Cátedra de Liderazgo Adaptativo, Prof. Héctor Lira (Versión 2)

Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira
HACKING
LEADERSHIP
Basado en el modelo de Liderazgo Adaptativo de la Escuela Kennedy de Harvard

8 años de trayectoria en consultoría estratégica, experiencia de cliente, directorios de ONG y
docencia universitaria. Ha liderado proyectos en negocios B2B y B2C en las industrias del retail,
telcos, financiera, seguros, utilities, manufactura y non-profit, entre otras.
Consulting director en Ipsos, empresa multinacional de investigación de mercado cotizada en
bolsa. También lideró la gerencia de Consultoría en Praxis, consultora boutique chilena
especializada en desarrollar compañías más customer centric.
Docente de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. Miembro del directorio de
Fundación Trascender, ONG que desde el 2001 trabaja en la superación de la pobreza y
desigualdad en Chile.
Ingeniero Comercial, máster en Dirección de Personas y Organizaciones con postítulo en Liderazgo
de la Universidad Adolfo Ibáñez, donde fue galardonado por el aporte a la comunidad universitaria.
Columnista y fuente experta en medios generalistas como La Tercera, El Mostrador, entre otros.
Autor de los libros Recurso Humano (Editorial Deriva, 2019) y Fragmentos de un idiota (Mago
Editores, 2016).
ACERCA DE
Contacto: hector.lira@edu.uai.cl

> Expectativas
> Roles
> Autoridades formales
> Autoridades informales
> Supuestos
> Modelos mentales
> Asuntos ocultos
> Historias
> Normas
> Nivel de desequilibrio
> Fortaleza de ambiente
contenedor
DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN
> Pensar políticamente:
• Construir autoridad informal
• Construir alianzas
• Reconocer la parte propia de
responsabilidad
• Gestionar las figuras de
autoridad
• Mantener a la oposición cercana
> Orquestar el conflicto:
• Crear un ambiente contenedor
• Graduar el trabajo.
• Gestionar la inclusión y
exclusión
> Construir una narrativa
> Pensar políticamente
• Proteger y alentar las voces
disidentes
> Orquestar el conflicto
• Devolver la responsabilidad
• Regular la tensión
• Gestionar la inclusión y exclusión
> Mantenerse quieto
• Focalizar la atención en el DA
> Hacer preguntas
> Desafiar supuestos
> Poner los elefantes en la
mesa
> Dar feedback
OBSERVAR INTERPRETAR
> Diagnosticar el desafío
adaptativo:
• Distinguir síntomas y causas
• Distinguir técnico y
adaptativo
> Diagnósticar el paisaje
político
• Reconocer los valores
• Identificar facciones y
potenciales pérdidas
TENSIONARCONTENER
Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo
Copyright © Héctor E. Lira

DEFINICIÓN DE
LIDERAZGO

Corriente Autores Origen Descripción
Personalista
Thomas Carlyle
1841
Las cualidades y características de las personas definen su capacidad de influenciar la
situación.
Barry Z. Posner & James M. Kouzes
Stephen Covey
Richard Boyatzis
Robert Dilts
Daniel Goleman
David Fischman
Situacionalista
Paul Blanchard & David Hersey
1884
La situación y el contexto crean las condiciones para que una persona pueda
influenciar a otros.Herbert Spencer
Sintetizadora
Robert Blake & Jane Mouton
1958
No niegan que ciertas personas definen la historia pero sugieren que distintas
situaciones exigen distintas personalidades y estilos de comportamientos.
Joan Woodward
Gareth Morgan
William Richard Scott
Jay Lorsch
James D. Thompson
Fred E. Fiedler
Transaccional
Edwin P. Hollander
1960
El liderazgo está basado en el principio de la reciprocidad, y de de la interacción entre
"líderes" y "seguidores" se puede comprender la dinámica respecto de cómo un
individuo gana influencia y la mantiene en el tiempo.Richard E. Neustadt
Sistémica
Dean William
1996
El liderazgo es entendido como un proceso sistémico, y por ende, caótico, donde
interacción entre distintos actores en un sistema social determina el progreso de éste.
John Kotter
Ronald Heifetz
Marty Linsky
Sharon Daloz Park´s
Fred Kofman
Juan Carlos Eichholz
Fuente: Elaboración propia
LAS DISTINTAS CORRIENTES DE LIDERAZGO

“El trabajo adaptativo no solo involucra la evaluación de la
realidad, sino también la clarificación de los valores…El
aspecto de la verdad que cada uno ve depende
significativamente de lo que uno valora.”
Ronald A. Heifetz

• “ejercicio”: Es un rol que cualquier personas puede desempeñar independiente de sus características, capacidades y
habilidades.
• “enfrentar a las personas a sus problemas”: Las personas se frustran cuando son enfrentadas a sus problemas, en
especial cuando implican cambios a nivel de mentalidad y conducta (adaptativos).
• “ritmo soportable”: Las personas tienen una capacidad limitada para tolerar malestar, lo cual implica cuidar la
capacidad de contención emocional que poseen.
• “prosperen”: El poner a personas en una situación de malestar tiene el imperativo ético de cuestionarse
constantemente el por qué consideramos como válido el ejercicio de liderazgo que estamos realizando.
El liderazgo es el ejercicio de enfrentar a las personas a
sus problemas más difíciles, a un ritmo que les sea
soportable, con el propósito de que progresen.

TIPOS DE
PROBLEMAS

¿QUÉ SOMOS?
¿DÓNDE ESTAMOS?
Situación actual
¿QUÉ QUEREMOS SER?
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?
Expectativas
BA
Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Héctor E. LiraHéctor E. Lira
TIPO DE
PROBLEMA
DEFINICIÓN
DEL PROBLEMA
SOLUCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
FOCO PRIMARIO DE
RESPONSABILIDAD
Clara Clara Autoridad
Clara Requiere aprendizaje
Autoridad y
partes interesadas
Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje Partes interesadas
TÉCNICO
TÉCNICO -
ADAPTATIVO
ADAPTATIVO
Copyright © CLA
¿SON TODOS LOS PROBLEMAS IGUALES?

PROBLEMA
(brecha entre la realidad y las
expectativas)
REALIDAD
(situación actual:
aquí estamos;
así somos)
EXPECTATIVAS
(situación deseada:
allá queremos estar;
así queremos ser)

DESAFÍO TÉCNICO
(sé cuál es el problema y sé o alguien
sabe cómo implementar la solución)
REALIDAD
(situación actual:
aquí estamos;
así somos)
EXPECTATIVAS
así queremos ser)

DESAFÍO ADAPTATIVO
(no sé cuál es el problema y nadie
sabe cómo implementar la solución,
implica cuestionarse los supuestos
y valores)
REALIDAD
(situación actual:
aquí estamos;
así somos)
EXPECTATIVAS
así queremos ser)

SUPUESTOS /
MODELOS
MENTALES

Un modelo mental es un mecanismo del pensamiento
mendiante el cual se intenta explicar cómo funciona el
mundo real basado en ciertos supuestos.
• Los modelos mentales son representaciones internas de la
realidad externa.
• Los supuestos son ideas, juicios o teorías que se suponen
verdaderas, aunque no se haya demostrado o confirmado, y a
partir de la cual se extrae una conclusión.
• Los supuestos existen porque alguna vez fueron útiles en el
pasado, ya sea a nosotros o antepasados. NO son malos,
simplemente están ahí.
• Influyen profundamente en todas las decisiones que tomamos
y en todas las cosas que hacemos y dejamos de hacer.
Supuestos y modelos mentales

Modelos
mentales
(el porqué
hacemos lo que
hacemos)
Acciones
(lo que hacemos)
Resultados
(lo que
obtenemos)
guían las llevan a
Aprendizaje Segundo Nivel
Más que simplemente solucionar un
problema busca cuestionar los supuestos,
valores y creencias detrás de las acciones
Resistencias
¿Qué tienen que ver los modelos mentales con el aprendizaje?
Aprendizaje Primer Nivel
La forma más frecuente de aprender; repetir
intentos para resolver el mismo problema
sin cuestionar el origen del mismo.

TENSIÓN Y
CONTENCIÓN

“enfrentar a sus
problemas más
difíciles”
El liderazgo es el ejercicio de enfrentar a las personas a sus problemas más
difíciles, a un ritmo que les sea soportable, con el propósito de que
progresen.
“a un ritmo que les sea
soportable”
TENSIÓN CONTENCIÓN

DESEQUILIBRIO/TENSIÓN
TIEMPO
Rango productivo
de desequilibrio
¿Cuánto puedo soportar?
¿Cuán sensible soy
de lo que ocurre?
Desafío adaptativo
Problema técnico
Evasión del trabajo
Ausencia de estabilidad que se caracteriza por el aumento de los niveles de urgencia, conflicto,
disonancia y tensión en un sistema como consecuencia de los desafíos adaptativos:
Copyright © CLA
Tensión

Tensión
(Fuego)
Facciones
(Ingredientes)
Cultura
(Caldo)
Contención
(Olla)
Cualquier relación en la cual una parte tiene el poder de retener la atención de otra parte y
facilitar así trabajo adaptativo :
• La función del ambiente contenedor es
regular el desequilibrio.
• Constituido por relaciones de confianza,
miedo, necesidad mutua, fuerza bruta o la
amenaza de ella (coerción).
• La fuerza del ambiente contenedor siempre
depende de, está ligada a, y es controlada
por la autoridad.
Ambiente Contendor

AUTORIDAD
VS LIDERAZGO

Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA
¿Qué es la “autoridad”?
“La autoridad es el poder conferido por un grupo a una persona o grupo de personas a
cambio de la prestación de un servicio”. R. Heifetz
AUTORIDAD
GRUPO
PODER SERVICIOS

ZONA CONOCIDA
En esta área lo técnico
funciona para resolver los
desafíos. La autoridad
formal aún es competente.
En esta zona de
incertidumbre nadie
sabe cuál es la mejor
manera de abordar los
desafíos. La autoridad
formal se vuelve
incompetente.
EJERZO AUTORIDAD
ZONA DESCONOCIDA
REQUIERE LIDERAZGO
¿La autoridad sirve para todos los problemas?

TIPO DE
PROBLEMA
DEFINICIÓN
DEL PROBLEMA
SOLUCIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
FOCO PRIMARIO DE
RESPONSABILIDAD
Clara Clara Autoridad
Clara Requiere aprendizaje
Autoridad y
partes interesadas
Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje Partes interesadas
TÉCNICO
TÉCNICO -
ADAPTATIVO
ADAPTATIVO
Copyright © CLA
¿Cuáles son los problemas que la autoridad (expertos, etc.)
puede resolver?

¿Son todas las autoridades iguales?
Poder conferido a un individuo o grupo de individuos a cambio de la prestación de un servicio:
• El poder puede ser conferido a través de mecanismos formales o informales.
• Los servicios esperados son variados, pero se pueden agrupar en dirección, protección y orden, tanto para autoridades
formales como informales.
• Cada individuo puede poseer diferentes expectativas valóricas y culturales de cómo deben ser entregados estos servicios.
AUTORIDAD
FORMAL
EXPLÍCITA
“Es quien manda aquí”
AUTORIDAD
INFORMAL
“Es uno de los
míos”
“Sabe lo que hace”
“Tiene lo que
necesito”
SER HACER TENER
IMPLÍCITA

¿Cuáles son las expectativas que las personas tienen de una autoridad,
sea formal o informal?
DIRECCIÓN
PROTECCIÓN
ORDEN
• ¿Hacia dónde debemos ir?
• ¿Cuál es la visión?
• ¿Cuál es mi rol en todo esto?
• Si hacemos lo que nos dices, ¿vamos a estar bien?
• ¿Nos vas a proteger de las amenazas externas?
• ¿Cómo se supone que nos vamos a llevar bien entre nosotros?
• ¿Hay normas respecto de cómo nos debemos relacionar entre nosotros?
• ¿Vas a resolver los conflictos entre nosotros y mantener las cosas calmas?

FUNCIONES FRENTE A PROBLEMAS TÉCNICOS FRENTE A DESAFÍOS ADAPTATIVOS
A. ORIENTACIÓN
B. CONFLICTO
C. NORMAS
DIRECCIÓN
PROTECCIÓN
ORDEN
Identificar el desafío adaptativo y encuadrar el asunto.
Hacer las preguntas.
Permitir que se sientan las amenazas externas.
Desorientar en los roles actuales: resistir orientar a la
gente en sus nuevos roles demasiado rápido.
Exponer el conflicto o permitir que emerja.
Desafiar las normas o permitir que sean desafiadas.
REQUIERE LIDERAZGO
GENERA EFICACIA
FOCO EN EXPERIMENTACIÓN
Proveer una definición del problema y una solución.
Dar las respuestas.
Proteger de amenazas externas.
Orientar a las personas en sus roles actuales.
Restaurar el orden.
Mantener las normas.
REQUIERE GESTIÓN
GENERA EFICIENCIA
FOCO EN EJECUCIÓN
¿Es lo mismo ejercer la autoridad frente a problemas técnicos
que frente a problemas adaptativos?

¿Es más fácil ejercer liderazgo con o sin autoridad formal?
CON AUTORIDAD FORMAL SIN AUTORIDAD FORMAL
VENTAJAS
• Construir un ambiente contenedor más
fácilmente.
• Dirigir la atención sobre los asuntos en
proceso de maduración.
• Reunir y manejar información.
• Orquestar el conflicto.
• Escoger el proceso de decisión.
• No satisfacer expectativas de dirección,
protección y orden.
• Desviarse de las normas.
• Centrar la atención en un asunto en particular.
• Acercarse más a las personas y a grupos
involucrados.
VENTAJAS
LIMITACIONES
• De la autoridad se espera dirección protección
y orden.
• Quien ejerce liderazgo produce desorientación,
tensión y confusión.
• Por lo tanto, cuando la autoridad quiere
ejercer liderazgo, va a ir en contra de las
expectativas depositadas sobre ella.
• Poco control sobre el ambiente contendedor,
por lo que no se controla la respuesta al
estímulo.
• Se pasa a ser una de las partes en el conflicto.
• Se intenta provocar cambios a través de la
autoridad.
LIMITACIONES

AUTORIDAD
puede ser de tipo
LIDERAZGO
EXPECTATIVAS:
• Dirección (visión, estrategias, tácticas, etc.)
• Protección (gestión de amenazas, etc.)
• Orden (orientación, convivencia, normas)
FORMAL INFORMAL
Poder otorgado
expresamente en
función de un rol
explícito
Poder otorgado
implícitamente por el
sistema basado en el
SER-HACER-TENER
genera
DEPENDENCIA
ADECUADA INADECUADA
puede ser
DESAFÍO
TÉCNICO
DESAFÍO
ADAPTATIVO
EXPERTIZ
requiere requiere
APRENDIZAJE
ejercer
CON
SIN AUTORIDAD
sustenta
GESTIÓNaplicar

DIAGNÓSTICO
SISTÉMICO

¿Cómo realizar adecuadamente un diagnóstico sistémico? En
el siguiente orden:
1. Interpretar cuál podría ser el problema (brecha) y sus posibles manifestaciones (síntomas):
– Problema: Es la brecha entre las expectativas y la realidad. Por ejemplo, que en una organización se valore más el
talento (quienes tienen mejor desempeño) que las amistades personales (el apellido y familia a la cual se pertenece).
– Síntomas: Son manifestaciones de la existencia de un problema. Por ejemplo, las personas con mejor desempeño no
ascienden pero sí lo hacen las que pertenecen a egresados del mismo colegio o universidad; hay más rotación laboral de
personas con buen desempeño que de desempeño medio o bajo, etc.
2. Interpretar cuál podría ser el desafío adaptativo (aquellas costumbres o valores que deben cambiar para que exista
progreso). Por ejemplo, “pasar de una cultura corporativa que valora el “amiguismo” a una que reconozca y premie la
meritocracia interna”. En este caso el valor que se debe cambiar es el del amiguismo por sobre el de la meritocracia y la
costumbre que hay que cambiar es el cómo se premia y reconoce el buen desempeño.
3. Interpretar cuáles son las facciones (partes interesadas). Para tener un diagnóstico de las facciones ha de tenerse claro
para cada parte interesada lo siguiente:
– Valores: ¿Cuáles son las creencias que guían las conductas y forma de tomar decisiones de cada parte interesada?
Ejemplo, respeto a las costumbres y tradiciones, la búsqueda de la justicia, no exponerse, etc.
– Pérdidas: ¿Qué teme perder cada parte interesada si las cosas cambian? Ejemplo: reputación, dinero o recursos,
seguridad, tiempo, control, poder, empleo, vida, comodidad, identidad, etc.
– Expectativas: ¿Qué resolución del problema o escenario futuro preferiría?
– Lealtades: ¿Qué obligaciones o compromisos tiene cada parte interesada con otras facciones o personas?

¿QUÉ SOMOS?
Realidad
Copyright © CLA
¿EN QUÉ ESENCIALMENTE
TENEMOS QUE CAMBIAR?
Desafío Adaptativo
¿QUÉ QUEREMOS SER?
Visión
¿Para qué tenemos que cambiar?
¿Qué debemos conservar?
¿Qué debemos cambiar?
Identificando el Desafío Adaptativo

SISTEMA SOCIAL FACCIÓN
• Valores: ¿Cuáles son las creencias que guían las conductas y forma de
tomar decisiones de cada parte interesada? Ejemplo, respeto a las
costumbres y tradiciones, la búsqueda de la justicia, no exponerse, etc.
• Pérdidas: ¿Qué teme perder cada parte interesada si las cosas
cambian? Ejemplo: reputación, dinero o recursos, seguridad, tiempo,
control, poder, empleo, vida, comodidad, identidad, etc.
• Expectativas: ¿Qué resolución del problema o escenario futuro
preferiría?
• Lealtades: ¿Qué obligaciones o compromisos tiene cada parte
interesada con otras facciones o personas?
Para tener un diagnóstico de las facciones ha de tenerse claro para
cada parte interesada lo siguiente:

INTERVENCIONES

Héctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira
“El aleteo de las alas de una mariposa
se puede sentir al otro lado del mundo”
Proverbio ChinoCopyright © Héctor E. Lira

DISEÑO DE INTERVENCIONES EFECTIVAS
PASO 1: ¿Qué está pasando? Súbete al balcón: interpreta, coteja, re-interpreta.
PASO 2: ¿Cuánta madurez existe respecto del problema? Identifica si hay un sentido de urgencia generalizado o
solo en alguna(s) facción(es), y cuánta capacidad existe para abordarlo.
PASO 3: ¿Quién soy yo en este contexto? Identifica y cuestiona tu rol, y las expectativas que el sistema tiene de
cómo debes cumplirlas.
PASO 4: Haz tu intervención. Tensiona y/o contiene.
PASO 5: Mantente quieto. Guardar un silencio activo y no represivo es una forma de intervención efectiva y
necesaria para que se escuchen voces distintas a la tuya.
PASO 6: Analiza las facciones emergentes. Observa y escucha atentamente cómo los distintos subgrupos
reaccionan a tu intervención.
PASO 7: Manten el foco de atención en el trabajo adaptativo. Los grupos se resistirán a adaptarse y buscarán
mecanismos de evasión, emergerán las culpas personales y los juegos de poder.

DINÁMICAS DE EXPERIMENTACIÓN
% Acumulado de problemas
Tiempo de desarrollo
80%
100%
Desafío
Exitoso
Desafío
Fracasado
Se interviene en base a
supuestos e ideas
Se interviene en
base a un arduo
diagnóstico
Exploración y
descubrimiento
Generación de
alternativas
Desarrollo de la
solución
Intervención e
implementación

PENSAR Y ACUAR POLÍTICAMENTE
Comprender las ganancias, pérdidas y lealtades de las distintas personas y facciones del
sistema, como también, el ejercicio formal e informal del poder y las relaciones de influencia
que éste genera.
• Construirse autoridad informal
• Construir alianzas
• Mantenerse conectado con la oposición
• Gestionar las figuras de autoridad
• Reconecer la parte propia de la responsabilidad
• Proteger y alentar las voces disidentes

ORQUESTAR EL CONFLICTO
Comprender, diseñar y liderar el proceso de interacción entre las distintas facciones para que
éstas aborden sus diferencias de forma productiva entre ellas.
• Crear un ambiente contenedor
• Gestionar las fronteras de inclusión y exclusión
• Graduar el trabajo
• Hacer preguntas

GRADUAR EL TRABAJO
Determinar qué nivel de desequilibrio puede soportar un sistema, y entonces, descomponer un
desafío adaptativo en elementos menores para irlos presentando a un ritmo que los demás
puedan soportar. Para ello, se debe identificar:
• La gravedad del desafío adaptativo y el stress que genera.
• La capacidad adaptativa del grupo, en términos de su
sensibilidad y fortaleza del ambiente contenedor.
• El margen de tiempo disponible para pasar a la acción.

MANTENERSE QUIETO
Conservar la calma y equilibrio pese al efecto que tiene en uno las distintas manifestaciones
que se generen por efecto de la tensión.
• Acepte la presión y ataques de sus aliados y
opositores
• Deje madurar los problemas
• Focalice la atención en el desafío adaptativo

DAR FEEDBACK
• Tener claro el propósito
• Generar contexto adecuado
• Realizar reconocimiento
• Mostrar las brechas
• Fundar juicios con afirmaciones y hechos concretos
• Realizar preguntas movilizadoras
• Cerrar con acuerdos
• Pedir feedback del feedback

CONSTRUIR UNA NARRATIVA
HISTORIA DEL
YO
¿De qué modo mi
historia personal conecta
con los valores de la
comunidad?
HISTORIA DEL
AHORA
¿Cuál es la importancia
del desafío? ¿Por qué
hay que actuar ahora?
HISTORIA DEL
NOSOTROS
¿Qué experiencias
compartidas por nosotros
revelan que tenemos
valores en común?
PROPÓSITO
Material adaptado de Marhsall Ganz de la Universidad de Harvard

ÉTICA DEL
LIDERAZGO

BUSCANDO UN EQUILIBRIO
PROPÓSITO
¿PARA QUÉ?
DINÁMICA
¿CÓMO?
TAREA
¿QUÉ?

SENTIDODEPROPÓSITO
CAPACIDAD ESTRATÉGICA
FUNDAMENTALISMO LIDERAZGO
INDIFERENCIA MANIPULACIÓN
TRADE OFF ENTRE PROPÓSITO Y ESTRATEGIA

¿BUSCAMOS LIDERAR POR LAS RAZONES CORRECTAS?
PODER Y CONTROL
Tendencia a ser el “héroe” que pone
orden frente al caos
AFIRMACIÓN E IMPORTANCIA
Tendencia a permitir y/o reforzar una
visión pretenciosa de sí mismo
INTIMIDAD Y PLACER
Tendencia a desvirtuar las relaciones
de poder, en el ámbito físico y
emocional

“Cuando lo que nos importa son las normas nos
comportamos como moralistas, cuando lo que nos
importa es el bien-estar y el respeto por las
personas, tenemos preocupaciones éticas. Si somos
moralistas muchas veces justificamos nuestras
conductas no éticas conscientes con el argumento de
que hemos cumplido con las normas que la
comunidad tiene... Si lo que de hecho nos importa es
el bien-estar de los otros…podemos escoger no
cumplir con las reglas y tener una conducta
inmoral bajo el argumento que su aplicación
constituiría una conducta no ética.”
HUMBERTO MATURANA, 1928 – actualidad

MORAL
Conjunto de comportamientos y
normas que yo, ustedes y algunos
que nos rodean solemos aceptar
como válidos.
ÉTICA
Reflexión sobre por qué
consideramos como válidos un
conjunto de comportamientos y
normas, y la comparación con otras
“morales” que tienen personas
diferentes.
VALORES
Principios o creencias que orientan
nuestro comportamiento y que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir
unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
CIERTAS DISTINCIONES

LA ÉTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO*
1. ¿Cuán consciente eres de ti mismo, en términos de tus capacidades y limitaciones,
al momento de ejercer liderazgo?
2. ¿Cuánto prescindes de ti mismo en las dinámicas que experimenta el grupo para que
ellos tengan suficiente espacio para construir una visión de futuro por sí mismos?
3. ¿Cuán capaz es el grupo de sostener la esperanza sin perder de vista sus
limitaciones, debido y pese a la angustia que les provoca la incertidumbre?
*Preguntas extraídas del texto “Liderazgo ético: Adolf Hitler desde la perspectiva del liderazgo adaptativo ” (Héctor E. Lira, 2015)
Es posible leer este texto en https://issuu.com/hectore.lira/docs/hacia_un_liderazgo_e__tico__lira__h?e=13572843/14048872

MARGINALIZACIÓN
Aislamiento paulatino a través de diferentes
mecanismos.
DESVIACIÓN
Generación de tareas o cambios de planes
para desvirtuarnos nuestra agenda.
ATAQUE
Desacreditación y/o amenazas personales, y en
un extremo el asesinato.
SEDUCCIÓN
Adulación y manipulación de nuestra lealtad
para ponerla al servicio de las necesidades de
una persona o grupo específico.
¿ES PELIGROSO EJERCER LIDERAZGO?

AUTOCUIDADO EN EL
EJERCICIO DEL LIDERAZGO
DESARROLLA UNA RED DE
APOYO PERSONAL
• Encuentra confidentes y no los
confundas con tus aliados.
• Apóyate en distintos grupos y
comunidades.
• Hazte cargo de tus necesidades
más profundas más allá de los
roles que desempeñas.
CONSTUYE TU AMBIENTE
CONTENEDOR PERSONAL
• Ten hábitos de autocuidado
(sueño, alimentación y ejercicio).
• Crea santuarios: espacio-tiempo
para reflexionar y prepararse
para lo que viene.
RENUÉVATE
A TI MISMO
• Diversifica tus inversiones a
nivel de sueños personales.
• Ten pequeñas victorias, día a
día, y agradécelo.
• Sé tan optimista como realistas,
son fuerzas complementarias.Copyright © Héctor E. Lira

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