1) Las organizaciones exitosas tienden a generar esquemas de poder compartido donde el personal es corresponsable del destino de la empresa. 2) Solo las organizaciones maduras pueden transferir atributos como la autoridad y el poder a su personal a través del facultamiento. 3) El facultamiento implica conferir poder al personal mediante acciones como permitirles expresar sus ideas y participar en la toma de decisiones.

1. UNIDAD III FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
Toda empresa, grupo u organización que se considera exitoso(a), hoy en día
tienden a generar esquemas de poder compartido donde todo el personal
(presidente, directivos, obreros, etc.) es responsable del destino de su empresa.
Sin embargo, solamente aquellas corporaciones que tengan un adecuado grado
de madurez que les permita ejercer su autoridad, poder y decisión, podrán
transferir a su grupo de trabajo estos atributos y/o cualidades.
Aquí es donde entra el denominado “facultamiento” o “Empowerment”, el
cual se puede definir como el conjunto de acciones para conferir poder al
personal. De acuerdo a diversas fuentes, el facultamiento consiste en
transferiré al trabajador y/o subordinado el sentimiento de que es dueño de su
propio trabajo, en donde él se sienta motivado por la posibilidad que se le ha
dado de exponer sus ideas, inquietudes, y sobre todo, que se le tome en cuenta
en la toma de decisiones. En otras palabras, de sentirse como un elemento
esencial del sistema y no solamente como un elemento del proceso.
De acuerdo con Mendoza Alfaro (1996) conforme el facultamiento se vaya
tornando prioritario en la empresa, éste ira proveyendo los elementos de
desarrollo humano necesarios para fortalecer los procesos que permitirán que
las empresas entren en la competitividad de mercado, que en estos días, está
muy reñida.
 FACULTAMIENTO
Las organizaciones exitosas tienden hoy en día a generar esquemas de poder
compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa.
Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado de madurez que les
permita ejercer autoridad, poder y decisión, podrán conferir a su personal
estos atributos.
Así, el Facultamiento es el conjunto de acciones para conferir poder al
personal. Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al español como
“delegación”, dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto
que significa no solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y
desarrollarlo durante el proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al
termino facultamiento como sinónimo de Empowerment.
Pero, ¿qué es exactamente “Facultamiento”? Empowerment o facultamiento
significa “energización”, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio

2. trabajo (Byham y Cox, 1992). El facultamiento es una herramienta de la
Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer
los procesos que llevan a las empresas a la competitividad.
 ¿CÓMO SE IMPLANTA UN PROCESO DE
FACULTAMIENTO?
Ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que pudiera
aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la
transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia,
es necesario diseñar una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las
necesidades y cultura de su organización. Holpp (1995,1996) ofrece algunas
sugerencias para diseñar una estrategia de facultamiento:
o Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia
de facultamiento.
o Definir el facultamiento operacionalmente.
o Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.
o Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos
(gerencia, supervisores y equipos).
o Ofrecer Capacitación continua.
o Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.
Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a
través de cambios y ajustes en los procesos, políticas y prácticas, así como con
los recursos y tecnología necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos
esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis
grande de paciencia.
 ERRORES O BARRERAS MÁS COMUNES EN LA
IMPLANTACIÓN DEL FACULTAMIENTO
o Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la
implantación del facultamiento.
o El miedo a perder el status; miedo al cambio.
o Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.
o Simplificación excesiva del proceso de facultamiento.
o No cambiar los procesos, políticas, y prácticas de la organización para
implantar el facultamiento.

3. o Falta de indicadores para evaluar el progreso.
o Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen
directamente en el diseño de la planeación del facultamiento.
o Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua.
o No capacitarse.
 CAPACITACIÓN Y FACULTAMIENTO
Al igual que en el Benchmarking, muchos de los errores y barreras por los que
el facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto
a su práctica y por la falta de preparación para llevarlo a cabo. Y nuevamente
la Capacitación tiene vínculos estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la
preparación respecto a los cambios que se introducirán y (b) Capacitación para
el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas.
La Capacitación es uno de los procesos de apoyo más relevantes para la
implantación correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por sí
mismo es muy difícil que se logre un cambio cultural tan impactante para la
organización. En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de
Capacitación. Este Plan Integral debe de ir de la mano del Plan Estratégico de
Implantación antes mencionado, pues a medida que la gente esté preparada ira
asumiendo nuevas responsabilidades y así sucesivamente.
Por lo tanto la Capacitación debe incluir el desarrollo de habilidades y
conocimientos técnicos que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra
parte, no se debe descuidar la preparación en el desarrollo de nuevas
habilidades interpersonales y solución de problemas, que faciliten el desarrollo
de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y proponer
innovaciones.
Un ejemplo de Plan de Capacitación y Plan Estratégico de Implantación nos lo
ofrece Holpp (1994), a partir de un “diagrama de fronteras” (figura 1), en
donde primero se determinan las tareas, procesos y responsabilidades que los
equipos irán asumiendo progresivamente por “aproximaciones sucesivas”.