seriedad de las amenazas depende de la reacción de los competidores existentes
ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes
en la industria.

10. AMBIENTE COMPETITIVO
 LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Un sustituto es una amenaza potencial; los consumidores lo utilizan como
alternativa comprando menos de un tipo de producto y más de otro. Así, las
industrias del aluminio y del acero compiten cada una con otras.
Algodón – sustituto – poliéster
Café – sustituto – Bebidas energizantes
Complemento:
Consola de juegos – complemento – videojuegos
Una impresora – complemento – cartuchos de tinta
 EL PODER DE REGATEO O DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES.
Representan otra fuerza que debe ser considerada en el análisis del ambiente
competitivo. El poder de compra puede reforzar precios bajos y puede obtener
concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria.

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DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
La Información: Pilar de la toma de decisiones.
Estructura, incertidumbre, riesgo y conflicto
Etapas y Barreras en la T. de Decisiones
Decisiones en Grupo

12.  Es la “Identificación y elección de un curso
de acción para tratar un problema concreto
o aprovechar una oportunidad, es una parte
importante de la labor de todo gerente”
(James
Stoner,
1995).
Determinada
circunstancia puede ser percibida por una
persona como un problema y por otra como
una situación normal o hasta favorable.
 Un gerente para ser EFICIENTE en
determinado trabajo debe de poseer las
siguientes
cualidades:
Conocimientos
técnicos adecuados, experiencia suficiente y
saber manejar, por lo menos, algún método
para la toma de decisiones.

13.  La toma de decisiones se
clasifica de esta manera.
Debido a que el tiempo es en
demasía valioso y escaso,
deben tener identificadas
aquellas situaciones que, por
su recurrencia o importancia
relativa,
puedan
ser
tipificadas de manera tal que,
al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer,
a esto se le llama decisiones
programadas.

14.  Decisiones no programadas: Involucran situaciones,
imprevistas o muy importantes que requieren una
solución específica y particular por parte de los
implicados. Las decisiones no programadas por la
importancia de la situación que involucran, se reservan
a personal de un nivel superior debido al impacto de sus
consecuencias en la organización.

15.  La información es la materia
prima y fundamental en la
toma de decisiones de los
administradores/ gerentes en
una organización ya que a
mayor calidad de información,
mejor es la calidad en la toma
de decisiones.

16. Obstáculos que impiden una buena
toma de decisiones debido a la
información:
 1. La ansiedad que puede llevarnos a
tomar decisiones de manera impulsiva.
 2. La falta de información que nos
impide disminuir la incertidumbre de
la decisión.
 3. Contar con información equivocada
que nos lleva a tomar decisiones
erróneas.
 4. Poseer demasiada información o
información redundante, lo cual
aumenta los tiempos involucrados en
la toma de decisión.

17.  Incertidumbre. En condiciones de
incertidumbre, se sabe muy poco de
las alternativas o sus resultados. La
incertidumbre puede nacer de dos
fuentes, en primer lugar, los
administradores pueden enfrentar
condiciones externas que están fuera
de su control, total o parcial. En
segundo, y de igual importancia el
gerente quizá no tenga acceso a
información clave.
 Riesgo. Se presentan siempre que es
imposible pronosticar con certeza el
resultado de una alternativa, aunque
se cuente con suficiente información
para pronosticar las probabilidades
que conducirán al estado deseado.

18.  Según Andrew E. Schwartz, “el
conflicto ocurre cuando dos o más
individuos (o grupos) dentro de una
organización necesitan resolver un
problema en conjunto.” ¿Qué suele
ocurrir? Los intereses de las partes
involucradas entran en conflicto
debido a diversos factores. El
conflicto puede aparecer a distintos
niveles: a nivel verbal (por ejemplo,
un individuo que desea decir la
verdad pero tiene miedo de
ofender); a nivel simbólico (cuando
se dan dos ideas contradictorias).

19. Búsqueda de información
Necesita que el tomador de
decisiones reúna toda la información
necesaria acerca de cada una de las
alternativas.

20. Formulación del problema
 Se debe plantear la situación en
términos decisorios.
 Generalmente las opciones se
evalúan sin pensarlas mucho o sin
que sean muy lógicas.

21. Evaluación de alternativas
 Se deben identificar las decisiones
posibles y sus consecuencias.
 Estas
consecuencias
pueden
referirse a aspectos cuantificables
como ingresos, costos, ganancias,
etc.
 Pero también aspectos cualitativos
como imagen, satisfacción del
cliente, ambiente laboral, etc.

22. Elección de la mejor opción
La persona que toma la
decisión debe elegir la mejor
opción después de haber
analizado
todas
las
alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser
ejecutada.

23. Implementación
Es poner en marcha de la
alternativa
elegida.
Generalmente necesita recursos
especialmente designados y la
participación de varias personas
o departamentos.
Los que instrumentan la
decisión deben comprender la
elección y comprometerse con
su exitosa implementación.

24. Barreras
En la elección de alternativas influye una gran
cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1.
2.
3.
4.
5.
La cultura del grupo social al que pertenece.
Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
Los recursos disponibles.
Exceso de confianza.
Percepción tardía.

25. Habitualmente, las decisiones se toman en grupo
cuando los problemas son demasiados grandes para
tomar una decisión individual o porque involucra a
varias de las áreas funcionales de la empresa.

26. Ventajas
1. Se asumen mejor las consecuencias.
2. La información acerca de la decisión fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
3. La estrategia de solución es más completa.

27. Desventajas
1. Tiende a decidir con base en premisas
comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. Emplean más tiempo en decidir y no siempre
llegan a tomar una decisión.