Usos Estratégicos de Informática, Cap 1, El gran reto: Madurez, Integracion y Articulacion

CAPÍTULO 1[1].

EL GRAN RETO:
MADUREZ, ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN

La transformación organizacional de muchas organizaciones está ligada a la informática como
recurso que otorga ventaja competitiva. Lograr esto, sin embargo, no es un proceso fácil. Algunas
compañías han centrado su estrategia en adquirir equipos y software de punta para apoyar los
procesos de negocio, en colocar redes de computadores asegurando comunicabilidad entre los
nodos de la compañía y en mantenerse al día en relación con el avance tecnológico pertinente.
Otras, al contrario, han dedicado mucho esfuerzo a procurar que su gente se desarrolle como
miembro de la organización, que sus procesos se sistematicen y simplifiquen dentro de estructuras
cada vez menos rígidas y más horizontales. Otras, por su parte, han hecho los dos movimientos
anteriores en forma sincrónica, han cuidado que su estrategia de negocio y de informática vayan de
la mano, que sus procesos de negocio se apoyen en informática y que sus recursos humanos sean
buenos en asuntos de negocio con apoyo de informática y en informática orientada a apoyar el
negocio. Este es el gran reto: lograr articulación e integración entre estrategia, procesos y recursos
de negocio y de informática.

LA INFORMÁTICA EN LOS NEGOCIOS

Tener computadores en un negocio no es lo que hace diferencia en términos de resultados o de
recursos dedicados a obtenerlos, sino lo que se hace con ellos y la forma como se hace. Hoy en
día todo el mundo sabe que el computador es un bien necesario, que las redes de computadores y
sistemas de información están a disposición de quien desee hacer uso de ellas; la vida moderna está

1 Tomado de Galvis, AH (1997). Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 1 “El gran reto: Madurez,
articulación e ntegración”, páginas 1 a 28. Bogotá: Universidad de Los Andes, Departamento de
Ingeniería de Sistemas y Computación, Programa de Gerencia Estratégica de Informática
(mimeografiado)

cada vez más apoyada en tecnologías de información y de comunicaciones, la aldea global es un
concepto cada vez más real y efectivo. Sin embargo, muy pocas personas y organizaciones saben
cómo hacer uso de este potencial, cómo alinear la tecnología y su negocio, mucho menos cómo
obtener ventajas competitivas con aquella. No es un problema de expertos en informática o de
negocios, sino de interlocución entre ambos grupos, en función de lo que desea la compañía. Las
siguientes visiones sobre el problema ayudan a entenderlo y a actuar en consecuencia.

ROL DE LA INFORMÁTICA EN LOS NEGOCIOS

Dicen Henderson y Venkatraman [ i, p.202-203] que el rol de la informática en las organizaciones ha
dejado de ser simplemente dar soporte al trabajo de oficina, para convertirse en un componente
integral de la estrategia de negocios. Según estos autores, dentro de una organización, dependiendo
de su nivel de madurez informática, las tecnologías de información y de comunicaciones pueden
desempeñar tres roles mutuamente complementarios: apoyo puntual a la administración, apoyo
integrado a la operación, apoyo integrado a la competitividad del negocio.

APOYO PUNTUAL A LA ADMINISTRACIÓN

Tiene que ver con la automatización de funciones como la contabilidad, nómina, inventarios, así
como con el uso de herramientas para simplificación del trabajo en puestos que lo requieran, como
hojas de cálculo, graficadores, procesadores de texto.

Aunque hay sistematización de algunos puestos de trabajo, no necesariamente existe una
estructura de información única que garantice eficiencia en el uso de la información y mucho
menos, consistencia y oportunidad en los datos.

APOYO INTEGRADO A LA OPERACIÓN

Este rol es una extensión del primero y se distingue por la creación de una infraestructura de
información única, apoyada en medios electrónicos, que permite automatizar muchos de los as-
pectos del negocio, no sólo las actividades administrativas, en la búsqueda de eficiencia.

Tal es el caso del uso de bases de datos integradas que soportan con información las distintas
aplicaciones operacionales del negocio, así como de tecnologías de información y de comunicación
como apoyo a la gestión del mismo, por ejemplo, correo electrónico, agenda electrónica, acceso
remoto a información.

APOYO INTEGRADO A LA COMPETITIVIDAD DEL NEGOCIO

Este rol tiene un punto de partida diferente, pues pretende obtener y mantener ventajas competi-
tivas en el mercado; se presta especial cuidado al potencial que puede tener la informática para
influenciar características estructurales del mercado y para sentar las bases para la competitividad.

Siendo diferente a los dos roles anteriores, se basa en ellos, es decir, sin ellos no es posible
asumir éste. El uso de tecnologías de información y de comunicaciones, a partir de sistemas inte-
grados de información y articuladas al corazón y procesos del negocio, ha permitido que muchas
organizaciones se diferencien de otras por su eficiencia (costos, uso de recursos, tiempos de res-
puesta o de servicio), efectividad (capacidad y calidad para atender los requerimientos del cliente)
y/o flexibilidad (capacidad de atender las cambiantes necesidades del cliente).

Capítulo 1 - El gran reto: madurez, articulación e integración Página 2

Por ejemplo, en economías abiertas es imposible hablar de comercialización competitiva de
productos sin considerar EDI (Electronic Data Interchange), captura automática de información,
sistemas de telecomunicaciones en tiempo real, autopistas electrónicas de información, redes de
valor agregado; tampoco cabe hablar de innovación de productos o de servicios sin echar mano a
redes virtuales, acceso a bases de datos remotas, uso de agentes inteligentes, tele- y
video-conferencia interactiva; o hablar de prestación de servicios apoyados en información sin
considerar, además de las redes y computadores necesarios, sistemas ópticos de almacenamiento de
información, bases de datos multimedia y distribuidas, procesamiento distribuido bajo esquema
cliente-servidor, así como sistemas expertos o redes neuronales para apoyar toma de decisiones,
procesadores de lenguaje natural o reconocimiento de patrones con interfaces usuario-sistema que
sean blandas y robustas, sin descuidar la realidad virtual, que puede ser una tecnología clave en el
mediano plazo.

El foco de este uso de la informática está en el cliente y en el proveedor, en lograr que ambos
aprecien por qué vale la pena ser fiel a esta compañía y no a su competencia.

ESTADIOS DE DESARROLLO INFORMÁTICO

No todas las organizaciones están maduras para sacar provecho al potencial que tiene la infor-
mática como recurso que puede otorgarles ventaja competitiva, a pesar de que muchas tienen
equipos, programas y gente dedicada a labores relacionadas con computación, sistemas o infor-
mática. No es la cantidad de recursos informáticos con que se cuente la razón por la que unas sacan
mayor o menor provecho de la informática para apoyar el negocio, cuanto su calidad, lo que se
hace con estos y la forma como se aprovecha el recurso humano.

Las divergencias entre la cantidad de recursos invertidos en informática y la calidad de los
resultados obtenidos, frente a las necesidades de la organización (relación beneficio / costo de
informática), lleva muchas veces a la alta gerencia a considerar qué le conviene hacer con esta
función, si mantenerla a plenitud, subcontratarla parcial o totalmente, asociarse con otros para
llevarla a cabo o cómo manejarla. Mientras la inversión justifique lo que se hace, no hay pro-
blema. Pero cuando hay dudas al respecto, se impone tener criterio e información relevante sobre
las razones y fuerzas que impiden o favorecen los logros con apoyo de informática. Es claro que
nuevas inversiones en tecnología suponen nuevos logros esperados, mas esta relación no necesa-
riamente se alcanza con sólo dedicar más recursos a tecnología y a gente que sepa usarla (condición
necesaria mas no suficiente), hay razones estructurales mayores, como las siguientes.

Se ha comprobado que, dependiendo del estadio de madurez informática de una organi-
zación, una inyección equivalente de recursos financieros en informática genera distintos resul-
tados y que todas las organizaciones pasan por los mismos estadios de desarrollo informático, sin
que esto signifique que todas logren madurar en informática ni que lo hagan al mismo ritmo [ ii].
Cada compañía evoluciona informáticamente con su propia dinámica y tiene mayor o menor
probabilidad de alcanzar madurez en la medida en que toma en cuenta la condiciones que permiten
ir de un estadio de desarrollo a otro.

El análisis de este fenómeno por parte de estudiosos como Richard L. Nolan [ibid] ha llevado a
identificar estadios de desarrollo informático que no sólo permiten establecer dónde se encuentra
cada compañía desde diferentes puntos de vista informáticos, sino que sirve de base para decidir
qué hacer para propiciar un desarrollo eficiente de la informática en la organización. Las etapas
identificadas por Nolan están ligadas a eventos relacionados con procesamiento y uso de
información que se dan en la vida de la organización.


ESTADIO 1: INICIACION

Alguien en la organización, típicamente un usuario final con requerimientos de ser eficiente y
eficaz en el tratamiento de los datos a su cuidado, halla que cierto tipo de aplicación sirve para
resolver los problemas de procesamiento que se le presentan, muchas veces críticos desde el punto
de vista de volúmenes y tiempos de respuesta. Se adquieren y ponen en funcionamiento los equipos
y las aplicaciones que permiten atender la necesidad.

En esta etapa no sólo se adquieren aplicaciones de propósito específico (p.ej., contabilidad,
nómina...) , sino que hoy en día muchas organizaciones comienzan haciendo uso de herramientas
de productividad (p ej., procesadores de texto, hojas de cálculo, manejadores de bases de datos,
graficadores) como soporte a algunas de las operaciones del negocio, usadas sobre una base
individual, es decir, cada quien con sus propios archivos y métodos de trabajo.

Por ejemplo, puede suceder que la función contable haya crecido de tal manera que ya los
encargados no dan a basto para llevarla al día con la seguridad y eficiencia que se requiere, se gasta
mucho tiempo y esfuerzo en el procesamiento manual o semi-automatizado de los datos; en conse-
cuencia, se decide comprar un paquete de contabilidad al que tengan acceso los distintos partici-
pantes en este proceso, se adquieren también los equipos para su utilización y se contrata con el
proveedor el soporte para introducir y mantener la aplicación. No hay personal especializado en
sistemas dentro de la compañía, la cultura informática no supera el nivel de alfabetización fun-
cional en computación y uso de la aplicación contable disponible. La inversión no es exagerada,
con lo que la relación beneficio/costo es muy grande, toda vez que se supera un cuello de botella a
un costo y esfuerzo razonable.

ESTADIO 2: EXPANSIÓN POR CONTAGIO

Los buenos resultados generados por el uso del computador en las aplicaciones ya incorporadas (se
superan muchos cuellos de botella operativos) hace que se cree una actitud positiva frente al uso de
la máquina para llevar a cabo tareas con su apoyo, en particular las repetitivas y tediosas o las que
exigen mucha eficiencia en tiempos de respuesta. Esto sucede incluso a pesar de que la expansión
del soporte informático conlleva en ocasiones disminuir la mano de obra ligada a funciones
repetitivas, lo cual suele crear insatisfacción si esto pone en entredicho la vinculación laboral del
afectado.

Como resultado, se expande el número y tipo de aplicaciones, aumenta la inversión en
tecnología informática, aumentan probablemente el número y variedad de provedores de soluciones
-no necesariamente todas compatibles o al menos bajo la misma plataforma.

En este estadio crece significativamente el procesamiento de datos a nivel operativo, siendo
típicamente cada grupo de usuarios una isla con su propio dominio sobre datos, aplicaciones y
procedimientos. En cada una de las dependencias beneficiarias se lleva a cabo una operación
apoyada con informática, muchas veces complementarias entre sí, mas no siempre concatenadas. A
veces surge en la organización lo que luego podrá ser la función sistemas, a modo de soporte a la
operación de estas aplicaciones, adscrita a una dependencia operativa que tiene suficiente volumen
y peso como para sustentar la disposición permanente de recurso humano especializado en
informática. La cultura informática de la organización sigue siendo incipiente, basta con saber usar
aquello que le compete a uno.


Esta expansión gradual funciona muy bien, en tanto la gerencia analiza la funcionalidad de la
solución y la relación beneficio/costo que ésta reporta.

Cualquier día se le ocurre al gerente pedir el dato de ventas, por producto, regional, em-
pleado, proveedor o algo por el estilo. Y oh sorpresa! no hay un dato único, ni todos son confia-
bles: la dirección de ventas tiene el dato bruto de ayer, o el de cualquier día del año con resúmenes
periódicos según se requiera, basado en los reportes de toneladas, unidades y valores que le
enviaron por fax desde las sucursales y que su asistente lleva en su hoja de cálculo, con desagre-
gación por vendedor y sucursal; sin embargo, hay duda sobre su exactitud, toda vez que no toma en
cuenta devoluciones ni variaciones en los precios según negociaciones especiales, que no se
reportan de esta manera. El director de contabilidad tiene las cifras de compras y ventas, brutas y
netas, para cada uno de los períodos, en pesos corrientes y en dólares para lo que se importa y
exporta, pero por los volúmenes y dispersión geográfica de la compañía sólo puede dar seguridad
sobre los meses pasados o anteriores, toda vez que hasta que no se haga el cierre del mes no se
habrá depurado la información. La oficina de mercadeo tiene sus cifras de ventas a partir de los
muestreos que contrata, mas no en términos de valores monetarios ni cantidades, sino de gustos y
preferencias, medidos en relación con la competencia. Y si el gerente llama a Caja, la situación es
bien distinta, toda vez que lo que se ve es el flujo de recurso monetarios ejecutados y concertados.
Se pueden cruzar los datos? En qué momento coinciden estos distintos recursos de información,
como para poder usarlos como base para toma de decisiones gerenciales? Hay seguridad de que
todos los datos estén debidamente procesados?

Si a estos problemas funcionales (la información sirve a los propósitos del usuario directo
mas no -o muy poco- a los propósitos de la gerencia alta y media de la compañía) se suman otros
estructurales y económicos, la situación comienza a dejar de ser color de rosa y la relación
beneficio/costo se deteriora cada vez más, con la creciente insatisfacción de todos. La
incompatibilidad de ambientes computacionales y de información que puede haber generado la
compra de aplicaciones disyuntas y a veces incompatibles funcionalmente, es un problema
estructural que genera sobrecostos y ruido (inconsistencias) en captura de información (las
aplicaciones no comparten datos, hay que capturar los que son propios de cada una), así como en
servicios de mantenimiento y de soporte por parte de los distintos proveedores (cada quien soporta
lo suyo y no responde por lo de los demás). La inversión y esfuerzo de lo que está disponible luego
de la expansión no es despreciable, con lo que aquello que en un comienzo fue una solución, se
convierte ahora en un problema.

ESTADIO 3: PLANEACION Y CONTROL COMPUTACIONAL

Los crecientes costos de inversión y operación informática, resultantes de la fase de expansión por
contagio de recursos informáticos, hacen que la administración ponga atención a la inversión y
gasto en este recurso. En la fase de expansión se mantuvo un apoyo sin restricciones al crecimiento
e inversión en informática, en tanto no aparecieron problemas a escala significativa. Cuando no se
ha desarrollado apropiadamente la función sistemas en la compañía (se limita a tener ingenieros de
soporte a cada aplicación), los problemas no demoran en surgir en la fase de expansión: se genera
información no coincidente sobre un mismo asunto, suministrada por diferentes dependencias, lo
cual pone en evidencia inconsistencias en la definición, alimentación o actualidad de los datos; no
siempre hay interfaces para llevar datos de una a otra aplicación, con lo que se duplican esfuerzos
de transcripción y aumenta la probabilidad de introducir ruido en los datos; aunque hubiera la
intención de comunicar aplicaciones, no siempre es viable, en particular si se trabaja con
aplicaciones que corren en ambientes no compatibles, que no están debidamente documentadas o
que tienen disparidad grande en el diseño de las estructuras de datos.


Como resultado de los anteriores factores, la alta gerencia decide racionalizar la operación
de las distintas aplicaciones y sistemas, institucionalizando la planeación y control informática,
muchas veces creando una oficina de sistemas o integrando bajo un mando único los recursos
humanos especializados en esta función.

Los requerimientos que se suelen hacer a esta dependencia o función, típicamente son dos:
trazar y echar a andar planes y políticas coherentes y bien fundamentadas tecnológicamente para
apoyar la atención de necesidades de información de los distintos usuarios operativos, así como
mantener o mejorar -en la medida de lo posible- la infraestructura informática existente, en tanto se
sabe qué hay que hacer y cómo hacerlo de una mejor manera. La compañía no puede cerrar en
espera de saber esto, hay que repicar y andar en la procesión.

En la práctica sucede que, la mayor parte del esfuerzo informático se concentra en dar
mantenimiento a las aplicaciones existentes y a lograr eficiencia en el esfuerzo, pues queda muy
poco recurso humano de la función sistemas disponible para atender nuevos requerimientos. Las
novedades se ven frenadas tanto por la incipiente función de planeación y control, en el sentido de
que ya no se trata de salir al mercado y ver qué sirve y a qué costo, para que se adquiera, sino que
se institucionaliza el ciclo de vida de las aplicaciones, siendo necesario un proceso sistemático para
poner a punto una nueva aplicación. Se suele trabajar por proyectos, cada uno de ellos alrededor
del usuario-doliente que requiere la aplicación, pero administrado el ciclo (análisis, definición,
diseño, desarrollo/adquisición e implementación) predominantemente por la función sistemas, que
se encarga de sacar adelante las distintas fases en interlocución con el usuario final.

Esta dinámica de proyectos por sectores no necesariamente conlleva una planeación com-
prensiva de los recursos informáticos, a lo sumo se enmarca dentro de una planeación comprensiva
de la capacidad computacional y telemática, sobre las que suelen darse lineamientos claros y únicos
para toda la organización.

En esta fase se solucionan algunos de los problemas de estrategia informática y operacio-
nales de compañía que se detectaron en la fase de expansión por contagio, se avanza un poco en la
generación de nuevas soluciones, pero sigue latente el problema más grave heredado de la fase
anterior: inconsistencia e incompatibilidad de los datos, desarticulación de procedimientos, cre-
cimiento de los costos y esfuerzos en mayor proporción que los beneficios asociados.

La cultura informática de los usuarios mejora un poco, en tanto la interlocución con los
especialistas lo permite, pero no se logra que ellos respondan por su información (para eso está
sistemas!, dicen ellos), ni que tomen una actitud proactiva hacia la tecnología. Por su parte, la gente
de sistemas es el corazón de la operación, muy centrados en los procesos y menos en su integración
e impacto sobre el negocio.

ESTADIO 4: INTEGRACIÓN DE INFORMACION

Cuando ante la mayor inversión en infraestructura informática sólo se obtienen paños de agua tibia
a los problemas detectados, la gerencia de informática, o la alta gerencia, o las dos, caen en cuenta
de que lo que había que hacer no era solamente lo hecho. En el estadio de planeación y control
suele no haber mucha disposición a invertir más en informática, a menos que se muestren
resultados, y no se muestran mejores resultados porque la mayor parte del esfuerzo se dedica a
mantenimiento, al tiempo que la tecnología disponible de pronto no permite hacerlo. Es un círculo
vicioso .


Se impone dar un cambio cualitativo en el manejo de información: hay que lograr consis-
tencia en los datos que son de uso corporativo, se requiere mantener o incrementar la eficiencia
(desde el punto de vista tecnológico y económico), toda vez que los enfoques y tecnologías des-
articulados comienzan a hacer agua.

De alguna manera se genera un rompimiento organizacional en informática, decidiendo la
compañía superar el viejo esquema de aplicaciones disyuntas y entrar a uno nuevo de aplicaciones
integradas. Se decide entonces hacer uso del “enfoque bases de datos” y llevarlo a la práctica con
apoyo de tecnologías informáticas apropiadas, predominando los manejadores de bases de datos,
repensando no sólo las estructuras de información sino también los procesos que están articulados a
los distintos componentes de los sistemas de información en cuestión, dentro de la perspectiva de
un arquitectura única de información.

No se trata de llevar al nuevo ambiente computacional las aplicaciones existentes, sino de
reconceptualizar los sistemas de información dentro del enfoque mencionado. Dado que no se
puede suspender la operación de la compañía para dar este paso, se inicia un proceso de trans-
formación organizacional con informática manteniendo en paralelo las viejas aplicaciones en tanto
las nuevas y sus procedimientos están a punto, integrando bajo el nuevo enfoque y herramientas
informáticas aplicaciones que conceptualmente lo permitan y desarrollando sólo aquello que no es
posible -o conveniente- adquirir o adecuar.

Los usuarios de las aplicaciones asumen creciente responsabilidad sobre los datos que se
capturan y generan en los procesos a su cargo, toda vez que están inmersos en la dinámica de
sistemas de información desde un principio. Son los “dolientes” y responsables últimos de la
información que se procesará para los procesos a su cargo. La función sistemas asume un rol emi-
nentemente de soporte técnico, encargada de velar por la integridad de datos, por la coherencia y
funcionalidad de aplicaciones y de tecnologías de soporte.

El usuario asume cada vez más el papel de responsable de la información a su cargo, dentro
de una concepción en la que cada clase de datos tiene una única fuente y captura, de modo que el
repositorio de información (base de datos) de la compañía también sea único y compartido por
todos los miembros de la organización, cada uno según sus propios requerimientos y con las vistas
apropiadas.

La inversión que suele estar asociada a este estadio es alta, toda vez que no sólo se impone
un cambio en la infraestructura tecnológica, en las aplicaciones, sino que también en los procesos
para sacar adelante las distintas operaciones de la compañía que se apoyan en informática, así como
en la cultura organizacional hacia la informática, que se convierte en un factor clave de éxito.

La mayor limitación de este estadio de desarrollo informático no suele ir ligada a tecnología,
sino al eje focal del esfuerzo: las operaciones del negocio, más que las necesidades globales de la
compañía. Las operaciones no se pueden suspender y usualmente las organizaciones le dedican
todo el esfuerzo a poner a punto la nueva arquitectura de información, aplicaciones y procesos
relacionados. Las aplicaciones de carácter táctico suelen quedar cobijadas dentro de este esfuerzo,
toda vez que se basan más en post-procesamiento de información interna y operacional, agregando
y cruzando variables, que en uso de otro tipo de datos. Las decisiones estratégicas, si bien cuentan
con un mejor soporte en este estadio con indicadores internos de gestión, no necesariamente se ven
atendidas a cabalidad.


La cultura informática se incrementa en este estadio, siendo posible de esta manera un
progresivo crecimiento de la responsabilidad y participación que tienen los distintos estamentos en
el uso de los recursos informáticos.

ESTADIO 5: ADMINISTRACIÓN DE INFORMACION

Al poner en marcha el enfoque base de datos para reconceptualizar las aplicaciones se hace evi-
dente la necesidad de corresponsabilizar a los usuarios en varias de las etapas del ciclo del vida de
las aplicaciones informáticas, no sólo de alimentar debidamente los datos que se generan en los
procesos a su cargo. Sin embargo, esto supone que previamente se han tomado decisiones
estratégicas, en términos de cuáles son las aplicaciones, sistemas y tecnologías de información y de
comunicaciones que convienen a la compañía. Y no son los usuarios finales quienes toman este
tipo de decisiones.

Corresponde a la alta gerencia identificar un grupo de amplios conocedores del negocio que
provengan de las distintas áreas y que estén dispuestos a participar en la definición y actualización
periódica de la arquitectura de los sistemas de información para la compañía. A este grupo se le da
la responsabilidad de administrar los sistemas y tecnologías de información de la compañía,
sirviendo de junta directiva para la función sistemas.

La perspectiva de compañía prima sobre la de segmentos del negocio que prevaleció en los
estadios anteriores. Sobre el supuesto de que la información que se provea será consistente a todo
lo largo de la organización (fruto del estadio de integración), interesa en este estadio asegurar que
cada quien disponga de la información que requiere para poder llevar a cabo los procesos a su
cargo, es decir, que se atiendan las necesidades de información a todos los niveles de la
organización, haciendo esto de manera que los sistemas de información vayan ligados a los pro-
cesos centrales de la compañía, más que a la estructura organizacional.

Este comité de alto nivel está encargado de trazar la estrategia informática para la compañía,
así como de fijar prioridades y definir tácticas para su logro. No significa esto que la labor de
análisis en que se fundamentan estas decisiones está a su cargo directo.

Suele darse una relación estrecha entre los miembros de este comité y miembros de sus
grupos primarios, quienes se constituyen en un comité técnico para la administración de infor-
mación. A ellos compete determinar las necesidades de información de la compañía (clases de
datos y entidades), a partir del análisis de sus productos y procesos centrales, tomando en cuenta
los recursos que intervienen en el ciclo de vida de cada producto o servicio. Así mismo, la defi-
nición de sistemas y tecnologías de información, estructuras de datos y de aplicaciones, así como la
distribución geográfica de la capacidad informática de la compañía. A esto se suele denominar
“arquitectura de información” para la compañía.

ESTADIO 6: MADUREZ INFORMÁTICA

Las organizaciones maduras informáticamente se caracterizan por articular la estrategia informática
con la estrategia de negocio, en procura del logro de las metas de la organización, alineando así los
sistemas de información, las tecnologías de información y de comunicaciones, con las actividades
sustantivas del negocio, en procura de generar y mantener ventajas competitivas. Algunas
organizaciones pueden haber logrado el estadio de administración de información, mas no por esto
usar enfoque estratégico, con lo que no alcanzan madurez; cuando lo incorporan, están en vías de
pasar a este estadio.


El evento que dispara el inicio de la madurez informática no es, como puede creerse, haber
culminado los dos estadios anteriores. Es la voluntad de la alta gerencia para aprovechar las
oportunidades que brinda la informática como recurso estratégico, lo que dinamiza una organi-
zación en este sentido. Esto exige planear el desarrollo informático con pensamiento estratégico,
alrededor de los grandes temas de compañía. Para muchas organizaciones inmaduras informáti-
camente, haber usado enfoque estratégico a partir del estadio de planeación y control les permitió
moverse proactivamente hacia los estadios posteriores, impulsando los estadios de integración
informática y administración de información simultáneamente con la búsqueda de ventajas com-
petitivas apoyadas en informática.

Lo que sí depende de haber logrado los estadios anteriores, es la puesta en marcha de los
componentes estratégicos apoyados con informática. Difícilmente podrá ser exitosa una organi-
zación en el uso estratégico de informática, a menos que haya logrado las condiciones personales
(cultura informática), tecnológicas (integración de información), organizacionales (integración de
procesos) y estructurales (rediseño de procesos y sistemas de gestión) que hagan viable la puesta en
marcha de estrategias apoyadas con informática. La madurez tiene que ver con el logro de todas
estas condiciones.

De este modo, la inversión creciente que debe hacer una compañía a partir del estadio de
integración informática revierte resultados en gran escala en este estadio. Mientras que en los dos
anteriores se gana mucha eficiencia y flexibilidad organizacional, en este se gana eficacia, se le
apunta a lo que es, y esto suele reportar beneficios.

En este estadio se lleva a plenitud la administración de información, con corresponsabilidad
de los distintos segmentos de la compañía en la dirección de la estrategia informática y con plena
responsabilidad por los datos al cuidado de los procesos por los que cada quien responde.
Informática consolida su función estratégica en la medida en que se preocupa por el negocio, así
como su función técnica como soporte al usuario y responsable de la infraestructura tecnológica en
lo que se refiere a información apoyada en medios electrónicos.

EN QUE ESTADIO INFORMÁTICO ESTÁ SU COMPAÑÍA?

La siguiente tabla permite visualizar los aspectos más destacados de cada una de los estadios de
desarrollo informático identificadas por Nolan. Úsela el lector para establecer en qué estadio de se
halla su organización y, a partir de esto, para determinar cuáles son los grandes retos que debe
enfrentar para llevarla al estadio superior. No se trata de hallar una única categoría en la que calce
la organización. Pueden y suelen existir subculturas o subsectores, unos más desarrollados que
otros. Y en cualquiera de ellos cabe que desde un punto de vista se esté en un estadio y desde otro,
en otro.

Para clasificar su organización de acuerdo con esta taxonomía, siga este procedimiento:

1. Establezca cuáles son los segmentos de su organización que cuentan con apoyo informático

2. Determine en qué medida cada uno de ellos es una pieza única desde el punto de vista infor-
mático, o si se puede estudiar articulado con otros segmentos. Para esto guíese por los sistemas
de información de que dispone la compañía y su alcance, más que por las chimeneas or-
ganizacionales.

3. Para cada uno de los segmentos disyuntos que encontró, identifique lo siguiente:


• A qué categoría pertenecen cada uno de los sistemas de información disponibles por segmento:
operacionales (permiten hacer las transacciones del negocio y llevar la información asociada),
de control - o tácticos (permiten hacer seguimiento a variables operacionales que son de interés
para la gerencia media), o estratégicos (permiten tomar decisiones que tienen que ver con el
rumbo de la compañía, con la manera como esta quiere competir en el mercado o con los
proyectos claves de la compañía). La respuesta a esta pregunta la permitirá clasificar según la
primera perspectiva: sistemas de información (aplicaciones).

• Qué tan desarrollada está la función sistemas o informática, en cuanto a planeación y control del
componente informático? De acá sale la segunda clasificación

• Cuál es el énfasis de la función informática? Revise las distintas opciones y clasifique.

• Qué rol juegan los miembros de la organización en los procesos informáticos? Cuál es su cultura
informática? Mire las opciones y clasifique.

Los costos y beneficios asociados a las etapas no son un criterio de clasificación, sino un indicativo
de lo que puede esperarse si su organización se halla en un estadio dado.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6
Iniciación Contagio Control Integración Administración Madurez

Sistemas de 100% 85% operativos 80% operativos 65% operativos 55% operativos 45% operativos
información operativos 15% de control 20% de control 30% de control 35% de control 40% de control
(aplicaciones) 5% estratégicos 10% estratégicos 15% estratégicos
Planeación y Laxas Laxas Se formalizan Se implementan Se crean sistemas Se articulan con el
control de como función a la medida de comunes y se negocio, enfoque
informática en la organiza- las necesidades comparten datos estratégico
ción
Énfasis de la Simplificar con Mayor alcance Lograr eficien- Articular la Responsabilizar de Apoyar el negocio
función aplicaciones el en simplifica- cia en uso de información de la administración con informática, a
informática trabajo en ción del trabajo recursos infor- la organización de información a todos los niveles
tareas en tareas repe- máticos, racio- aplicando las distintas fuen- organizacionales,
repetitivas titivas nalizar el es- enfoque y tes de ésta.. para generar y
fuerzo tecnología de mantener ventajas
bases de datos competitivas.
Participación Mínima. Ob- Mínima. Ob- Dinámica. Está Dinámica: está Comparte con Comparte con infor-
y cultura tiene más y tiene más y involucrado en involucrado en informática la mática la responsa-
informática mejor infor- mejor infor- el registro y uso el registro y uso responsabilidad de bilidad de definir y
del usuario mación en mación en de los datos, de los datos, definir y adminis- administrar los
final menos tiempo, menos tiempo, requiere alfa- exige cultura trar los sistemas de sistemas de infor-
aún sin cultura aún sin cultura betización incipiente en información. Exige mación. Exige cul-
informática informática informática informática cultura informática tura informática
creciente.


Costos y Costos: bajos Costos: Costos: medios Costos: crecen Costos: son ya Costos: muy signifi-
beneficios del crecientes pero a nivel signifi- significativos cativos
Beneficios: Beneficios: se
apoyo infor- bajos aún. cativo
buenos pero mantienen, o Beneficios: aumen- Beneficios: muy
mático a nivel
escasos Beneficios: poco crecen. Beneficios: tan en proporción signiticativos, en
de toda la
buenos y en crecen a a costos mayor proporción
organización
expansión menor que costos.
velocidad que
los costos
Tabla 1. Etapas del desarrollo informático en las organizaciones (adaptada de R.L. Nolan 1979 [ibid])


ARTICULACIÓN E INTEGRACIÓN

Pareciera que articulación e integración fueran dos formas de hablar de lo mismo, pero no nece-
sariamente son equivalentes, mas bien son complementarios. Para explicar estos constructos, es
bueno recurrir a los siguientes conceptos, propuestos por Henderson y Venkatraman [1] como
base para formular su modelo para hacer alineación estratégica entre la organización e informática,
que se visualiza de la siguiente manera:

ESTRATEGIA DE NEGOCIO ESTRATEGIA INFORMÁTICA

INFRAESTRUCTURA Y
INFRAESTRUCTURA Y
PROCESOS DE LA
PROCESOS INFORMÁTICOS
ORGANIZACION

Convenciones: Integración:
Articulación:
Alineación:

Figura 1. Modelo para alineación estratégica entre el negocio e informática (Henderson y Ven-
katraman, 1994)

Por inspección de la figura 1 se puede establecer que la alineación estratégica es un concepto
supradominio que exige de alguna manera u otra la integración y articulación. Lo de ser supra-
dominio tiene que ver con las dos dimensiones que denotan las flechas cruzadas, una horizontal que
muestra la relación negocio | informática (articulación), otra vertical, que señala la relación
estrategia | infraestructura y procesos (integración). Sin haber aún definido los términos, puede
sospecharse que puede haber articulación a nivel de estrategias (articulación tipo 1) o a nivel de
infraestructura y procesos (articulación tipo 2). Igualmente, que puede haber integración a nivel de
la estrategia de negocio y su infraestructura y procesos (integración tipo 1) o de la estrategia,
infraestructura y procesos de informática (integración tipo 2).

Para entender la problemática de la alineación estratégica es importante primero dominar
los conceptos que subyacen al modelo. Superado esto, es bueno analizar cómo conviene hacer la
alineación estratégica, es decir, cuál de las múltiples maneras de hacerla otorga la mejor relación
beneficio/costo ante una organización y circunstancias dadas.


CONCEPTOS DE BASE A LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Interesa tener claro lo que significan cada uno de los conceptos en los recuadros, así como las
relaciones que se pueden dar entre ellos, horizontales, verticales o supradominio.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Este es un concepto central al hablar de transformación organizacional, toda vez que de lo que se
trata es de que ocurra una de tipo “voluntarística” (voluntariamente buscada), en contraposición a
una “determinística” (sucede porque sí, el destino lo tiene predeterminado) [ iii, iv].

La mayoría de los estudiosos coinciden en que la estrategia de compañía tiene que ver con
tres asuntos focales: alcance de negocio, competencias distintivas del negocio y modo de gobierno
del mismo.

Alcance del negocio: tiene que ver con las decisiones relacionadas con lo que se ofrece en el
mercado [ v], es decir, con el eje focal de la compañía (sus productos y servicios) tomando en
cuenta su identidad y el escenario en el que se mueve.

Competencias distintivas: aquellos atributos de la estrategia (p.ej., precio, calidad, valor
agregado, servicio, canales de distribución) que contribuyen a obtener y mantener ventaja sobre los
competidores [ vi, vii]. Las estrategias no son buenas o malas por sí mismas, sino en función de las
circunstancias en las que se llevan a la práctica

Gobierno del negocio: relacionado con los mecanismos estructurales para organizar las
operaciones de la compañía (p.ej., alianzas estratégicas, licencias, joint ventures) y que reconocen
el contínuum que existe entre los mercados y sus jerarquías [ viii, ix].

INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS ORGANIZACIONALES

Consideran Henderson y Venkatraman [ibid] que las siguientes tres dimensiones deben ser tomadas
en cuenta al tratar de llevar a la práctica una estrategia de negocios: infraestructura administrativa,
procesos de negocio y destrezas de la gente. En la práctica se ha visto que por más bien logrado que
esté cualquiera de estos componentes, uno de ellos que falle puede hacer fracasar la puesta en
marcha de la estrategia de negocio.

Infraestructura administrativa: incluye tanto la estructura organizacional que denota la
manera como la compañía se ha organizado para llevar a cabo sus labores, los roles que cada quien
desempeña en la ejecución de los distintos procesos, así como las relaciones efectivas entre la gente
al momento de reportar, las cuales, en el fondo, constituyen la estructura comunicacional de la
organización [ x].

Procesos de negocio: es decir, la articulación entre los flujos de trabajo y los flujos de
información que permiten llevar a cabo las actividades [ xi, xii]. Muchos de los esfuerzos en las
transformaciones organizacionales se centran en este componente (p.ej., reingeniería de procesos o
mejoramiento continuo), en procura de poner a punto lo que en su momento serán los engranajes
que potencien la labor de los miembros de la organización.


Destrezas individuales: las capacidades de los individuos y de la organización que permiten
llevar a cabo la estrategia de negocio [ xiii]. Sin gente imbuida del espíritu de la organización y con
los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes requeridas para llevar a cabo cada uno de los
puestos de trabajo y para sacar provecho de la tecnología que está disponible para cada caso, es
imposible que una organización progrese.

ESTRATEGIA INFORMÁTICA

En forma semejante a como se conceptualizó la estrategia de negocios, se concibe la estrategia
informática con tres componentes: alcance de la tecnología, competencias sistémicas y gobierno
informático.

Alcance de la función informática: se refiere a la definicón de aquello que orienta su
acción, entre otras coas: el negocio de la función informática, su identidad, el escenario en que se
desenvuelve; asímismo, a aquellos tipos y rangos del soporte que informática ha puesto a
disposición de sus clientes y procesos, que hacen que la informática esté o no imbricada en asuntos
primarios o secundarios de la compañía. Por ejemplo., sistemas de comunicación (p.ej., e-mail) o
sistemas colaborativos (p.ej., CSCW Computer Supported Cooperative Work) para apoyar la
gestión empresarial; sistemas para procesamiento electrónico de información (aplicaciones), sea la
información textual, imágenes o multimedia; sistemas para distribuir o centralizar la capacidad de
procesamiento (arquitectura de procesamiento central Vs. cliente/servidor), o para centralizar o
distribuir la información (BD centrales Vs BD distribuidas); redes locales (LAN Local Area
Network) y de redes de gran área (WAN Wide Area Network), acceso a autopistas electrónicas
(p.ej., Internet); disposición de sistemas expertos o de robótica para apoyar algunos procesos, etc.

Competencias sistémicas: aquellos atributos distintivos de las competencias propias de la
informática en la organización, como p.ej., confiabilidad y flexibilidad de los sistemas com-
putacionales y comunicacionales de base, completitud e integralidad de los sistemas de información
aplicativos, integridad de la información, tecnologías de información y de comunicaciones
disponibles, interconectividad en función de la dispersión geográfica de la organización, etc.,
aspectos que ayudan a crear nuevas estrategias de negocio o a soportar mejor las existentes.

Gobierno informático: incluye tanto los mecanismos estructurales que se han ideado para
obtener las capacidades informáticas [ xiv, xv] así como las decisiones de asociación estratégica
que permiten explotar las capacidades de la tecnología y servicios informáticos [xvi, xvii, xviii].
Muchas organizaciones han caído en cuenta hoy en día que su negocio no es la informática y que,
por lo tanto, no tiene sentido tener departamentos superdesarrollados en esta área, cuando se puede
recurrir a mecanismos de rightsizing como p.ej., los joint venture con alguien que tiene sistemas de
valor agregado relevantes a la compañía, el outsourcing respaldado con contratos de largo plazo,
con quien está en capacidad y disposición de asumir buena parte del soporte informático; alianzas
gana gana con entidades que por su naturaleza complementan la de la compañía, o I+D conjunta
sobre tecnología informática para el negocio, con universidades o centros de investigación
especializados en estos asuntos. Independientemente de que la compañía decida o no hacer
rightsizing en informática, las compañías definen la manera como les conviene tener la función
sistemas, cuidando de no perder control sobre lo esencial.

INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS INFORMÁTICOS

La infraestructura y procesos informáticos los conciben Henderson y Venkatraman en forma se-
mejante a las del negocio: arquitectura, procesos y destrezas.


Arquitectura de información: tiene que ver con decisiones acerca de los sistemas de
información, así como con las aplicaciones, datos y configuraciones tecnológicas que los hacen
viables [ xix , xx ]. Típicamante estas decisiones están a cargo del comité de administración de
información cuando la organización ha evolucionado informáticamente, o de los usuarios finales,
cuando aún impera el subdesarrollo informático.

Procesos informáticos: están relacionados con las operaciones de la infraestructura in-
formática, tales como desarrollo y mantenimiento de sistemas de información (ciclo de vida de los
mismos), sistemas de monitoreo y control a la gestión informática [ xxi, xxii, xxiii, xxiv]. Los procesos
informáticos están íntimamente ligados a los componentes del ciclo de vida de las aplicaciones que
la compañía ha decidido realizar por sí misma o en asocio con otros. La estrategia de gobierno
informático y los procesos informáticos van de la mano.

Destrezas informáticas: están relacionadas con el conocimiento y las capacidades re-
queridas para administrar efectivamente la infraestructura informática dentro de la organización
[ xxv , xxvi , xxvii ]. Cuando deciden transformarse con apoyo de informática, muchas compañías
invierten en capacitación sobre el tema, centrando la labor en alfabetización informática para todos
y apoyando distintos niveles de especialización informática para los funcionarios del área técnica.
Esto indudablemente ayuda a generar cultura informática para el negocio, pero no es suficiente. Las
organizaciones exitosas en uso de tecnología informática consultadas en un benchmarking sobre
capacitación informática [ xxviii] mostraron que el desarrollo de destrezas informáticas tiene que ver
tanto con el perfeccionamiento tecnológico que cada quien requiere para sacar adelante sus
compromisos de trabajo, como con el perfeccionamiento de destrezas para el negocio con apoyo de
informática, ligado esto a repensar la manera de hacer las tareas cuando se apoya la transformación
mediante uso de tecnologías de información y de comunicaciones. Es decir, no es suficiente con
aumentar las destrezas informáticas para hacer las cosas de la misma manera, de pronto más
eficientemente; se impone también repensar el modo de llevar a cabo las tareas y los procesos
cuando se tiene acceso a estas oportunidades, así como dedicar recurso humano o financiero a
hacer una continua exploración y apropiación de las tecnologías informáticas aplicables al negocio.

RELACIONES BIVARIADAS HORIZONTALES: ARTICULACIÓN

Tomando como referencia la figura 1, es claro que cabe hablar de dos tipos de articulaciones: entre
la estrategia de negocio y la de informática, así como entre infraestructura de negocios y de
informática. Pareciera obvio que ambos pares deberían darse en cualquier organización. Sin em-
bargo, no es así y buena parte de los problemas de “inmadurez” informática tiene que ver con esto.

Hay varias maneras de articular el negocio y la informática, pero conviene destacar dos: la
reactiva y la proactiva. Otra puede ser “como salga”, pero esa no nos interesa.

En la aproximación reactiva de lo que se trata es de poner a tono lo que se hace en in-
formática en función de lo que se dice hay que hacer en el negocio, o viceversa. Esto quiere decir,
en el caso de articulación tipo 1, que dada una estrategia de negocio (p.ej., uso de información
clave del cliente para sintonizar la oferta de productos y servicios), se le pide a informática que
alinee sus baterías para apoyar la estrategia en debida forma. O al contrario, hablando de
articulación tipo 2, que dadas unas nuevas oportunidades tecnológicas que informática ha venido
explorando y sobre las que centra sus nuevas estructuras y procesos de trabajo, la organización
decide embarcarse en una nueva estructura y procesos de negocio aprovechando tales oportuni-
dades, simplemente porque están a la disposición. Puede suceder que lo pedido por los estrategas
de negocio no es viable tecnológicamente dentro de tiempos y costos razonables, o que el nivel de


desarrollo informático no permita poner a punto la tecnología dentro de estos parámetros. Lo
mismo puede suceder en la vía contraria, alinear las estructuras, procesos y destrezas de negocio
reactivamente a las de informática, podría llevar a problemas de clima organizacional o a crear
cuellos de botella en procesos que no se han repensado con tecnología sino a los que se les ha
puesto tecnología. Reaccionar a las ideas de negocio, o de informática, así sean espectaculares,
pero formuladas sin tomar en cuenta el nivel de desarrollo y las oportunidades de gobierno
informático existentes, o sin considerar el contexto organizacional aplicable, puede generar grandes
sinsabores entre los directivos de parte y parte, mucho más si esperan tiempos de ejecución y
costos mínimos para cambios que no necesariamente son del mismo calibre.

En la aproximación proactiva de lo que se trata es de sintonizar el pensamiento y la ope-
ración estratégico sobre el negocio y la informática, considerada ésta como un recurso estratégico y
operacional para el mismo. En la práctica esta es una aproximación que se gana, desde el punto de
vista de informática, no que se otorga por decreto. En la medida en que se ha logrado generar una
alta cultura informática en la organización, los funcionarios y ejecutivos de la misma comienzan a
ver más allá de sus narices, en lo que se refiere a oportunidades y requerimientos informáticos, son
cada vez más exigentes y participativos en lo que se refiere a nivel de servicio y definición o ajuste
del mismo. Igualmente, en la medida en que los ejecutivos de informática ganan comprensión de
los factores claves del negocio y de los procesos que subyacen a los mismos, logran una mejor y
más fluida comunicación con los ejecutivos de negocio, se gana participación en la toma de
decisiones sobre la compañía y sobre la manera de sacarla adelante. Y en la medida en que los
técnicos de informática entienden mejor los procesos a cuyo servicio está la infraestructura y
procesos informáticos, mucho mejor es la relación con la gente y procesos del negocio. Desde el
punto de vista de madurez informática lograr esta aproximación es lo que puede hacer viable llegar
al estadio de administración de información.

RELACIONES BIVARIADAS VERTICALES: INTEGRACIÓN

Al interior de cada uno de los dos componentes funcionales del modelo de Henderson y Venka-
traman se impone también hacer coherentes las relaciones entre sus partes. La integración tiene que
ver con el hecho de hacer viable, mediante una estructura coherente organizativa, procedimental y
humana, la estrategias de negocio (integración tipo 1) o de informática (integración tipo 2), así
como con la sinergia que deben tener las partes para conformar el todo organizacional e
informático.

Desde el punto de vista del cliente externo tanto la organización, en su caso, como la
informática, en el suyo, deben ser un todo coherente, independientemente de la manera como se
aproxime uno a la misma. Esto quiere decir que el comportamiento organizacional e informático
debe ser coherente, a nivel estratégico y operacional, así como al interior de los componentes de las
estructuras que hacen posible la estrategia.

Hacer integración no es fácil, toda vez que se trata de romper la inercia y preconceptos que
cada quien traiga sobre lo que hay que hacer y la manera de hacerlo, pero sin que se trate de meter
en cintura al todo el mundo y de cerrar el paso a la creatividad y al mejoramiento. Los ejercicios
recursivos de pensamiento estratégico pueden permitir que muchas de las personas y componentes
de la organización (tanto del negocio como de informática) se sintonicen conceptualmente con lo
que es la estrategia de compañía o de informática. Es famoso el caso del picapedrero que narra
Gorbachov en la Perestroika; cuando fue interrogado acerca de lo que hacía, el picapedrero señaló
que hacía una catedral y no simplemente cortaba piedra para ser usada en una de estas; tenía visión
del futuro. También ayudan mucho en esta integración la documentación y revisión de los procesos,


tecnologías que los soportan y de la gente que los atiende. Buena parte del esfuerzo de
mejoramiento continuo de las compañías, o eventualmente de reingeniería -de procesos o de
informática- en que se comprometen, tiene que ver con ideas administrativas como estas, que
contribuyen a superar los cuellos de botella o a repensar la manera de llevar a la práctica las
estrategias, e incluso a repensarlas completamente.

DE LAS RELACIONES BIVARIADAS A LAS MULTIVARIADAS

Los autores del modelo de alineación estratégica de informática trataron de dilucidar en qué
medida se sustentan diversas aproximaciones al problema de la transformación organizacional con
informática (TOI), a partir de la literatura o de la praxis, tomando en cuenta distintas combi-
naciones bivariadas o multivariadas que surgen de combinar sus componentes. Los siguientes
interrogantes reflejan el eje de las investigaciones hechas por Henderson y Venkatraman acerca de
TOI:

• Εn qué medida vale la pena hacer TOI mediante relaciones multivariadas (esto es, aproxima-
ciones supradominio), cuando haciendo articulación 1 y 2, o integración 1 y 2, (doble relación
horizontal o vertical, aproximación bivariada) también se toman en cuenta los cuatro elementos
del modelo? A esta inquietud responde la revisión de literatura hecha sobre el ajuste bivariado,
cuyos resultados se analizarán más adelante.

• Para lograr una exitosa TOI ¿se amerita hacer ajuste con aproximaciones multivariadas, o basta
con hacer ajuste bivariado? ¿En las aproximaciones multivariadas se necesita hacer articulación
/ integración completa (tomando en cuenta los cuatro componentes) o basta con hacer
articulación / integración parcial (tomando en cuenta tres de los componentes? A estas
inquietudes responde la exploración hecha por los autores sobre alineación supra-dominio o
sobre relaciones multivariadas cuyos resultados analizaremos más adelante.

• Importa el sentido en el que se haga el proceso de articulación / integración (es decir, ¿importa
si se viene de la tecnología hacia el negocio o del negocio hacia la tecnología)? Hay diferencia
entre hacerlo en un sentido, en otro, o en los dos sentidos? Los autores denominaron sobre
efectividad del ajuste estratégico a los estudios relacionados con estos interrogantes.

RESULTADOS SOBRE AJUSTE BIVARIADO (doble articulación o integración)

Este tipo de ajuste es el que más frecuentemente se intenta hacer en las organizaciones: o bien se
integran independientemente la estrategia e infraestructura de negocio, así como la estrategia e
infraestructura informática, o bien se articulan entre sí las estrategias de negocio y de informática y,
por su lado, se articulan las infraestructuras y procesos de negocio y de informática.

Tratar de hacer articulación bivariada suele llevar a considerar perspectivas externas (a
través de articulación tipo 1 de las estrategias de negocio e informática) como internas (a través de
articulación tipo 2, que articula las funciones informáticas con la infraestructura organizacional),
pero no cuida la perspectiva funcional.

Alternativamente la perspectiva de integración bivariada puede separar las perspectivas de
negocio e informática, asunto que se ha establecido que es disfuncional [ xxix, xxx, xxxi ]. Estas
reflexiones llevan a reconocer la importancia de las relaciones multivariadas o, más precisamente,
las relaciones supra-dominio.


El mayor beneficio encontrado a cualquiera de estas dos aproximaciones es la simplifi-
cación grande del proceso de TOI, lo que permite que cambios en uno de los componentes se
reflejen sóla y rápidamente en el componente que está bivariando con él. La alineación bivariada
puede llevar a un “reduccionismo” lógico, que se contrapone con los enfoques holísticos, en boga
hoy en día.

RESULTADOS SOBRE ALINEACIÓN SUPRA-DOMINIO (o relaciones multivariadas)

La discusión acerca de relaciones multivariadas podría llevarnos a analizar ocho combinaciones
posibles de ajuste bivariado. Sin embargo, Henderson y Venkatraman [ibid, p.208] consideraron que
tiene poco sentido considerar aquellas en que la iniciativa parte de revisar la infraestructura para
luego transformar la estrategia, señalando que para la discusión sobre TOI tiene sentido hablar de
cuatro de ellas, aquellas en que la estrategia, de negocio o informática, sirve de eje focal al esfuerzo
de articulación. La Figura 2 siguiente visualiza las relaciones estudiadas.

Denominación Relación multi- Eje focal Ejemplo de metodologías
funcional

1. Implementación
de la estrategia
∗ Estrategia de
negocio
Factores Claves de Éxito [ xxxii]
Modelaje del negocio [31]

↓ → Business System Planning [8]

2. Explotación tec-
nológica
← ∗ Estrategia in-
formática
Identificación de oportunidades
[ xxxiii]

↓ Análisis de la cadena de valor
[ xxxiv]
Reingeniería de procesos [6]

3. Apalancamiento
tecnológico
∗ → Estrategia de
negocio
G/ Evaluación del grupo usuario
[ xxxv]

↓
4. Implementación
tecnológica
∗ Estrategia in-
formática
Contratación del nivel de servicio
[ xxxvi]

← ↓ Arquitectura del sistema [28]
Necesidades del usuario final
[ xxxvii]

Figura 2. Cuatro perspectivas supradominio para hacer TOI bajo aproximación multivariada

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Es una perspectiva supra-dominio que considera las implicaciones de implementar la estrategia de
negocio escogida a través de una infraestructura organizacional y procesos administrativos
apropiados, así como del diseño y desarrollo de la infraestructura y procesos informáticos. Muchas
experiencias locales pueden hallarse reflejadas en esta estrategia, toda vez que primero se


preocuparon por integrar el negocio y luego por hacer articulación tipo 2 entre estructura, procesos
y destrezas de negocio e informática.

EXPLOTACIÓN TECNOLÓGICA

Refleja la habilidad de influenciar la estrategia del negocio con la estrategia informática. Esta
perspectiva está interesada en aprovechar las capacidades emergentes de la tecnología informática
para ofrecer nuevos productos y servicios, así como en influir sobre las competencias distintivas de
la estrategia de negocios y desarrollar nuevas formas de relacionarse (esto es., gobierno del
negocio). Muchas empresas que han hecho reingeniería de procesos han seguido esta estrategia,
basándose primero en un análisis de las oportunidades que ofrece la informática para repensar la
manera de hacer el negocio.

APALANCAMIENTO TECNOLÓGICO

Es una perspectiva supra-dominio que explora las implicaciones de implementar la estrategia de
negocio escogida mediante una estrategia informática apropiada y contando con la debida in-
fraestructura informática funcional y con procesos sistémicos. El raciocinio subyacente es que la
estrategia de negocios se ejecuta mejor si se lleva a la práctica usando las capacidades de la tec-
nología informática emergente. Un caso típico de esta estrategia puede ser el del sector financiero,
en particular las corporaciones de ahorro y vivienda y los bancos con servicios mediatizados las 24
horas, donde la atención al cliente gira alrededor de la estrategia y soporte infomático.

IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA

Es una perspectiva interesada en integrar la estrategia informática hacia el mercado con la im-
plementación interna de una infraestructura informática, con impacto sobre la infraestructura y
procesos organizacionales. El rol de la estrategia de negocios es mínimo e indirecto. Un caso
ilustrativo de esto puede ser el del sector público, cuyo eje focal debería ser el servicio al cliente
-interno y externo- y para cuyo éxito se impone generar y poner en marcha una estrategia infor-
mática que sea funcional y eficiente dentro de las posibilidades que brinda la legislación, pero que
para llevarse a la práctica exige revisar la infraestructura, procesos y destrezas de los ejecutores. Es
decir, le informática repensada se convierte en el motor de la TOI.

POSTULADOS 1 Y 2 SOBRE TOI

Como fruto del análisis en casos concretos de las cuatro perspectivas supra-dominio y de las rela-
ciones bivariadas antes consideradas, Henderson y Venkatraman establecieron los siguientes pos-
tulados [ibid, p.211]:


Postulado 1. La TOI será significativamente más efectiva si se hace con cualquiera de las cuatro
aproximaciones supradominio (relación multivariada) que con cualquiera de la
relaciones bivariadas.

Postulado 2. En promedio, son igualmente efectivas las cuatro perspectivas supradominio para
hacer TOI.

EFECTIVIDAD DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA (articulación e integración)

La alineación estratégica puede ser completa o parcial, dependiendo de si se toman o no en cuenta
todos los cuatro dominios. También puede tener grados de validez (con sesgo o sin sesgo), depen-
diendo del nivel de incidencia que tiene el marco de referencia para el análisis. Estas dos formas de
clasificar el proceso permiten hablar de cuatro tipos de TOI mediante alineación estratégica: de
ciclo sencillo, de doble ciclo, unidireccional o focalizada, según se ilustra en la figura 3.

La inquietud que surge al hacer evidentes estas cuatro maneras de hacer TOI es si alguna de
ellas es mejor que la otra, en términos de efectividad (eficacia con eficiencia), o de costo /
beneficio, en cuyo caso vale la pena privilegiar su uso, o si alguna de ellas, siendo menos “buena”
que otras lo es a costos y esfuerzos muy inferiores, en cuyo caso valdría la pena considerarla. O si
alguna a pesar de ser tan costosa es tan buena, como que no se puede dejar de usarla cuando se
pueda. O si alguna de ellas cabe usarla en una fase del ciclo de TOI y luego combinarla con otra.
La efectividad de estas estrategias es el eje del análisis.

Alineación con sesgo Alineación sin sesgo

Alineación
completa
ó

Ciclo sencillo Doble ciclo

Alineación ó
parcial

Unidireccional Focalizada

Figura 3. Alineación estratégica de informática: grados de compleción y de validez


POSTULADOS 3 A 6 SOBRE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL CON INFORMÁTICA

Los siguientes postulados se derivan de la investigación de campo hecho por Henderson y Venka-
tranam [ibid, p.212-14] y muestran la efectividad relativa que puede tener uno u otro modo de hacer
alineación estratégica:

Postulado 3. Bajo condiciones ceteris paribus, la TOI es significativamente más efectiva cuando
se hace mediante un proceso de alineación estratégica completo (i.e., que incluya
los cuatro dominios) que cuando se realiza bajo cualquier proceso supra-dominio
(i.e., que incluya tres dominios).

Postulado 4. En promedio, la perspectiva unidireccional (i.e., parcial y sesgada) es la menos
efectiva para hacer TOI.

Postulado 5. En promedio, los procesos de ciclo sencillo (i.e., completos pero sesgados) y
focalizados (incompletos pero válidos) son igualmente efectivos y superiores a un
proceso unidireccional (incompleto y sesgado) para hacer TOI.

Postulado 6. En promedio, la gerencia estratégica de informática hecha mediante procesos de
doble ciclo (i.e., completos y válidos) así como la hecha con procesos focalizados
(i.e., incompletos pero válidos) son igualmente efectivas y superiores a un proceso
unidireccional (i.e., incompleto y sesgado) de TOI.

Estos postulados contribuyen a dilucidar inquietudes respecto a cómo hacer efectiva y eficiente-
mente la TOI y sirven de base para adelantar nueva investigación empírica que contribuya a con-
validar y generalizar los postulados hechos por los autores.

EL GRAN RETO: MADUREZ, ARTICULACIÓN E INTEGRACION

La discusión que surge de los conceptos vistos en este capítulo tiene dos dimensiones íntimamente
relacionadas: ¿Cómo llevar a un estadio de madurez informática la organización en que colaboro,
dados los estadios en los que puede estar desde diferentes perspectivas?, lo cual está muy cercano y
se complementa con ¿cómo lograr articulación e integración del negocio y de informática, de
manera que esto se haga dentro de tiempos y costos razonables, pero con el máximo de eficacia
posible?

No hay receta al respecto. La mente de estratega que uno tenga, más la experticia que haya
acumulado a partir de la reflexión sobre la teoría y la acción, son los mejores aliados a los que se
puede recurrir para resolver estas inquietudes. Sin embargo, algunas reglas de oro pueden ser las
siguientes.

• Una transformación organizacional apoyada en informática no se hace por decreto ni por la
fuerza, exige un gran convencimiento y apoyo de las directivas sobre la necesidad de usar la
informática como recurso estratégico y operacional, al tiempo que una creciente cultura in-
formática de todos los miembros de la organización, ligada a los procesos y a las destrezas que
ellos exigen.


• El estadio de desarrollo informático en que se encuentre una organización no debe ser obstáculo
para usar enfoque estratégico en ella. Si bien sólo cuando se ha superado el estadio de in-
tegración es viable llevar a la práctica con propiedad usos de informática más allá de los ope-
racionales, ser consciente de las oportunidades que ofrece la informática para la estrategia de
negocio puede ser un catalizador grande de los esfuerzos que se hagan.

• Pasar cuando menos al estadio de integración cuando se está en estadios inferiores, debe ser una
gran preocupación institucional. Mientras no haya una arquitectura de información que provea
información consistente, confiable, oportuna y suficiente a cada uno de los procesos y niveles de
la organización, se estará trabajando sobre bases poco firmes, desde el punto de vista
informático.

• Cuando el tiempo y los recursos lo permitan, la mejor manera de hacer TOI es mediante
aproximación de doble ciclo, completa y sin sesgo. Sin embargo, cuando la coyuntura exige
acción a plazo no muy lejano, esta no es la mejor alternativa, imponiéndose optar por aproxi-
maciones que en el largo plazo lleguen a ser completas y sin sesgo, pero que en el corto son
parciales o sesgadas: un doble ciclo sencillo (uno ahora, en un sentido; otro en la siguiente fase
del proceso de TOI, en el sentido contrario), o un proceso focalizado (que de por sí es de doble
sentido, aunque incompleto) o un doble proceso unidireccional (puede ser en un sentido en la
primera fase de la TOI y en otro en la segunda).

• La coyuntura por la atraviesa una organización -por ejemplo reacción a cambios en el entorno
competitivo, sumada al estadio de desarrollo informático en que se encuentra, pueden llevar a
optar en el corto plazo por aproximaciones como la unidireccional que, siendo la menos efectiva
de todas, es la más eficiente entre las supradominio (multivariadas). Lo que no tiene sentido es
creer que con aproximaciones bivariadas es suficiente.

• El proceso de TOI no termina a la primera iteración, es coyuntural y exige monitoreo continuo
de las condiciones que inciden sobre la compañía en su entorno competitivo. Aunque la TOI se
hubiera hecho mediante aproximación de doble ciclo, la estrategia sólo es válida en tanto se
mantienen las condiciones internas y de entorno que la soportaron.

• Aunque teóricamente todas las organizaciones siguen el mismo patrón de maduración
informática, lo cierto es que organizaciones con nodriza informática podrían evolucionar en
forma más rápida hacia la madurez, heredando de su casa matriz o de quien vele por el
componente informático, los aspectos estructurales y de equipamiento, pero tiene que
desarrollar la cultura informática que hace posible aprovechar aquel conjunto de elementos de la
estrategia informática que son heredados.


EJERCICIO SOBRE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

COMPAÑÍA:

SECTOR EMPRESARIAL:

1. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

De qué estrategias se ha valido la compañía para lograr el posicionamiento que tiene en el
mercado? Para resolver esta pregunta solucione primero las que siguen y luego tome en cuenta
aspectos como especialización; diversificación; nichos de mercado; globalización / regionalización;
integración vertical [hacia adelante o hacia atrás]; integración horizontal; alianzas estratégicas;
redimensionamiento (rightsizing); outsourcing; eficiencia operacional y costos; capital o acceso a
él; tecnología; capacitación; u otras que sean relevantes.

1.1 Alcance de negocio

• Cuál es su negocio? es decir, cuáles son los productos o servicios que le interesa brindar y a qué
tipo de clientes?

• Cuál es el escenario en que se mueve? es decir, qué caracteriza al sector empresarial en el que se
desempeña (condiciones de entorno: económicas, legales, estructurales, culturales, históricas,
personales... que inciden en el sector) ? Qué características tiene el mercado de
productos/servicios en dicho sector?

• Cuál es su identidad? es decir, cuál es el eje focal de su acción (qué), los medios de que se vale
(cómo) y la razón de ser del esfuerzo (para qué)?

1.2 Competencias distintivas

• Cuáles son aquellos atributos distintivos de la compañía que le permiten obtener y mantener
ventaja competitiva? Qué le asegura su compañía a sus clientes, que hace que estos quieran
mantenerse fieles a los productos o servicios que le ofrece?

• Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la compañía y la de su competencia?
Tome en cuenta la perspectiva del cliente externo.

1.3 Gobierno del negocio

• Qué elementos de la cadena de valor del negocio 2 en que se mueve su compañía son
gobernados autónomamente por ésta? Qué tan atrás va su compañía en el proceso de
aprovisionamiento (integración vertical hacia atrás)? Qué tan adelante va en el proceso de
ventas y servicio al cliente final (integración vertical hacia adelante)?

• Qué elementos de la cadena de valor se subcontratan o se desarrollan mediante outsourcing?

2 La Cadena de valor muestra los procesos -internos o externos a la organización- que le permiten a ésta
transformar la demanda en servicio o producto. La CV inicia en el cliente (demanda) y termina en el
cliente (oferta).


• Qué elementos de la cadena de valor se llevan a cabo mediante asociaciones, alianzas
estratégicas, joint ventures, relaciones gana-gana?

2. INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS ORGANIZACIONALES

Qué características tiene su organización que la hacen particularmente exitosa, desde el punto de
vista estructural, procedimental o de recurso humano? Para resolver esta pregunta clarifique
primero los siguientes interrogantes

2.1 Infraestructura administrativa

• La estructura orgánica de la compañía al primero y segundo nivel de la organización refleja una
organización por productos? por servicios? híbrida? matricial? polifuncional?

• Cómo son las relaciones efectivas de la gente en la estructura organizacional (estructura
comunicacional) de cara a los distintos productos o servicios que ofrece la organización al
cliente? qué tan “informada” es la organización de cara a la oferta de bienes y servicios? qué tan
achatada es la pirámide organizacional? qué tanto empoderamiento tiene la gente?

2.2 Procesos de negocio

• Como compañía virtual 3 cuáles son los límites de su organización? Tome en cuenta el ámbito
de procesos en los que la compañía tiene una relación significativa gracias a las formas de
gobierno que emplea.

• Desde la perspectiva del cliente externo, qué elementos/componentes de la organización se
relacionan directamente con él? qué procesos internos apoyan esta relación? Quién se relaciona
con quien?

• Qué tan informada es la organización para la realización de las funciones de atención al cliente
y para soporte a los procesos sustantivos? En qué medida estos procesos van apoyados por
información en una BD central, o se basan en la que posee e intervención del conducto regular?

• En cuáles de los procesos primarios (cadena de valor) o secundarios (soporte a la cadena de
valor) se ha realizado reingeniería de procesos o mejoramiento continuo?

2.3 Destrezas individuales

• Qué preparación básica se da o exige tener a todos los empleados de la compañía? Qué
conocimientos / habilidades / destrezas se espera tenga cualquier funcionario, independiente de
su nivel?

• Con base en qué se decide qué capacitación se debe dar a los distintos funcionarios? Cuál es la
política para enviar a cursos o formación avanzada a los profesionales de la compañía?

3 Una Compañía virtual puede incluir tanto la compañía misma como sus clientes y proveedores, las
regulaciones y políticas de gobierno relevantes al sector, así como los competidores existentes,
entrantes y sustitutos.


• En qué medida los planes de compañía y de desarrollo de los individuos en ella incluyen
concertación de la capacitación o formación que recibirán?

• La evaluación de logros de compañía, de los grupos e individuos en ella, en qué medida toma en
cuenta la inversión hecha en capacitación?

3. ESTRATEGIA INFORMÁTICA

De qué estrategias se ha valido la función sistemas y computación e informática en su compañía
para lograr el posicionamiento que tiene? Para resolver esta pregunta solucione primero las que
siguen y luego tome en cuenta aspectos como especialización; diversificación; nichos de mercado;
globalización / regionalización; integración vertical [hacia adelante o hacia atrás]; integración
horizontal; alianzas estratégicas; redimensionamiento (rightsizing); outsourcing; eficiencia
operacional y costos; capital o acceso a él; tecnología; capacitación; u otras que sean relevantes.

3.1 Alcance de la función informática

• Cuál es el negocio de la función informática? es decir, cuáles son los productos o servicios que
le interesa brindar a informática y a qué tipo de clientes, internos y externos a la compañía?

• Cuál es el escenario en que se mueve la función informática, en el sector y dentro de la
compañía? es decir, qué caracteriza al sector empresarial en el que se desempeña la compañía
(condiciones de entorno: económicas, legales, estructurales, culturales, históricas, personales...
que inciden en el sector) y a la estrategia de compañía que hacen que la información sea uno de
los recursos claves para el buen funcionamiento de la organización? Qué características tiene el
mercado de productos/servicios en dicho sector que exige información cierta, oportuna y a costo
razonable para poder competir con efectividad?

• Cuál es la identidad de la función informática? es decir, cuál es el eje focal de la acción de
informática (qué), los medios de que se vale (cómo) y la razón de ser del esfuerzo (para qué)?
Tome en cuenta los tipos y rango de sistemas de información, tecnologías de información y
tecnologías de comunicaciones a disposición de la organización (v.g.., aplicaciones claves
(primaria y secundarias para el negocio); sistemas de información operacionales, tácticos y
estratégicos; infraestructura de comunicaciones local y remota, autopista electrónica;
tecnologías de información para trabajo colaborativo; tecnologías de información para el
negocio)

3.2 Competencias sistémicas

• Cuáles son aquellos atributos distintivos de la función informática en la compañía que le
permiten a informática y a la compañía obtener y mantener ventaja competitiva? Qué le
asegura la función informática a la operación de su compañía, que hace que los clientes
(internos y externos) quieran mantenerse fieles a los productos o servicios que le ofrece
informática y la compañía?

• Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de la función informática en la compañía y en
la de su competencia? Tome en cuenta la perspectiva del cliente externo e interno.


3.3 Gobierno de la función informática

• Qué elementos de la cadena de valor de la función informática son gobernados autónomamente
por ésta? Qué tan atrás va informática en el proceso de captura de información en la fuente
(integración vertical hacia atrás)? Qué tan adelante va en el proceso de suministro de
información al cliente final -interno o externo (integración vertical hacia adelante)?

• Qué elementos de la cadena de valor de informática se subcontratan o se desarrollan mediante
outsourcing?

• Qué elementos de la cadena de valor de informática se llevan a cabo mediante asociaciones,
alianzas estratégicas, joint ventures, relaciones gana-gana?

4. INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS INFORMÁTICOS

Qué características tiene la organización de informática que la hacen particularmente exitosa, desde
el punto de vista estructural, procedimental o de recurso humano? Para resolver esta pregunta
clarifique primero los siguientes interrogantes

4.1 Infraestructura administrativa

• En qué nivel de la organización está informática? Ante quien reporta el jefe de esta función?
Qué rango tiene en la organización?

• La estructura orgánica de informática al primero y segundo nivel interno refleja una
organización por productos? por servicios? híbrida? matricial? polifuncional?

• Cómo son las relaciones efectivas de la gente de informática en la estructura organizacional
(estructura comunicacional) de cara a los distintos productos o servicios que ofrece informática
al cliente? qué tan “informada” es la organización en informática, de cara a la oferta de bienes y
servicios? qué tan achatada es la pirámide organizacional? qué tanto empoderamiento tiene la
gente?

4.2 Procesos informáticos

• Como organización virtual cuáles son los límites de su informática? Tome en cuenta el ámbito
de procesos en los que informática tiene una relación significativa gracias a las formas de
gobierno que emplea.

• Desde la perspectiva del cliente externo a informática, qué elementos/componentes de la
función informática se relacionan directamente con él? qué procesos internos apoyan esta
relación? Quién se relaciona con quien?

• Qué tan informada es la organización de informática para la realización de las funciones de
atención al cliente y para soporte a los procesos sustantivos? En qué medida estos procesos van
apoyados por información en una BD central, o se basan en la que posee e intervención del
conducto regular?


• En cuáles de los procesos primarios de informática (ciclo de vida de los productos o servicios
informáticos) o secundarios (soporte a la cadena de valor informática) se ha realizado
reingeniería de procesos o mejoramiento continuo?

4.3 Destrezas individuales

• Qué preparación básica en informática se da o exige tener a todos los empleados de la
compañía? Qué conocimientos / habilidades / destrezas informáticas se espera tenga cualquier
funcionario, independiente de su nivel?

• Con base en qué se decide qué capacitación en informática se debe dar a los distintos
funcionarios? Cuál es la política para enviar a cursos o formación avanzada en informática a los
profesionales de informática o de la compañía que tiene que ver con informática?

• En qué medida los planes de compañía y de desarrollo de los individuos en ella incluyen
concertación de la capacitación o formación informática que recibirán?

• La evaluación de logros de compañía, de los grupos e individuos en ella, en qué medida toma en
cuenta la inversión hecha en capacitación en informática?

5. RELACIONES BIVARIADAS ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA Y PROCESOS

• En qué medida hay articulación tipo 1: entre la estrategia de negocio y la estrategia de
informática? Qué estrategias de compañía se apoyan en informática? Qué estrategias de
informática buscan otorgar o mantener ventaja competitiva?

• En qué medida hay articulación tipo 2: entre la infraestructura y procesos organizacionales y la
infraestructura y procesos informáticos? A cuáles niveles (operativo, táctico o estratégico) se da
esta articulación y mediante que sistemas o tecnologías de información y comunicaciones?

• En qué medida hay integración tipo 1: entre la estrategia de negocio y la infraestructura y
procesos de la compañía? En qué medida puede uno decir que hay sinergía entre la estrategia
global y los procesos primarios y secundarios de la organización? En qué medida la gente
conoce, comparte y apoya la estrategia global de compañía?

• En qué medida hay integración tipo 2: entre la estrategia informática y la infraestructura y
procesos informáticos? En qué medida puede uno decir que hay sinergía entre la estrategia
informática y los procesos informáticos? En qué medida la gente de informática conoce,
comparte y apoya la estrategia informática de compañía?

6. RELACIONES MULTIVARIADAS

• Cuál estrategia, la de negocio o la de informática se constituye en el eje focal para la obtención
de ventajas competitivas en su compañía? A qué se debe esto?

• Cree Ud. que se ha dado un proceso de TOI (transformación organizacional con Informática) en
su compañía? por qué? qué evidencias puede aportar como sustento a que hay TOI?


• En caso afirmativo, cuál de los grandes tipos de perspectivas supradominio (implementación
estratégica, explotación tecnológica, apalancamiento tecnológico, implementación tecnológica)
cree Ud. que ha predominado en el proceso?

• En caso negativo explique el estado actual de alineación estratégica en su compañía y enuncie
qué factores pueden hacer que se dé o no una TOI.

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