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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE: GUÍA, APALANCAMIENTO,
APALANCAMIENTO FINANCIERO Y RENTABILIDAD.
A. GUÍA.
1. DEFINICION.
Es un instrumento para obtener mejores resultados en el aprendizaje. Por lo común
se estructura a partir de un conjunto de preguntas acerca del contenido que se
intenta aprender. Permite organizar el contenido y autoevaluar el grado de
comprensión alcanzado.
Se designa como el conjunto de acciones y experiencias que ayudan al involucrado,
lector, o usuario a incrementar el progresivo conocimiento de un proyecto, para
posibilitarle la toma de decisiones y realizar una planificación eficaz de algún
proyecto.
2. ANTECEDENTES.
Los antecedentes más remotos de las guías son soluciones, claves de ejercicios,
colecciones de problemas desarrollados, colecciones preparadas, lecciones de
dictados, etc., que facilitaron la labor del maestro a comienzos del siglo XX. Mas
adelante los denominados libros del maestro sirvieron de apoyo didáctico a las
enciclopedias escolares. La progresiva tecnificación de la enseñanza, incremento
permanente del saber humano, el constante descubrimiento de las nuevas técnicas
de didácticas, y la aparición ininterrumpida de los nuevos libros escolares para
alumno fueron factores que han determinado la aparición de las guías modernas.

La progresiva tecnificación de la enseñanza, incremento permanente del saber
humano, el constante descubrimiento de las nuevas técnicas de didácticas, y la
aparición interrumpida de los nuevos libros escolares para alumno fueron factores
que han determinado la aparición de las guías modernas.
Es de mucho valor el contar con un documento que enseñe el camino a seguir para
desarrollar cualquier actividad, esto con el fin de poder realizar con el mayor de los
éxitos posibles, cualquier actividad encomendada.
3. IMPORTANCIA.
Es de mucho valor el contar con un documento que enseñe el camino a seguir para
desarrollar cualquier actividad, esto con el fin de poder realizar con el mayor de los
éxitos posibles, cualquier actividad encomendada.
Para que toda actividad posea un sentido lógico y adecuado es necesario se utilice
siempre en su preparación o desarrollo una base que nos indique el camino
adecuado para obtener mejores resultados.
4. PROPÓSITOS.
Los propósitos que tiene una guía será base a la necesidad de estandarizar las
actividades similares en la empresa o en la unidad. Facilitar el adiestramiento a
personal nuevo o existente en los procedimientos que debe seguir; así como la
delimitación en la responsabilidad asignada.
Contribuir a la utilización y aprovechamiento de los recursos humanos materiales y
financieros de la empresa mediante el estimulo a realizar en la distribución racional y
equilibrada en los cargos de trabajo entre el personal, y por calificar su trabajo o
servicio que desempeña.

5. FINALIDAD.
La guía tiene como finalidad orientar a todas las personas de los programas,
cuadros, actividades, informes, monografías, los ensayos, etc. que ayudan paso a
paso sobre los diversos procedimientos para llevarlos a cabo. Todo documento
escrito debe evidenciar una lógica y coherencia en el manejo de las ideas, las
demostraciones, el análisis y las conclusiones. Adicionalmente, se debe tener en
cuenta una serie de normas para su elaboración y presentación:
a) Sirve de ayuda para realizar la labor con la máxima eficacia y economía de los
medios.
b) Orientar el planteamiento y programación de trabajo.
c) Proporcionar información actualizada sobre el contenido de la materia a que se
refiera, y sobre las técnicas didácticas aplicables a su tratamiento escolar.
d) Facilitar el mayor número de sugerencias y orientaciones para conseguir una
eficaz motivación de los involucrados, un correcto desarrollo secuencial del
contenido, una adecuada grabación de las actividades y una evaluación objetiva del
rendimiento.
e) Ofrecer ejemplos de ejercicios, problemas, lecturas, así como instrucciones de
cómo de la utilización de material didáctico y su confección en el propio centro.
6. CLASIFICACIÓN.
Según el área de desempeño, estas pueden ser:
Guía de Entrevista:

Es aquella utilizada para obtener datos a través de una persona que brinda la
información requerida por medio de preguntas.
Guía de Procedimientos:
Es aquella utilizada en una acción que da seguimiento a un proceder, un método de
hacer algo.
Guía de Seguros:
La confeccionada por una compañía de seguros para sus clientes en la que se
establece la cuantía de responsabilidad que asegura los diferentes tipos de riesgos.
Guía Contable:
Es la que sirve de instrumento en un determinado proceso que ayuda a la
administración efectiva del periodo contable de un establecimiento.
7. PROCEDIMIENTOS PARA SU DISEÑO.
Para elaborar una guía es necesario saber que el contenido de estudio se clasifica
en teórico o de “saber” (¿Que?) y práctico o de “Saber hacer” (¿Como?).Las
unidades teóricas requieren el aprendizaje de conceptos, datos, hechos, principios,
teoremas, acontecimientos, lugares.
a) Percepción de una dificultad.
b) Identificación y definición de la dificultad.
c) El objetivo.
d) Planeación cuidadosa de una metodología.
e) Definir el tipo de estudio.
f) Diseño de pasos a dar solución.

g) Planteamiento de una serie de actividades.
h) Sector el que va dirigido.
i) Estructura de la guía.
j) Dimensiones.
k) Propuesta final.
l) Terminación.
B. APALANCAMIENTO.
En la administración Financiera se toman decisiones con relación a la expansión del
negocio, tipos de valores que se deben emitir para financiar el crecimiento, los
términos de crédito sobre los cuales los clientes podrán hacer sus compras, la
cantidad de inventarios que se deberán mantener, el efectivo que debe estar
disponible, análisis de fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como
dividendos, etc. El siguiente es un índice descriptivo de todos los recursos existentes
acerca de GESTIÓN FINANCIERA.
1. EL MITO DE LA MAXIMIZACIÓN DE LAS UTILIDADES.1
Por lo general, los propietarios de una sociedad anónima no son sus
administradores. Por lo tanto, los administradores financieros o la gerencia
financiera, necesitan saber cuáles son los objetivos de los propietarios de la
empresa.
Algunas personas creen, en el enfoque tradicional de las finanzas, que el objetivo de
la empresa es siempre maximizar las utilidades. En este afán, la gerencia financiera
tomará solamente las acciones que se esperaría que hicieran una contribución
importante a las utilidades totales de la empresa. Y de todas las alternativas que se
consideren, seleccionará la única que se espera que tenga los rendimientos
1
http://www.monografias.com/trabajos32/utilidades-o-incrementos/utilidades-o-incrementos.shtml#concl

monetarios más altos. Muchas veces perdiendo la perspectiva del largo plazo y
deteriorando la estructura de financiamiento del capital propio.
Pero, ¿la maximización de utilidades es un objetivo razonable? No, fracasa por
varias razones porque ignora:
1) La oportunidad de los rendimientos.
2) Los flujos de efectivo disponible para los accionistas, y
3) El riesgo.
Desde el punto de vista de la oportunidad de los rendimientos, es preferible que
ocurra más temprano que tarde. Esto es que los rendimientos mayores en el año se
podrían reinvertir para proporcionar mayor ganancias en el futuro. Siempre y cuando
que dichos rendimientos superen el costo de capital. Por lo contrario estaríamos
descapitalizando la empresa, y no precisamente creando valor para el accionista, al
retirar su capital y no los rendimientos.
Con referencia al Flujo de Efectivo disponible para el accionista, las utilidades no
necesariamente dan como resultado flujos de efectivo para su beneficio. Este flujo
reciben los propietarios ya sean en efectivo en forma de dividendo o de los beneficios
por la venta de sus acciones a un precio más alto que el pagado inicialmente.
Mayores utilidades por acción no necesariamente significan que la asamblea de
accionistas votará para incrementar los pagos de dividendos.
Asimismo, mayores utilidades por acción no necesariamente se traducen en un
precio accionario más alto. A veces las empresas tienen aumentos en sus ganancias
sin que haya ningún cambio favorable en correspondencia con el precio de las
acciones. Esto ocurre sólo cuando “los incrementos de las ganancias están
acompañados de flujos de efectivo futuros incrementados, se esperará un precio
accionario más alto”.
Una premisa básica en la administración financiera es que hay una compensación
entre el rendimiento (flujo de efectivo) y el riesgo. Rendimiento y riesgo son en

realidad los principales determinantes del precio de las acciones, el cual representa
la riqueza de los propietarios en la empresa. En general los accionistas, son
adversos al riesgo, es decir, prefieren evitar el riesgo. Cuando se implica riesgo, los
accionistas esperan ganar tasas más altas de rendimientos sobre inversiones de
riesgo más alto y tasas más bajas sobre inversiones de riesgo más bajas.
Puesto que la maximización de las utilidades no consigue los objetivos de los
propietarios de la empresa, no debería ser el objetivo de la gerencia financiera.
2. MAXIMIZACIÓN DE LA RIQUEZA DE LOS ACCIONISTA.2
El objetivo de la empresa y, por consiguiente, el de toda gerencia financiera, es
maximizar la riqueza de los propietarios para quienes se trabaja. La riqueza de los
propietarios corporativos se mide por el precio de las acciones, que a su vez se basa
en la oportunidad de los rendimientos, su magnitud y su riesgo. Al considerar cada
alternativa de decisión en términos de su impacto sobre el precio de las acciones de
la empresa, los gerentes financieros sólo deben aceptar aquellas decisiones que se
espera que incrementen el precio de las acciones. Puesto que el precio de las
acciones representa la riqueza de los propietarios en la empresa: la maximización del
precio de las acciones maximizará la riqueza del propietario.
3. TOMA DE DECISIONES A PARTIR DEL ESTADO DE CAMBIOS EN
EL PATRIMONIO.
El Estado de Cambios en la situación financiera.
El Estado de Cambios en la situación financiera, es uno de los más importantes para
la gerencia de una organización; hoy día, dicho Estado es de obligatoria presentación
en la mayor parte de los países del mundo.
2
http://www.monografias.com/trabajos32/utilidades-o-incrementos/utilidades-o-incrementos.shtml#concl

Este estado también se conoce como el Estado de Fuentes y Usos, o Estado de
Fuentes y Aplicación de Fondos, que le interesa a la gerencia, porque le muestra de
donde provienen sus fondos y a que los aplica.
Una derivación de este estado financiero es el denominado corriente del efectivo,
que determina las fuentes y los usos de los fondos, que se hacen en dinero efectivo.
Esta derivación cada día cobra mayor vigencia dada la necesidad de controlar, por
parte de la gerencia financiera los flujos de Caja, dado que en el mercado de
servicios financieros hay atractivos paquetes para utilizar el dinero excedente por
corto tiempo, en la mira de darle rentabilidad.
Al comparar el Estado de Cambios en la situación financiera y el Estado de flujo de
caja o efectivo, se encuentra que son muy similares - El presupuesto de caja se
sucede con anterioridad al periodo contable en cuestión, y se refiere a las
transacciones de efectivo, mientras que el Estado de Cambios en la situación
Financiera se sucede al fin del periodo contable y analiza todos los cambios en los
activos y pasivos.
En resumen el Estado de Cambios en la situación financiera es otro Estado
Financiero, de tanta importancia como el Estado de Ingresos y Egresos y el Balance
General, lo que hace necesaria su preparación y presentación.
Un Estado de cambios en la situación financiera presenta dos partes bien definidas:
Las fuentes de fondos, y las aplicaciones de fondos. Las fuentes de fondos más
importantes son los recursos generados por:
Las operaciones normales de la empresa.
Los de la venta de activos distintos a los corrientes.
Préstamos a largo plazo.
Emisión de acciones y bonos.
Las aplicaciones de fondos más importantes son las erogaciones generadas por:

Pago de dividendos.
Devolución o pago de la deuda a largo plazo.
Adquisición de activos no corrientes.
Inventarios.
4. PREPARACIÓN DEL ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO.
Existen tres métodos básicos para la preparación del Estado de Cambios en la
situación financiera, a saber:
El que tiene como base el capital de trabajo.
El que tiene como base el efectivo (Estado de Flujo de Caja).
El método de la comparación del balance al principio del periodo contable con el
balance al final del período contable.
Cualquiera que sea el método que se use, el resultado final del Estado de Cambios
en la situación financiera debe ser el mismo.
5. PASOS PARA PREPARAR EL ESTADO DE CAMBIOS EN EL
PATRIMONIO.
Un análisis de fondos consta de cuatro pasos separados, aunque solo el tercero es el
que constituye la esencia de todo el análisis, y es, el que genera algún trabajo. Los
pasos son los siguientes:
A. Cálculo del cambio en el capital de trabajo neto.
B. Determinación de cuáles cuentas que no son de capital de trabajo han cambiado.
C. Análisis de las cuentas que no son de capital de trabajo.
D. Preparación del Estado de Cambios en la situación financiera.
En materia financiera se puede hablar de tres tipos de decisiones; las óptimas, las
subóptimas y las intuitivas.

a) ÓPTIMAS: Se considera una decisión óptima como la mejor solución a las
condiciones especificadas del problema a resolver. Es el modo de actuar o curso de
acción que maximiza el logro de determinado conjunto de objetivos. Por
consiguiente, una decisión es óptima o no lo es.
El conjunto especificado de condiciones, es decir, la demanda o necesidad de
recursos, implica una solución, y esta es óptima si maximiza el logro los objetivos.
b) SUBOPTIMAS: Una decisión subóptima no es necesariamente una decisión
inferior o una decisión mala. Subóptima se refiere a una decisión óptima tomada a
un nivel inferior de la organización. Es decir el tomador de decisiones subordinado
escoge un curso de acción que maximiza el logro de sus objetivos fijados por la
dirección, una decisión subóptima aunque optimizante con respecto a los objetivos
de la sección, puede no conducir a una decisión óptima en lo que se refiere al logro
de objetivos de la organización. Por ejemplo, el jefe de una sección puede recibir
instrucciones de minimizar los gastos de producción con respecto a algún requisito
de producción definido. La decisión óptima tomada en esta sección puede resultar
incongruente con relación a las subóptimas adoptadas por los tomadores de
decisiones de otras secciones, de ahí que el efecto final pueda ser un conjunto
general de decisiones, que no sea óptimo para la empresa en conjunto, o sea, que
no maximice el logro de los objetivos de la organización.
c) INTUITIVAS: Las decisiones intuitivas son las elecciones que se efectúan sin
saber si son óptimas o no. Algunas de estas decisiones son adoptadas tan a la
ligera que parece como si hubieran sido tomadas a ciegas. Tales decisiones se
toman en todos los niveles de gerencia y su importancia se determina por el hecho
de que una abrumadora mayoría de las decisiones entran en esta categoría. La
explicación de la forma intuitiva de tomar decisiones gira en torno a muchos factores.
Algunos de estos son:

1. Se destina un tiempo insuficiente a obtener decisiones óptimas.
2. No se definen claramente los objetivos o no se estructuran bien las condiciones
del problema a resolver.
3. La complejidad del problema impide una solución óptima; es decir, que no se
puede deducir una decisión óptima.
4. Falta de información.
5. En algunos casos se plantea que el costo de obtener una solución óptima es
mayor que el costo del error vinculado a una decisión intuitiva. Este quinto punto
implica que en tales condiciones el proceso intuitivo es el óptimo.
Muchos de los problemas más importantes con que se tropieza en la administración
de las empresas son demasiado complejos para admitir soluciones óptimas. Pero
esto no quiere decir que no se pueda y deba mejorar la calidad de las decisiones
intuitivas. Uno de los principales fines de estudiar el modo de tomar decisiones
financieras es el de desarrollar instrumentos, medios analíticos e ideas para mejorar
la calidad de las decisiones intuitivas.
6. PLANEACIÓN TRIBUTARIA PARA LA TOMA DE DECISIONES
La planeación como herramienta puede ser utilizada desde la administración, en las
compañías, para optimizar los impuestos en que estas son sujetos pasivos.
Mediante la misma se logra:
Determinar en la evaluación de los proyectos de inversión, los posibles efectos de los
impuestos en forma anticipada.
Considerar alternativas de ahorro en impuestos, en los proyectos de inversiones u
operaciones que se vayan a realizar.
Aumentar la rentabilidad de los accionistas.

Mejorar el flujo de caja de las compañías, programando con la debida anticipación el
cumplimiento adecuado de las obligaciones tributarias.
Factores que hacen necesaria la planeación tributaria
Los permanentes cambios en la legislación tributaria, obligan a las compañías a
analizar su impacto y buscar estrategias inmediatas para reducirlo.
Presión a la gerencia de las compañías para el mejoramiento de los resultados.
Aplicación de precios de transferencia en las transacciones con compañías
vinculadas del exterior. Las consecuencias de no hacer el estudio y no tener la
documentación soporte, es el rechazo de los costos y deducciones en estas
operaciones.
Las organizaciones cada día buscan reducir costos y mejorar la rentabilidad.
7. FASES DE LA PLANEACIÓN.
Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos
La misión y los objetivos toman una dirección cuando se consideran preguntas como,
¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué resultados
deseamos? Los objetivos generales generan una Sensación de rumbo en la toma de
decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión y los objetivos No se
conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y
oportunidades del Entorno y de las fortalezas debilidades.
Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades
Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan
oportunidades y amenazas para Una organización. La planeación estratégica ayuda

a identificar tales oportunidades y amenazas y a Considerarlas al crear la misión,
objetivos, planes y estrategias de una organización. Las fuerzas políticas y los
Participantes internos y externos de una organización desempeña una función
medular al determinar su misión Y objetivos y ejerciendo presión para que se
modifiquen. Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y
servicios sustitutos son fuerzas Competitivas que influyen en las posibilidades e
ganancias a largo plazo en un sector, esto repercute en las Posibilidades generales
de ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada
empresa En particular. La planeación estratégica debe incluir una evaluación de
estas fuerzas.
Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades.
Permite identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que
debe mejorarse. Este Diagnostico abarca el análisis de la relativa posición
competitiva de la organización, su capacidad para Adaptarse e innovar las
habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos
Financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus
empleados clave.
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una
empresa cuando Proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor
único para sus clientes.
Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con rapidez, eficacia, sin
interrupciones y con el Menos inconveniente para los clientes.
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es más sencillo evaluar
sus aciertos que sus puntos Flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y es
probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente En el proceso de planeación
estratégica.

Fase 4: Desarrollo de estrategias
El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de 1. Oportunidades y
amenazas externas, 2. Fortalezas Y debilidades internas, 3. La probabilidad de que
las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y Objetivos.
La planeación y la estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias básicas en
común.
La estrategia de penetración de mercado:
Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen. Una
empresa podría aumentar Su penetración de mercado.
1. Al motivar mayor uso de su producto.
2. Al atraer clientes de los competidores.
3. Adquirir un competidor.
Estrategia de desarrollo de mercado:
Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo son:
1. ingresar a nuevos Mercados geográficos.
2. Ingresar en mercados objetivos.
3. Ampliar los usos de productos e instalaciones Actuales.
Estrategia de desarrollo de productos:
Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados
actuales. Los métodos a los Que se recurren incluyen.
1. Mejorar las características.
2. Mejorar la calidad en términos de fiabilidad, Velocidad, eficiencia o durabilidad.
3. Mejorar el atractivo estético.
4. Introducir nuevos modelos.
Fase 5: Preparación del plan estratégico

Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre éstas, la gerencia está
preparada para redactar el plan Estratégico contemplando:
Misión y objetivos organizacionales.
La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.
Un análisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y
amenazas y planes de Contingencia si las cosas no marchan como se esperaban.
Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, fabriles, de
marketing, financieros, y Humanos necesarios para la consecución de los
objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de Las fortalezas y superar los
puntos flacos, además de planes de contingencia en estos rubros.
Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los
empleados. Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y
ganancias, flujo de efectivo, puntos De equilibrio.
Fase 6: Preparación de planes tácticos.
El propósito de los planes tácticos es ayudar a instrumentar los planes estratégicos.
Los gerentes de primer Nivel y de mandos intermedios, así como los quipos de
empleados, basan sus planes tácticos en el plan Estratégico de la organización.
Fase 7: Control y diagnóstico de resultados
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice
conforme a lo establecido Y evaluar los resultados conseguidos mediante tales
planes. Si éstos no generan los resultados deseados, Gerentes y equipos tienen que
modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos planes
Tácticos o cambiar los consoladores utilizados. Una evaluación minuciosa revela los
cambios específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación.
Fase 8: Planeación continua

La planeación es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno cambian
constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles; otros,
abruptos e impredecibles.
8. CONTROL DE LA VARIACIÓN
Es frecuente escuchar en todo tipo de organizaciones, la preocupación por la
fluctuación de los ingresos, las ventas, fluctuación en los tiempos de entrega de las
mercaderías, variación en las horas de llegada del personal, variaciones en los
presupuestos financieros, variaciones en el tiempo de atención en una ventanilla de
un banco, en una biblioteca o en una institución de servicio. etc.
Igualmente hay preocupación de porqué se tienen problemas en el peso de los
productos, en el llenado de envases, en la dureza o viscosidad de los productos, lo
mismo que en las dimensiones. Un profesor se preocupa porque existe variación en
las notas que sacan los estudiantes.
Hay una permanente exigencia a que todos los vendedores alcancen las metas o los
estudiantes las notas mínimas. Se espera que los presupuestos sean lo más exactos
posible. Hoy día la administración basada en datos se ha puesto de moda. El
Balanced Scorecard recomienda indicadores, metas, resultados, mejoramiento
continuo, evaluación del desempeño. ISO en su cláusula de análisis de datos plantea
que la organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
Por otra parte en uno de los artículos sobre el cual se han recibido más comentarios
y solicitudes fue el de "Gestión por Indicadores", luego de establecer indicadores,
¿que ocurre?, Se contará con muchos datos, pero poca información.

Si las metas que se fijan para los indicadores no consideran la variación de los
procesos, serán de poca ayuda, más bien empezarán las frustraciones.
En todos los procesos encontramos variación, y eso molesta; a pesar de que la
variación está implícita en absolutamente todo lo que se hace y lo que nos rodea,
difícilmente se puede evitar. Ni dos cabellos de la misma cabeza son exactamente
iguales, ni los dos ojos de una misma persona, mucho menos dos personas aunque
sean gemelos idénticos.
Porqué si el enemigo de todos los procesos es la variación, ya sea en el área de
Ventas, Producción, Contabilidad, Operaciones, Finanzas, Educación, etc. y etc., en
las empresas no se escucha que se haga algo por controlarla. Se implementan
sistemas de calidad para lograr la repetición de los procesos, productos y servicios,
se habla de mejora continua, pero en ninguna de ellas se habla del control de la
variación.
Hay una máxima, "el enemigo de todo proceso es la variación". Un administrador
exitoso es aquel que logra controlarla. La teoría de la variabilidad es una de las
cuatro que el Dr. Deming propuso a los japoneses dentro de su filosofía del
Conocimiento Profundo, otra teoría que complementa la anterior es la "teoría de la
causalidad", en donde plantea que todo efecto tiene una causa, todo defecto
también. El control de la variación, solo puede darse en sus causas, principalmente
en el control de su causa raíz.
La problemática encontrada es que se acepta que hay problemas con la variación,
pero no hay interés en estudiar el porqué se produce y ni cómo medir esa
variabilidad.
Es muy probable que se hayan tomado al menos un curso de estadística descriptiva
y otro de estadística inferencial. ¿Cuánto de lo que ahí se aprendió, se utiliza?

¿Cuánto se utiliza la fórmula de la desviación estándar? ¿Cuánto se recuerda?,
¿Cuántos pueden calcularla?, ¿Qué interpretación se le da a sus resultados?
EJEMPLO DE VARIACIÓN EN LOS PROCESOS
Este ejemplo tomado de www.seissigma.com permitirá conocer la importancia de la
desviación estándar en la vida diaria:
"Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Ud. ordena en la pizzería que
está de camino a su casa. Se dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la
siguiente información en cuanto a tiempos de preparación (en minutos), para 10
pizzas:
Pizzería ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzería XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y
moda, se obtienen los siguientes resultados:
Pizzería ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Pizzería XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las mismas
medidas de tendencia central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan
por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en estos resultados, es difícil distinguir
diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al respecto. Si se
observan nuevamente los datos de tiempos de preparación, se puede observar una
mayor variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás
características de calidad de ambas pizzerías son iguales, es probable que los
clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación
más consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de
algo más preciso y confiable para medir y cuantificar la variación de los procesos;
para ello se dispone de las siguientes medidas:
Rango y Desviación Estándar."
¿Por qué es importante la desviación estándar? Porque es una de las formas más
sencillas de controlar la variabilidad, llámese presupuestos, ventas, productos,

tiempos de atención y para todo el nuevo conjunto de indicadores que están de
moda.
Por medio de la desviación estándar se pueden analizar encuestas a clientes y
determinar que tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la probabilidad
de que se alcancen las metas, que los productos estén fuera de especificación, que
un empleado llegue tarde, que un estudiante no logre la nota mínima etc.
La desviación estándar sirve para conocer si los procesos tienen capacidad para
cumplir con los requerimientos del cliente, por medio de lo que se conoce como
análisis del Cpk, o Cp, fórmula correcta para determinar su capacidad.
Con la desviación estándar es posible calcular el nivel sigma, en lo que hoy está de
moda y se conoce como "Six Sigma", sigma es la palabra griega para la desviación
estándar. Sirve para comparar dos procesos totalmente diferentes como lo podría ser
un proceso en el departamento de Recursos Humanos y otro en planta o en finanzas,
mediante la utilización del coeficiente de variación.
La desviación estándar ayuda a calcular los límites naturales de variación de un
proceso, para establecer la fluctuación en las metas de venta y hasta para dar
permiso al personal de ausentarse, como veremos en la siguiente anécdota: En un
proceso de consultoría en una empresa panificadora, estábamos reunidos en la
oficina del gerente de planta, cuando ingresó un subalterno a pedir permiso para
retirarse. Como se tenía problemas con el peso del pan, el gerente le pidió que le
mostrara los pesos de las muestras que se habían tomado. Con unos cuántos
cálculos (Desviación estándar, promedio y probabilidad), confirmó que la posibilidad
de que algún producto estuviera bajo especificación era remota, le dijo, "puede irse
tranquilo". Tal vez se hizo para impresionar al consultor, pero hoy más de 15 años
después, se recuerda la anécdota.
Además del cálculo de la desviación estándar se pueden hacer operaciones más

Complicadas como el análisis de varianza, medir la precisión, la exactitud, la
asimetría y la kurtosis, de un proceso, pero estos análisis se les pueden dejar a los
expertos.
Cuando Kaouru Ishikawa decía que el 85% de los problemas en un proceso son
responsabilidad de la gerencia, el comentario no fue bien recibido. Su afirmación se
basa en que las variaciones de un proceso generalmente se atribuyen a causas
normales, según su capacidad diseñada, la cual es responsabilidad de la gerencia. El
operario actúa dentro de lo que el proceso le permite.
Esto lleva a plantear uno de los mejores beneficios en el control de la variación:
definir cuándo ésta es propia del proceso, algo normal, originada por causas
normales o comunes y cuando obedece a causas anormales o externas. Si se
entiende el concepto de variabilidad y se mide por medio de la desviación estándar
se pueden establecer los límites normales de variación. (Usualmente más o menos 3
desviaciones estándar), una vez fijados esos límites se puede entregar con toda
tranquilidad el proceso a manos de los subalternos, para que ellos se auto controlen,
tal y como recomienda la filosofía del "empowerment". Si los colaboradores no
entienden cómo controlar la variabilidad de un proceso, no hay procedimiento o
instrucción que lo salve, aunque estén certificados. De nada sirven los premios y los
castigos si un proceso está variando dentro de sus causas normales. El premio o el
castigo se convierten en una causa anormal, ajena al proceso, en donde luego que
pasa su efecto, se regresa al estado anterior.
Algunos de los conceptos, por supuesto, están sujetos a una rigurosidad estadística,
pero si al menos esto lleva a entender porqué no se puede controlar un proceso,
porqué no se alcanza las metas, otra sería la situación de muchas empresas. Vale la
pena recordar que mientras en otras épocas en occidente se escuchaban novelas
por la radio, los japoneses escuchaban estadística. Por supuesto, otras épocas, otros
medios, solo que los mismos problemas.

Adicionalmente existen otra serie de estadísticos que podrían utilizarse para el
control de la variación, el promedio correctamente utilizado es importante, al igual la
moda y la mediana, así como el rango, pero no hay que ser tan Ambiciosos. Hoy día
cuando la mayoría de las empresas se administran por promedios, se recuerda la
anécdota del personaje aquél que se ahogó en un río con un promedio de metro y
medio de profundidad.
Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una
variación debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas
especiales y los efectos de la manipulación indebida, por una preocupación excesiva
frente a la variación. Aunque un poco de variación es inevitable, podemos mejorar
muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en lo posible. El primer paso
consiste en hacer gráfica de los datos; después, abstenernos de la manipulación
indebida.
9. PREVENCIÓN Y REHABILITACIÓN DE EMPRESAS CON
DIFICULTADES FINANCIERAS.
El ciclo de vida de las organizaciones
Las organizaciones tienen un ciclo de vida comprendido por una sucesión de fases.
Así pues nacen, crecen, envejecen y mueren, respondiendo en cada una de estas
fases a patrones de comportamiento predecibles. En cada una de estas fases, estos
patrones se manifiestan en forma de dificultades, tensiones, luchas o problemas
evolutivos de transición que el sistema tiene que superar. El sistema en muchas
ocasiones no logra resolverlos dando lugar a desequilibrios que requieren de una
Intervención externa.
Las organizaciones al igual que los organismos vivos tienen sus ciclos de vida,
sufriendo las luchas y dificultades propias de cada etapa del ciclo de vida
organizacional.

Mientras en las primeras fases del ciclo de vida tenemos la existencia de una
abundante energía y flexibilidad, a medida que transcurre dicho ciclo la organización
pierde energía y flexibilidad, volviéndose mas burocrática, cautelosa, y anquilosada.
Así algunas organizaciones van sufriendo un endurecimiento en las arterias y rigidez
en las articulaciones. En muchos casos las víctimas son todavía jóvenes cuando las
ataca la enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Gradualmente se van
poniendo rígidas e inflexibles.
Pero mientras en los seres vivos dicho ciclo no puede impedirse, pudiendo sólo tratar
de ampliar el período de tiempo de cada etapa, en las organizaciones es factible
luchar contra la tendencia. Es por ello que es factible adoptar medidas para resistirse
a las tendencias o bien reconociendo los síntomas adoptar las medidas pertinentes
para revivir y fortalecer a la empresa.
El peligro de las primeras etapas es la falta de control, lo cual puede llevar a
malgastar energías o recursos, o bien a cometer actividades de altísimo riesgo sin
medir las consecuencias, siendo ello una de las razones del elevado número de
empresas que fallecen en sus primeras etapas. Pero en las empresas con mayor
antigüedad el exceso de controles y burocracia, el excesivo formalismo, el estar
atrapados en los triunfos del pasado, suelen anquilosarlas, impidiendo el rápido
reacomodamiento y adaptabilidad a las nuevas condiciones del mercado y del
entorno.
Algunas empresas desarrollan rápidamente sus diferentes fases, mientras que otras
lo hacen muy lentamente. En las primeras es factible evitar la aceleración de los
procesos que la llevan a su rápida extinción, en tanto que en las segundas es posible
dar lugar a los cambios culturales necesarios para prolongar sus etapas de fuerza y
energía.
Cada fase tiene sus síntomas de enfermedades o conflictos propios del desarrollo
organizacional, saber interpretar y adoptar las medidas adecuadas es lo que
impedirá el resquebrajamiento y desequilibrio que terminará haciendo mella en las
finanzas corporativas.

Falta de enfoque
En el decatlón un deportista recibe el premio por ser el más completo, pero si
compitiese con los mejores de cada una de las actividades como carrera, salto o
lanzamiento de jabalina perdería y por mucho. En las actividades empresariales no
se otorga ningún premio por ser el más completo e incursionar en muchas
actividades le hará perder en cada una de ellas frente a las mejores.
Como en el caso de un láser que al concentrar la energía permite cortar acero, de
igual forma una empresa que concentra sus energías posee un mayor poder en el
mercado. Muchas empresas al desenfocarse pierden dicho poder. La pregunta es
por qué? Pues porque nadie lo es bueno en todo. Y aún siendo mejor en muchas
actividades siempre es más rentable concentrarse en aquellas que generan un
mayor rendimiento absoluto y relativo.
Así muchas empresas empiezan a sumar nuevos renglones e inclusive actividades
internas. Ello va generando una acumulación de despilfarros de recursos, incrementa
el desorden interno, pierden posicionamiento en el mercado, se vuelven confusas
para sus clientes en cuanto a su oferta de valor.
Las empresas se desenfocan en la búsqueda del crecimiento, para lo cual suman
constantemente nuevos mercados, nuevos productos, nuevos servicios, nuevas
líneas, adquieren empresas. Si bien el crecimiento puede ser un objetivo admirable,
la búsqueda del crecimiento por el crecimiento es un error estratégico grave. Es esa
búsqueda del crecimiento la principal razón por la cual muchas empresas se
desenfocan.
No es sólo la búsqueda del crecimiento lo que genera el desenfoque en una
organización. El propio desenfoque aparece como un fenómeno natural. Una
empresa casi siempre comienza con un enfoque muy concentrado en un producto,
servicio o mercado. Con el transcurso del tiempo, se va desenfocando ofreciendo

demasiados productos y servicios para demasiados mercados y a excesivos niveles
diferentes de precios. Perdiendo su sentido de dirección, no sabe hacia dónde va y
por qué. El enunciado de su misión estratégica va perdiendo paulatinamente
significado.
En empresas pequeñas el exceso de diversificación hace perder el control de la
rotación de los diversos productos e impide al mismo tiempo concentrar la energía en
aquellas actividades que generan mayor rentabilidad. El principio de 80/20 es claro al
respecto. Un 80% de las actividades o productos son generadores del 20% de los
beneficios, en tanto que el otro 20% de actividades, productos o servicios dan lugar
al 80% de los beneficios. Es acá, en la pérdida de recursos y energías en los muchos
triviales, en lugar de concentrar los esfuerzos en los pocos vitales, donde está la
causa del desacople y desequilibrio financiero.
Reenfocar la empresa desprendiéndose de todas aquellas actividades, productos y
procesos generadoras de bajos rendimientos o pérdidas es de fundamental
importancia para cortar la sangría de recursos.
Gestión empresarial ineficiente e ineficaz
No lograr los objetivos trazados para la organización es grave, pero mucho más
grave aún es no ser efectivo, pero hacerlo de manera eficiente. Cómo el
traumatólogo que corto una pierna de manera más rápida y a un menor costo, pero
cortando la pierna equivocada. Muchas empresas llevan encima esta forma tan
especial y particular de hacer negocios, que es poner todo el esfuerzo y dedicación
en ser lo más eficiente posible haciendo lo incorrecto.
Ahora bien, no sólo cuenta lograr los objetivos, sino que además estos deben ser
logrados con el menor uso de recursos, o sea de manera eficiente. Lograr tal
eficiencia implica en primer lugar evitar la generación de despilfarros o desperdicios,
y en segundo lugar detectarlos y proceder a su sistemática eliminación.

Muchas empresas obtienen grandes beneficios en épocas de bonanza económica,
pero no obtienen todos los beneficios que son factibles lograr por displicencia y falta
de controles. Cuando se acaba la época de bonanza esa misma conducta las lleva a
importantes pérdidas, no contando con los recursos que podrían haber conservado
de la época de altos beneficios.
De tal forma se puede apreciar que la ineficiencia impide la generación de mejores
rendimientos en las buenas épocas, y genera mayores pérdidas en las malas. Una
buena utilización de los recursos permitiría mayores utilidades en la etapa de
bonanza que al ser ahorradas lograrían equilibrar los resultados de etapas menos
fructíferas. Pero al mismo tiempo ser eficientes disminuye las pérdidas de una época
magra e inclusive posibilita la generación de utilidades.
Es esa falta de capacidad para pensar en materia de mudas (desperdicios en
japonés), para enfocarse en ellas previniéndolas, detectándolas y eliminándolas, lo
que termina incrementando los pasivos, debilita el flujo de fondos y genera pérdidas
a la organización.
Errores estratégicos y falta de adaptación a los cambios
El no reconocer las fortalezas y debilidades propias y de los competidores, el no
captar y comprender en tiempo y forma las oportunidades y amenazas, la falta de
sensibilidad para comprender los cambios en el mercado y en la economía hace
perder equilibrio a las organizaciones.
Equilibrio y armonía tanto interna como con el entorno, que la misma debe poseer
para evitar incurrir en tácticas y estrategias desafortunadas. No es lo mismo mirar
que ver. Muchos miran el transcurrir de los hechos, pero pocos ven la razón de los
mismos. Un empresario debe tener la capacidad de ver.

El no ver a tiempo el cambio de los ciclos lleva a las empresas a inversiones fuera
de lugar tanto en tiempo como en su forma y objetivos. Ello provoca un desencuadre
(deja de estar encuadrada) entre sus ingresos y compromisos financieros.
Querer subir a un ciclo que está terminando es otro grave error empresario, o bien
considerar que si obtuvieron fuertes utilidades con determinados recursos lo
conveniente es duplicar o triplicar los recursos destinados a la misma. Toda
asignación de recursos debe guardar proporcionalidad y equilibrio tanto con el
tamaño del mercado, como con la capacidad financiera de la empresa.
Todo esto tiene relación directa tanto con la falta de capacidad para la toma eficaz de
decisiones, como para la óptima gestión del riesgo. No ser conciente de las
restricciones, perder de vista las probabilidades, y no adoptar medidas de
salvaguarda llevan inevitablemente al descontrol y desastre financiero.
Graves falencias de control interno
No se puede controlar sin contar al mismo tiempo con un buen sistema de
información. Poseer información es fundamental tanto para controlar como para
adoptar decisiones eficaces. Por ello una de las cuestiones cruciales es comenzar
controlando la eficacia del sistema de información.
Firmar cheques creyendo disponer de recursos con los cuales realmente no se
cuentan es algo bastante habitual. Muchos ven en los cheque sin fondo dolo, cuando
en realidad hay más una actitud de dolo producto de no adoptar las medidas
conducentes a poseer un sistema de información fiable.
En cuanto a los actos fraudulentos que llevan a una compañía a su desaparición, por
un lado tenemos a la o las personas implicadas como estafadores, pero también
tenemos las graves falencias del control interno que posibilitaron dicho fraude.

La falta de control interno no sólo deja espacio para el fraude, también lleva a
adoptar decisiones incorrectas, faltar al cumplimiento de normas legales, no adoptar
las medidas mínimas en cuanto a seguros, despilfarros de recursos y pérdida de
clientes y consumidores.
Mejorar los controles es fundamental a la hora de querer estabilizar las finanzas. Es
imposible continuar a flote mientras no se tapan los orificios por los cuales
alegremente se pierden los recursos. Trabajar con más ahínco no sirve de nada si
parte de los ingresos se filtran producto de la falta de control interno.
Conducta irracional
En un continuo entre racionalidad e irracionalidad como extremos, no existen los
empresarios totalmente racionales o irracionales. Más bien se ubican más cerca de
un extremo que del otro. Ser conciente de que los demás adoptan actitudes
irracionales es racional, oportuno y correcto, adoptar uno decisiones irracionales es
inoportuno y suicida. Reconocer la emotividad que conduce las decisiones y
actitudes de clientes, proveedores, empleados, y los miembros de la sociedad es
necesario, de lo contrario se estaría actuando fuera de contexto, pero ello no debe
llevar nunca al empresario a actuar bajo el impulso emotivo y meramente intuitivo
(más allá de la importancia que tenga la intuición). Saber sacar partido de las
emociones de los demás es algo útil, además de tomar las medidas para evitar caer
nosotros en dicha actitud.
Un empresario no puede comprar una máquina por una cuestión de estatus, debe
comprarla luego de un profundo análisis acerca de los beneficios que la misma
reportará para el futuro de la compañía, comparando metódicamente sus
rendimientos con las ofrecidas por los demás oferentes.
Perseguir tamaño, volumen, estatus, presencia, es una inclinación muy habitual en
los seres humanos en su búsqueda de poder y reconocimiento. La cuestión es tomar

conciencia de esta inclinación para evitar incurrir en ella. Así antes de cada decisión
el empresario o directivo debe preguntarse acerca de la razón de la misma, y si no
está actuando bajo una inclinación emotiva e irracional.
La emoción lleva a los empresarios a costosas publicidades más allá de sus
auténticos rendimientos, sólo por el hecho de mostrarse ante el gran público
televisivo en búsqueda de reconocimiento. Otros contratan más personal del
necesario sólo para mostrarse bondadosos o querer satisfacer a alguien. Muchos se
inclinan por mayores edificios, más informática, toda más grande, moderna y de
última generación, más allá de reales y auténticas y lógicas necesidades.
La utilización incontrolada e irracional de los recursos sólo puede presagiar un fin
ruinoso, algo que se ve tanto en pequeños como en grandes empresarios. No saber
reconocer y controlar sus propios patrones de conducta lleva a los empresarios a
profundos desequilibrios.
Cómo prevenir y corregir los problemas
Si se toman en consideración las causas raíces de los desequilibrios e
inconvenientes financieros, podrá redactarse no sólo un listado de errores en las
cuales no debe incurrirse, sino además una lista o cuestionario destinado a
monitorear y evaluar periódicamente la empresa.
Entre las principales cuestiones que deben ser controladas y verificadas de manera
continua y sistemática tenemos:
Las necesidades del mercado, o puntos fuertes de nuestros competidores,
verificando y analizando la situación de nuestra empresa frente a ellos.
Monitorear de manera permanente los cambios tecnológicos, culturales,
sociales, políticos, y económicos. Buscar en dichos cambios la existencia de
amenazas y oportunidades para nuestra empresa.
En caso de existir problemas van los Jefes a visitar el lugar real de trabajo?

Existe una política y sistema de mejora continua? Se controlan los avances
logrados?
Cuántos niveles jerárquicos existen? Se pueden reducir?
Se verifica regularmente que las decisiones están en función de la misión,
valores, objetivos y planes de la empresa?
Existe un estado de planificación continuo?
Las decisiones son en su mayoría de carácter intuitiva o lo son racionales,
basadas en análisis de datos?
Se llevan estadísticas de las operaciones internas y de los cambios externos?
En que fase están los productos y servicios de la empresa en cuanto a su ciclo
de vida?
Se lleva un control de los productos de calidad y mala calidad?
Qué tan eficaces son los sistemas de información?
Cuál es el nivel de rotación de clientes y empleados?
Qué parte del costo y/o presupuesto global son absorbidos por los costos de
oficina?
Existe resistencia al cambio? Qué tan fuerte es ella?
Existe contradicciones entre lo que la dirección pregona y sus posteriores
actos?
La política de premios y recompensas están en contradicción con los objetivos
fijados?
Cuál es el ambiente de trabajo? Se monitorea regularmente la calidad del
ambiente laboral?
A parte de la auditoria financiera, se efectúan auditorias operativas, sociales,
culturales y administrativas?
Se promueve la creatividad y la innovación?
La cultura de la empresa se adapta a la actual situación del entorno?
Los planes estratégicos son adecuados? O deben ser cambiados?
Qué tan comprometidos están los empleados con la marcha de la empresa?
Cuál es el posicionamiento de la empresa y sus productos en el mercado?
Con que eficiencia se administra el flujo de fondos?

Se aplica siempre y en todo momento un análisis de Costo-beneficios?
Nuestra estrategia de marketing es adecuada o no?
Qué tan competitivos somos en el mercado?
Qué tan bueno es nuestro sistema de control interno?
Qué tan elevada es la calidad de nuestros productos, servicios y procesos?
Qué tan acertada son nuestras decisiones?
Contamos con elementos para calcular las diversas probabilidades?
Qué tan bien o mal gestionamos los distintos riesgos?
Se sabe realmente la razón de los cambios en los indicadores y ratios
financieros, económicos y patrimoniales de la empresa?
Los propietarios y directivos se atienen a los éxitos del pasado?
Los mandos medios hacen al mejor funcionamiento de la empresa o resultan un
problema en las comunicaciones, informaciones y motivación del personal?
El personal conoce los planes, objetivos, valores, y políticas de la empresa?
Se analizan los desvíos entre lo planificado y lo obtenido?
Se analiza la causa o razón de la ida de empleados y clientes?
Reconoce los puntos y aspectos claves del negocio, y cómo están
evolucionando?
Cuántos cambios trascendentes se han producido en los últimos años en la
actividad, y cuáles se prevé tendrán lugar en los próximos años?
Que tan compatibles son los objetivos sectoriales con los objetivos de la
empresa como un todo?
Dedicando diariamente un tiempo a las anteriores cuestiones y preguntas, estaremos
en condiciones de prevenir la comisión de errores, pero también de detectar los
problemas a tiempo, encontrando en ellas la solución.
Saber formular las debidas preguntas y a su debido momento nos permiten encontrar
las respuestas correctas. Preguntándonos acerca de si debemos hacerlo o no, y de
que forma; para luego preguntarnos si lo que hicimos fue o no correcto; y finalmente
si los resultados obtenidos han sido los previstos, es una manera eficiente de

disciplinarse en la buena administración de la empresa y la eficiente utilización de
sus recursos.
10. CRECIMIENTO: RECURSOS PROPIOS CONTRA RECURSOS
AJENOS.
Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento, o va a afrontar un
nuevo proyecto de inversión, se le presenta la disyuntiva de decidir qué tipo de
recursos financieros utilizar. Y se puede decir que el número de situaciones reales
que se dan es infinito.
También se puede afirmar con total seguridad que no existen dos balances iguales, y
menos en cuanto a la composición del pasivo. Aunque siendo muy simplistas, los
podríamos clasificar en tres grupos:
a) Aquellos que están muy tensionados porque tienen una proporción muy baja de
recursos ajenos frente a los recursos propios.
b) Los balances con un correcto equilibrio entre los recursos propios y recursos
ajenos.
c) Por último, aquellos que poseen un exceso de recursos propios frente a los
recursos ajenos.
Sin entrar a considerar otras cuestiones, en este artículo nos vamos a centrar en las
empresas encuadradas en el tercer grupo. Esa situación parece la deseada por un
empresario que comienza o cualquier directivo que cuenta con recursos escasos, ya
que están acostumbrados a gestionar con un alto nivel de endeudamiento.
Pero aunque se disponga de un volumen de recursos superior a la inversión a
efectuar, no debemos olvidarnos de varias cuestiones básicas; el equilibrio del
balance, el Costo de los recursos financieros de la empresa y, lo más importante, el
rendimiento sobre los recursos propios.

Por lo tanto, en el trabajo de planificación de una inversión, se debe diseñar una
estructura de balance previsto que permita alcanzar los siguientes objetivos
estratégicos:
a) Aportar la suficiente estabilidad a la compañía.
b) Garantizar la viabilidad.
c) Optimizar el Costo de los recursos financieros de la empresa.
d) Maximizar el rendimiento de los recursos propios.
El caso que nos ocupa suele ser un buen ejemplo de empresas que, entendiendo
que hacen lo mejor al evitar el endeudamiento financiero (apalancamiento), soportan
un sobre costo de los recursos financieros de la empresa y, además, no maximizan
el rendimiento de los recursos propios.
Por ejemplo, si consideramos el cinco por ciento como el Costo del endeudamiento, y
el quince por ciento como el Costo de los recursos propios, en el caso de una
empresa que va a afrontar una inversión de un millón de euros y decide financiarla
en su totalidad con recursos propios, entonces tenemos:
3
Si calculamos el Costo de los recursos financieros mediante el método del Costo
Ponderado Medio del Capital (WACC), tendremos: WACC= 5%*(0/1.000.000) +
15%*(1.000.000/1.000.000)= 0,00% + 15,00%= 15%
Si a los cinco años, la inversión ha sido capaz de generar 500.000 €, la rentabilidad
sobre recursos propios será: ROE= 500.000/1.000.000= 50%
En cambio, esa misma inversión se puede afrontar con un porcentaje de
endeudamiento del 70% sobre el total de la inversión (un porcentaje mayor de
endeudamiento para afrontar esta inversión ya sería inadmisible). Los datos en este
caso son los siguientes:
3
http://www.gestiopolis.com/canales5/navactiva/16.htm

WACC= 5%*(700.000/1.000.000) + 15%*(300.000/1.000.000)= 3,50% + 4,50%= 8%
ROE= 500.000/300.000= 166,66%
Como conclusión, podemos observar cómo una empresa, con base en una correcta
política de endeudamiento, consigue sus objetivos estratégicos, al aportar estabilidad
al pasivo de la empresa, reduciendo el Costo de los recursos financieros y
maximizando el valor para el accionista.
11. EL CONTROL ESTADÍSTICO Y LA GESTIÓN4
.
La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas
físicas de productos manufacturados. La diferencia es que la información contable
mide las características operativas de una empresa, y no tanto las características
físicas de un objeto.
Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de
relacionar con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite
extraer conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las acciones
individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los orificios que
hace una fresadora nos indica cuándo la máquina no está funcionando
apropiadamente, las mediciones sucesivas de la propia empresa a través de la
información contable nos pueden indicar cuándo la entidad económica no está
funcionando como se esperaba. Posteriormente, podemos buscar las causas
especiales de tal situación.
Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento
obedecen a una causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la
empresa ha dejado de funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su
capacidad de proceso previamente establecida). Si la desviación es positiva,
desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando en
4
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040815184147-19_.html

esa línea. Si, por el contrario, la desviación es negativa, querremos corregir las
causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la empresa, por
ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado o una recesión a nivel
nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situación alterando las políticas de la
empresa, el marketing u otros factores a fin de obtener mejores resultados conforme
a las nuevas condiciones externas.
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la
empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para establecer
el control estadístico del comportamiento mecánico, mediante datos físicos, a saber:
Establecer la “capacidad del proceso”,
Crear un gráfico de control;
Recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
Identificar desviaciones;
Identificar las causas de las desviaciones;
Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.
Por ejemplo, podríamos observar algo tan simple como los saldos de tesorería
diarios. Se obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media,
representándola gráficamente por una recta. La desviación típica es una medida de
variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de
control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen,
veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es
así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar
la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de
las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las
causantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas
comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados
para elaborar el gráfico de control.
Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o
resultados económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea

conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento
global de la empresa son:
Característica Medida
Eficiencia de la explotación Rendimiento del activo.
Eficiencia financiera Rendimiento del capital propio.
Apalancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento.
Estabilidad a corto plazo Coeficiente de solvencia.
Estabilidad inmediata Coeficiente de liquidez.
Eficacia Cuota de mercado y crecimiento.
Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en
gráficos de control estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a los
datos económicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las medidas
para establecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrán sido recogidas
por la contabilidad histórica. La ventaja real del análisis estadístico es que indica si
las variaciones en el rendimiento económico-financiero son significativas o se
encuentran dentro de los límites normales de variabilidad. Así, podemos determinar
por qué los datos nuevos caen fuera de los límites de control establecidos o por qué
aparece un patrón desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviado
incluye una serie de puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección,
aunque estén dentro de los límites de control, o bien están todos situados en el
mismo lado de la media. De manera que no se necesita una desviación de una
magnitud desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones de
funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio. La capacidad para
detectar estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la gran ventaja del
análisis estadístico de los datos contables. Los resultados fuera de control quedarán
patentes.
Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de
departamento y a otros niveles también. El número de empleados, las horas, los

Costos de material, los costos del material indirecto, los servicios generales y el
mantenimiento se prestan todos a la elaboración de gráficos de control.
Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que permiten
presentar estos datos de una manera más comprensible. Los directivos pueden
entender el mensaje con sólo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la información
más rápidamente.
Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa
como totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas
especiales en los procesos globales de aquélla. Pero también pueden ser utilizados
para identificar causas especiales que puedan producirse dentro de las distintas
áreas de la empresa.
La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de
señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables
para una buena dirección. El conocimiento de la variación constituye un elemento
esencial del método científico. Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rápido
y sostenido está ligada directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras
no sepamos cómo reaccionar frente a ella es muy probable que cualquier acción que
emprendamos tenga las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir
efecto alguno, que de mejorarlas.
C. APALANCAMIENTO FINANCIERO.
Apalancamiento financiero: es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la
rentabilidad de los capitales propios. La variación resulta más que proporcional que
la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condición necesaria para
que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las
inversiones sea mayor que el tipo de interés de las deudas.

1. CONCEPTO.
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de
activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento
presente.
Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su
activo o patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad
esperada del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más
capital propio.
Se considera como una herramienta, técnica o habilidad del administrador, para
utilizar el Costo por el interés Financiero para maximizar Utilidades netas por efecto
de los cambios en las Utilidades de operación de una empresa.
Es decir: los intereses por préstamos actúan como una PALANCA, contra la cual las
utilidades de operación trabajan para generar cambios significativos en las utilidades
netas de una empresa.
En resumen, debemos entender por Apalancamiento Financiero, la utilización de
fondos obtenidos por préstamos a un costo fijo máximo, para maximizar utilidades
netas de una empresa.
2. CLASIFICACIÓN DE APALANCAMIENTO FINANCIERO
Positivo
Negativo
Neutro
Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtención de fondos proveniente de
préstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza

sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de interés que se paga por los
fondos obtenidos en los préstamos.
Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtención de fondos provenientes
de préstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se
alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de interés que se paga
por los fondos obtenidos en los préstamos.
Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtención de fondos provenientes de
préstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que
se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de interés que se paga
por los fondos obtenidos en los préstamos.
3. RIESGO FINANCIERO.
Frente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder
cubrir los costos financieros, ya que a medida que aumentan los cargos fijos, también
aumenta el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los costos
financieros.
El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los
pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de
utilidades para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir
estos pagos, puede verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas
reclamaciones estén pendientes de pago.
El administrador financiero tendrá que decir cuál es el nivel aceptable de riesgo
financiero, tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros, esta
justificado cuando aumenten las utilidades de operación y utilidades por acción,
como resultado de un aumento en las ventas netas.

4. GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO.
Es una medida cuantitativa de la sensibilidad de las utilidades por acción de una
empresa, el cambio de las utilidades operativas de la empresa es conocida como el
GAF. El GAF a un nivel de utilidades operativas en particular es siempre el cambio
porcentual en la utilidad operativa que causa el cambio en las utilidades por acción
Con frecuencia se sostiene que el financiamiento por acciones preferentes es de
menor riesgo que el financiamiento por deuda de la empresa emisora. Quizás esto es
verdadero respecto al riesgo de insolvencia del efectivo pero el GAF dice que la
variedad relativa del cambio porcentual en las utilidades por acción (UPA) será
mayor bajo el convenio de acciones preferentes, si todos los demás permanecen
igual. Naturalmente esta discusión nos conduce al tema del riesgo financiero y su
relación con el grado de apalancamiento financiero.
En forma similar al apalancamiento de operación, el grado de Apalancamiento
financiero mide el efecto de un cambio en una variable sobre otra variable. El Grado
de Apalancamiento Financiero (GAF) se puede definir como el porcentaje de cambio
en las utilidades por acción (UPA) como consecuencia de un cambio porcentual en
las utilidades antes de impuestos e intereses (UAII).
5. APALANCAMIENTO TOTAL.
5.1 CONCEPTO.
Es el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades por
acción de la empresa, por el producto del apalancamiento de operación y financiero.
Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo, su punto de
equilibro es relativamente alto, y los cambio en el nivel de las ventas tienen un
impacto amplificado o “Apalancado” sobre las utilidades. En tanto que el
apalancamiento financiero tiene exactamente el mismo tipo de efecto sobre las

utilidades; cuanto más sea el factor de apalancamiento, más altos será el volumen de
las ventas del punto de equilibrio y más grande será el impacto sobre las utilidades
provenientes de un cambio dado en el volumen de las ventas.
5.2 RIESGO TOTAL:
Es el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir el
producto del riesgo de operación y riesgo financiero.
Luego entonces, el efecto combinado de los apalancamientos de operación y
financiero, se denomina apalancamiento total, el cual esta relacionado con el riesgo
total de la empresa.
En conclusión, entre mayor sea el apalancamiento operativo y financiero de la
empresa mayor será el nivel de riesgo que esta maneje.
5.3 GRADO DE APALANCAMIENTO TOTAL:
El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y muestra
el impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de utilidades por
acción.
6. RAZONES.
Las razones de apalancamiento, que miden las contribuciones de los propietarios
comparadas con la financiación proporcionada por los acreedores de la empresa,
tienen algunas consecuencias.
Primero, examinan el capital contable, o fondos aportados por los propietarios, para
buscar un margen de seguridad. Si los propietarios han aportado sólo una pequeña

proporción de la financiación total. Los riesgos de la empresa son asumidos
principalmente por los acreedores.
Segundo, reuniendo fondos por medio de la deuda, los propietarios obtienen los
beneficios de mantener el control de la empresa con una inversión limitada.
Tercero, si la empresa gana más con los fondos tomados a préstamo que lo que
paga de interés por ellos, la utilidad de los empresarios es mayor.
En el primer caso, cuando el activo gana más que el costo de las deudas, el
apalancamiento es favorable; en el segundo es desfavorable.
Las empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos riesgos de perder
cuando la economía se encuentra en una recesión, pero también son menores las
utilidades esperadas cuando la economía esta en auge. En otras palabras, las
empresas con altas razones de apalancamiento corren el riesgo de grandes
pérdidas, pero tienen también, oportunidad de obtener altas utilidades.
Las perspectivas de grandes ganancias son convenientes, pero los inversionistas
son reacios en correr riesgos. Las decisiones acerca del uso del equilibrio deben
comparar las utilidades esperadas más altas con el riesgo acrecentado.
En la práctica, el apalancamiento se alcanza de dos modos. Un enfoque consiste en
examinar las razones del balance general y determinar el grado con que los fondos
pedidos a préstamo han sido usados para financiar la empresa. El otro enfoque mide
los riesgos de la deuda por las razones del estado de perdidas y ganancias que
determinan el número de veces que los cargos fijos están cubiertos por las utilidades
de operación. Estas series de razones son complementarias y muchos analistas
examinan ambos tipos de razones de apalancamiento.
7. ANALISIS FOLA:
7.1 Generalidades.

Este análisis consiste en la realización de un diagnostico de las diversas áreas de la
empresa en base a los factores internos y externos, a fin de encontrar el mejor
camino de competitividad.
7.2 Concepto.
El análisis FOLA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora.
7.3 Propósito.
Es la potencialización de las fortalezas de las empresas.
Visualizar los panoramas desde cualquier ámbito aplicables a la empresa y a
cualquier tipo de institución.
7.4 Componentes del Fola.
Componentes internos.
Entre los componentes internos están las Fortalezas y las Limitantes entre las cuales
se pueden mencionar las siguientes:
Calidad y cantidad de recursos con que cuenta la empresa.
Eficiencia e innovación.
Capacidad para satisfacer al cliente.
Potenciar las Fortalezas.
Contrarrestar amenazas.
Corregir Limitantes.
Aprovechar Oportunidades.

Componentes externos.
Entre los componentes externos están, las Amenazas y las Oportunidades de los
cuales se deben analizar los siguientes.
Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre
ellos.
El impacto de la globalización, los competidores internacionales, importaciones y
exportaciones.
Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos.
8. FLUJO DE CAJA
El encargado del área de finanzas es responsable de recopilar la información que
debe ser formulada por otros departamentos para poder formular el flujo de caja.
Funciones que desarrolla el encargado del área de finanzas:
1. Coordinar los esfuerzos de los departamentos que proporcionan información para
elaborar el flujo de caja.
2. asegurarse que los encargados de proporcionar información hayan utilizado
ciertos indicadores económicos en forma coherente, ejemplo:
Tipos de cambio utilizados en la proyección
Incremento de salarios para los diferentes departamentos
Creación de plazas, en los diferentes departamentos
Precio de venta aplicable y las variaciones en cuanto a monto y fecha
Inversiones de activo fijo que se espera realizar
Inflación esperada
Problemas más comunes que se presentan en la elaboración del flujo de caja

1. Aspectos externos. Comprende el efecto que tendrá sobre las operaciones que
realiza la empresa, si un competidor reduce o incrementa su operación
2. inflación. En todos los países se presenta el efecto de la inflación y se representa
en el aumento de los precios de los insumos que utiliza la empresa
3. Aparición de nuevos clientes, o en su caso, la pérdida de ellos
4. Otros ingresos, que se presentan al final de la vida útil de los activos, provenientes
del valor residual de los mismos.
Ventajas de la elaboración.
1. permite conocer el excedente de efectivo al final de cada semana y el tiempo en
que se tiene que utilizar.
2. al conocer los faltantes de efectivo, se esta en condiciones de realizar los tramites
ante las fuentes de financiamiento con anticipación a la fecha en que se requiere el
financiamiento.
Desventajas de la elaboración.
Ya que la empresa se encuentra en un entorno económico y social, existen algunas
variables que podrán cambiar los importes plasmados en el flujo de caja, razón por la
cual el encargado de las finanzas debe estar vigilando los impactos económicos,
para reorientar las acciones de la empresa.
9. ARRENDAMIENTOS
9.1 Concepto:

Arrendamiento (o alquiler) es un acuerdo en el que el arrendador conviene con el
arrendatario en percibir una suma única de dinero, o una serie de pagos o cuotas,
por cederle el derecho a usar un activo durante un periodo de tiempo determinado.
Arrendamiento financiero. Es un tipo de alquiler en el que se transfieren
sustancialmente todos los riesgos y ventajas inherentes a la propiedad del activo. La
titularidad puede o no ser eventualmente transferida.
Arrendamiento operativo. Es cualquier acuerdo de alquiler distinto al arrendamiento
financiero.
Arrendamiento no cancelable. Es un alquiler que solo es revocable:
a) si ocurriese alguna remota contingencia;
b) con el permiso del arrendador:
c) si el arrendatario realizase un nuevo arrendamiento, para el mismo activo u otro
equivalente con el mismo arrendador, o bien.
d) pagando el arrendatario una cantidad adicional de forma que, al inicio del contrato,
la continuación del arrendamiento quede asegurada con razonable certeza.
Se clasificara un arrendamiento como financiero cuando, en el mismo, se transfieran
todos los riesgos y ventajas sustanciales inherentes a la propiedad
Contabilización de los arrendamientos en los estados financieros de los
arrendatarios.
Arrendamientos financieros.
Al inicio del arrendamiento financiero, este debe reconocerse, en el balance de
situación general del arrendatario, registrando un activo y un pasivo del mismo
importe, igual al valor razonable del bien alquilado, o bien el valor presente de los
pagos mínimos del arrendamiento, si este fuere menor. Al calcular el valor presente
de las citadas cuotas se tomara como factor de descuento la tasa de interés implícita
en el arrendamiento, siempre que se pueda determinar; de lo contrario se usara la
tasa de interés incremental de los préstamos del arrendatario.

Cada una de las cuotas del arrendamiento ha de ser divididas en dos partes que
representan, respectivamente, las cargas financieras y la reducción de la deuda. La
carga financiera total ha de ser distribuida, entre los periodos que constituye el plazo
del arrendamiento, de manera que se obtenga una tasa de interés constante en cada
periodo sobre el saldo sin amortizar de la deuda.
Contabilización de los arrendamientos de los estados financieros de los
arrendadores.
Arrendamientos financieros:
Los arrendadores deben reconocer los activos que mantienen en arrendamientos
financieros dentro del balance de situación general, y presentarlos como una partida
por cobrar por un importe igual al de la inversión neta en el arrendamiento. El
reconocimiento de los ingresos financieros, en el estado de resultados, deberá
basarse en una pauta que refleje una tasa de rendimiento constante, sobre la
inversión financiera neta que el arrendador ha realizado en el arrendamiento
financiero en cada uno de los periodos
10 PROYECCIONES DE VENTA.
10.1 TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS.
La tasa de crecimiento futuro de las ventas es una medida en el cual las utilidades
por acción de una empresa tienen la posibilidad de amplificar el apalancamiento. Sin
embargo el capital contable de una empresa cuyas ventas y utilidades están
creciendo a una tasa favorable exige un precio más alto; Esto favorece al
financiamiento del capital contable. La empresa debe usar un apalancamiento contra
la oportunidad de ampliar su base del capital contable cuando los precios de sus
acciones comunes son altos.
10.2 ESTABILIDAD DE LAS VENTAS.

Con una mayor estabilidad en las ventas y en las utilidades, una empresa puede
incurrir en los cargos fijos de deuda con menos riesgo que cuando sus ventas y sus
utilidades están sujetas a disminuciones. Cuando las utilidades son bajas, la
empresa puede tener dificultades para satisfacer sus obligaciones fijas de interés.
10.3 ACTITUDES DEL PRESTAMISTA.
Las actitudes de los prestamistas determinan las estructuras financieras. El banco
discute su estructura financiera con los prestamistas pero si el administrador trata de
usar el apalancamiento más allá de las normas de la empresa los prestamistas
pueden mostrase indispuestos a aceptar tales incrementos de la deuda. Ellos afirman
que las deudas excesivas reducen el nivel de crédito del prestarios y la clasificación
de créditos.
Las políticas de créditos consisten en determinar la cantidad de las deudas y
posterior mente usar un monto menos pequeños de margen de seguridad.
TIPO DE MONEDA: MILES DE DOLARES.
Para sacar el apalancamiento financiero se ocupa la siguiente formula:
GAF= UAII ________
UAII - INTERESES
GAF = ____/ % UPA _______
/ % AUII
U.P.A = Utilidades Por Acción.
A.U.I.I = Utilidades Antes de Impuesto e Intereses.
UPA = UTILIDAD NETA

ACCIONES EN CIRCULACIÓN
11. INDICES FINANCIEROS.
ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO = PASIVO LARGO PLAZO
PATRIMONIO
ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO = PASIVO CIRCULANTE
PATRIMONIO
RAZÓN CORRIENTE = ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
RAZÓN ACIDA = ACTIVO - EXISTENCIAS
PASIVO CIRCULANTE
Capital propio = conjunto de los capitales que pertenece en propiedad a la empresa
Capital = fondos aportados por el comerciante a su negocio
Cargo = deuda
12. PALANCA Y RIESGO DE OPERACIÓN
Apalancamiento de Operación
Concepto.
Es la habilidad del administrador financiero en la utilización de los costos fijos para
aprovechar al máximo los resultados de los cambios en las ventas sobre las
utilidades de operación.

El apalancamiento de operación, se presenta en empresas con elevados costos fijos
y bajos costos variables, como consecuencia del establecimiento de procesos de
producción altamente automatizados.
Apalancamiento Financiero: ¿Cuándo puede ser correcto endeudarse?
Pareciera que los ejecutivos de las empresas ya han dejado de formularse esta
pregunta pues “la sabiduría financiera” recomienda que toda deuda sea buena
siempre y cuando mantenga los niveles adecuados de deuda/capital de la empresa.
Por esta razón la gerencia financiera debe saber que la respuesta a esta interrogante
ha de ser resultado de las decisiones tomadas por el directorio y requerirá
necesariamente comparar y evaluar las diferentes alternativas del mercado.
En el mundo de los negocios hay una serie de decisiones que son inevitables,
independientemente del sector en que la empresa opere o la actividad principal a la
que se dedique. Como se sabe, por experiencia propia o ajena, una de estas
decisiones a la que se enfrenta el responsable de cualquier negocio es la de
establecer el procedimiento y conseguir los recursos necesarios para financiar las
actividades que tiene entre manos, tanto las existentes como las futuras.
En la esencia de la política de financiamiento de un negocio se encuentra establecer
la estructura del mismo, es decir, la cantidad que se debe emplear tanto de deuda
como de recursos propios o capital para financiar las necesidades de inversión,
presentes y futuras, que se derivan de los requerimientos de capital de trabajo a
emplear. La decisión que se tome sobre la estructura de financiamiento de una
empresa tiene mucho que ver con la opinión que se tenga acerca de las
consecuencias, ya sean positivas o negativas, del uso de ella. Con cierta frecuencia
se escuchan comentarios del tipo de “la manera más sana de crecer en el negocio
es, exclusivamente, a través del capital generado por el mismo”, o bien “cuanto
menos deuda tengamos, mejor y más seguro tendremos el negocio”.
¿Es cierta la premisa de que el endeudamiento es un mal que se debe evitar o a lo
más tolerarse únicamente cuando es necesario? Para dar respuesta a esta

interrogante es preciso entender en que consiste el apalancamiento financiero. El
apalancamiento financiero es el efecto que se produce en la rentabilidad de la
empresa como consecuencia del empleo de deuda en su estructura de
financiamiento. Es importante precisar qué se entiende por rentabilidad, para poder
comprender si ese efecto es positivo o negativo, y en qué circunstancias.
La rentabilidad no es sinónimo de resultado contable (beneficio o pérdida), sino de
resultado en relación con la inversión, que genera los ratios del ROE (rendimiento
sobre el capital contable) y el ROA (rendimiento sobre los activos totales).
Incrementar la cantidad de deuda en la estructura de financiamiento de un negocio –
o lo que es igual, incrementar el apalancamiento financiero- tiene un efecto sobre la
rentabilidad que depende del Costo financiero de esa deuda. En efecto, un mayor
empleo de deuda generará un incremento en la rentabilidad sobre los recursos
propios, siempre y cuando el Costo de la deuda sea menor que la rentabilidad del
negocio sobre los activos netos (capital de trabajo mas los activos fijos netos).
Es importante indicar que el incremento en la rentabilidad se produce porque el
aumento en el nivel de endeudamiento presupone que no perjudicará a la
rentabilidad de los activos netos, es decir estos nuevos fondos serán empleados en
nuevos proyectos de inversión que proporcionen una rentabilidad que asegure la
creación de valor en la empresa. Si la empresa careciera de esos proyectos y no
tuviese perspectivas de corto plazo próximas de generarlos, la decisión acertada no
es mantener permanentemente esos nuevos fondos en inversiones financieras con
bajo o nulo riesgo y baja rentabilidad (por ejemplo, bonos del tesoro), ya que resulta
evidente que una actuación semejante redundaría en una destrucción de valor para
la inversión del accionista.
¿Es entonces, el costo de la deuda el único factor determinante para establecer una
política de financiación correcta, bajo el punto de vista de la rentabilidad?
Evidentemente, no, ya que tener una mayor cantidad de deuda lleva consigo un nivel
adicional de riesgo, que de no ser manejado cuidadosamente, puede conducir a

resultados muy malos. Sin embargo, si se utiliza inteligentemente traerá como
consecuencia utilidades extraordinarias para los accionistas.
¿Dónde está el límite en la cantidad de deuda que un negocio puede asumir? La
respuesta dependerá, además de los factores señalados, de la capacidad del equipo
directivo para gestionar el endeudamiento, conjugando acertadamente la importante
relación rentabilidad-riesgo para que las decisiones que se tomen en política de
financiación no sólo mejoren la rentabilidad, sino que sean además viables.
El uso apropiado del endeudamiento es una vía para conseguir mejorar la
rentabilidad sobre los recursos propios de la empresa y, en consecuencia, generar
valor para el accionista. Como en tantas otras actividades, la clave está en gestionar
con acierto la cantidad de deuda asumida, para lo que es esencial mantener una
actitud proactiva que se base en el conocimiento del negocio y en las perspectivas
sobre su evolución futura. Para lograr esta adecuada gestión todo equipo directivo
debe analizar y tomar decisiones sobre aspectos tales como: Costo real de la deuda,
naturaleza del tipo de interés (fijo o variable), naturaleza del endeudamiento (moneda
nacional o extranjera) y actitud ante el riesgo, y tener muy clara la diferencia que
existe entre la especulación y la gestión empresarial.
Análisis del apalancamiento.
Riesgo económico y riesgo financiero:
En el ámbito empresarial, se denomina riesgo a la variabilidad asociada con una
corriente de beneficios esperados por un inversor. El riesgo implica que el beneficio
esperado no tenga porqué coincidir con el beneficio realizado (ambos coincidirán si
no hay riesgo). El riesgo empresarial se puede descomponer en muchos tipos de
riesgo, pero aquí vamos a centrarnos en dos tipos muy importantes: el riesgo
económico y el riesgo financiero.
Riesgo económico y rendimiento económico.

El riesgo económico se refiere a la variabilidad relativa de los beneficios esperados
antes de intereses pero después de impuestos (BAIDT). Téngase en cuenta que
la corriente de beneficios esperada por todos los proveedores de fondos de la
empresa (accionistas y acreedores), el BAIDT, es una variable aleatoria cuyo valor
real se situará en las cercanías de un valor promedio esperado. Para calcular dicho
riesgo deberemos primeramente obtener el valor del rendimiento económico, que es
el rendimiento promedio obtenido por todas las inversiones de la empresa. Este
rendimiento se obtiene dividiendo el BAIDT medio esperado entre el valor de
mercado de los activos (generalmente, éste último, se puede calcular sumando el
valor de mercado de las acciones y de las obligaciones), o en su defecto, utilizando
el valor contable de los mismos.
Riesgo financiero y rendimiento financiero.
El riesgo financiero, también conocido como riesgo de crédito o de insolvencia, es el
resultado directo de las decisiones de financiación, porque la composición de la
estructura de capital de la empresa, el nivel del apalancamiento financiero- incide
directamente en su valor. Muestra la variabilidad de los beneficios esperados por los
accionistas. Será superior al riesgo económico debido a la utilización del
apalancamiento financiero. Este último, se produce cuando la empresa financia una
parte de sus activos a través del uso del endeudamiento lo que implica unos Costos
financieros fijos, con la esperanza de que se produzca un aumento del rendimiento
de los accionistas (rendimiento financiero).
Un nivel dado de variabilidad del BAIT (es decir, de riesgo económico) puede ser
amplificado por la utilización del apalancamiento financiero, el cual se incorporará a
la variabilidad de los beneficios disponibles para los accionistas ordinarios.
El análisis del punto muerto y el apalancamiento operativo.

Un concepto especialmente significativo en la determinación de la adecuada
dimensión empresarial es el denominado punto muerto o umbral de rentabilidad de la
empresa “x”, que servirá para introducir la noción de apalancamiento operativo.
El objetivo del análisis del punto muerto consiste en determinar el nivel de producción
a partir del cual la empresa comienza a tener beneficios, a través del estudio de las
relaciones entre la estructura de Costos, el volumen de producción y el beneficio de
la empresa. Es decir, se trata de averiguar cuál es el nivel de producción que
proporciona un BAIT nulo. La utilización del modelo del punto muerto permite al
directivo:
Determinar la cantidad de producto que debe ser vendida para cubrir todos los
costos de explotación (todos los Costos fijos y la parte proporcional de los Variables),
sin tener en cuenta los Costos financieros.
Limitaciones del análisis del punto muerto.
La técnica del análisis del punto muerto proporciona una buena guía para la gestión
empresarial, pero no es la respuesta definitiva debido a que tiene algunas
limitaciones, entre las que destacaremos:
1ª. Se asume que las relaciones Costo -Volumen-Beneficio son lineales, lo que sólo
es realista para determinados rangos de producción.
2ª. La curva de ingresos totales se supone que aumenta linealmente con el volumen
de producción, lo que implica que cualquier cantidad vendida lo sea al mismo precio
unitario, lo que no siempre es cierto. A veces es más realista calcular diversas curvas
de ingresos para diferentes rangos de producción vendida.
3ª. Se supone que la combinación de productos vendidos es constante, pero si la
empresa decidiese producir más de unos y menos de otros variarían los Costos y,
por tanto, el punto muerto.

4ª. El gráfico del punto muerto y su expresión matemática son formas estáticas de
análisis, cuando cualquier alteración en la estructura de Costos o en el precio
obligaría a recalcularlo. Por ello este análisis es más útil en empresas estables que
en aquéllas más dinámicas.
El apalancamiento operativo.
No es infrecuente encontrar al pequeño empresario que se sorprende del hecho de
que una reducción de sus ventas de un 25%, por ejemplo, se ha traducido en un
descenso de su beneficio de explotación del 300%. Este descenso más que
proporcional del beneficio de explotación en relación a un determinado descenso de
la facturación se explica por el efecto palanca realizado por los Costos fijos, efecto
conocido como apalancamiento operativo, y que, evidentemente, se da tanto en un
sentido como en otro (es decir, por el efecto de los Costos fijos es posible que
aumentando el número de unidades vendidas en un 25%, aumente el beneficio de
explotación en un 300%).
El apalancamiento operativo surge cuando existen Costos fijos en la estructura de
Costos de la empresa y se define como el tanto por uno de variación del beneficio de
explotación (BAIT) como consecuencia de un determinado tanto por uno de variación
de las ventas. En otras palabras, sería el porcentaje de variación del BAIT ante una
Determinada variación del número de unidades vendidas, algo que analíticamente
puede expresarse del siguiente modo:
El apalancamiento financiero.
La rentabilidad financiera (RF), ofrece una visión del rendimiento que obtienen los
accionistas por su aportación de capital. Es conocida también como rentabilidad de
los fondos propios y se obtiene, mediante el cociente entre el beneficio después de
intereses e impuestos y el valor de mercado (o contable, en su defecto) de las
acciones ordinarias.

Esta rentabilidad financiera depende de la relación entre recursos ajenos (D) y
propios (A) o ratio de endeudamiento de la empresa (L). En efecto, definido este
último ratio por el cociente:
L = D ÷ A
Y siendo la relación entre la rentabilidad financiera (RF), la rentabilidad económica
(RE), el Costo de las deudas a largo-medio plazo (ki) y el ratio de endeudamiento (L)
es la siguiente:
RF = RE + [RE - ki (1-t)] x L
La rentabilidad financiera es la rentabilidad que la empresa proporciona a sus
accionistas desde una perspectiva de gestión empresarial lo que no necesariamente
tiene que verse reflejado en el precio de mercado de las acciones. En cualquier caso
el mercado descontará tarde o temprano la información que supone el que una
entidad tenga elevadas tasas de rentabilidad financiera y si estuviera infravalorada
aumentaría su cotización.
A los propietarios de la empresa, y por tanto a la misma, les interesará que esta
rentabilidad financiera o rendimiento de su aportación sea lo más elevada posible, y
éste será por tanto un objetivo fundamental. Un aumento del beneficio de explotación
no se traduce siempre en un incremento de la rentabilidad financiera,
cuestionándose, por tanto, la maximización del beneficio como objetivo básico
empresarial.
13. LA COMBINACIÓN DE LOS APALANCAMIENTOS OPERATIVO Y
FINANCIERO
Los cambios en la cifra de ventas acarrearán alteraciones superiores en el BAIT que,
a su vez, inducirán cambios aún más grandes en el BAT si la empresa tiene deudas.
En la figura 1 se muestra un esquema del apalancamiento combinado dónde se
intenta representar gráficamente como cualquier variación en la cifra de ventas

acaba amplificando cada vez más las variaciones en el BAIT y en el BAT. No se
olvide que el efecto también se da, con signo contrario, al descender la cifra de
ventas.
Ventas BAIT BAT
% % %
Apalancamiento Apalancamiento
Operativo financiero
Fig.1 La combinación de los apalancamientos operativos y financieros.
D. RENTABILIDAD.
1. INTRODUCCION.
La utilidad de una Empresa se manifiesta en unidades monetarias: pesos, dólares,
etc., mientras que la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con
un aporte de fondos, por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje. A continuación
se muestra un ejemplo de cómo redactar la rentabilidad y la utilidad, con el fin de
diferenciar ambos términos.
La palabra "rentabilidad" es un término general que mide la ganancia que puede
obtenerse en una situación particular. Es el denominador común de todas las
actividades productivas. Se hace necesario introducir algunos parámetros a fin de
definir la rentabilidad. En general, el producto de las entradas de dinero por ventas
totales (V) menos los costos totales de producción sin depreciación (C) dan como
resultado el beneficio bruto (BB) de la compañía.
2. CONCEPTO DE RENTABILIDAD

“La rentabilidad no es otra cosa que el resultado de proceso productivo” 5
“La rentabilidad es el resultado neto de un numero de políticas y decisiones”6
“La rentabilidad es la relación entre los beneficios netos y los capitales propios”
La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Diccionario
Enciclopédico Salvad. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero
(utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en
cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso
de que no se pueda implementar ningún correctivo, el producto debe ser
descontinuado.
3. TIPOS DE MEDIDAS DE RENTABILIDAD.
Existen cuatro tipos fundamentales de medidas de rentabilidad:
Rentabilidad sobre ventas.
Rentabilidad Económica.
Rentabilidad Financiera.
Rentabilidad de un Proyecto (o de un Producto).
3.1 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS.
Este tipo de Rentabilidad mide el margen sobre ventas, o sea, la relación entre las
unidades, utilidades netas y las ventas totales. La utilidad neta, significa la utilidad
obtenida después del pago de intereses.
Formula:
5
www.monografias.com Internet Rentabilidad y Productividad en mercadeo.
6
Besley, Sccott Brigham. Eugene F. “Fundamentos de Administración Financiera”, Editorial Mc Graw Hill, 12ª Edición, México,
Año 2001, Pág. 120.

El Margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa. Las otras
medidas de rentabilidad dependen de ella: es decir, si la rentabilidad sobre ventas es
nula, la rentabilidad económica y rentabilidad financiera también lo son.
Existen dos formas de mejorar la rentabilidad sobre ventas:
Aumentando el promedio neto del producto.
Disminuyendo su costo.
Formas de Mejorar la rentabilidad sobre Ventas.
OBJETIVOS ESTRATEGIA
Aumento del precio promedio Diferenciación del producto.
Segmentación del mercado.
Cambio de precio de venta.
Posicionamiento.
Mayor exigencia en las condiciones
de pago
Disminución del costo promedio Análisis de valor.
Nuevos circuitos de distribución.
Reducción de una garantía y del
servicio.
Innovación tecnológica.
Revisión de los abastecimientos.
Margen sobre ventas = Utilidad Neta
Ventas Netas

Aumentos de las series de
producción.
Mejora de la productividad.
3.2 RENTABILIDAD ECONÓMICA.
La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del
activo, es decir, por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo +
patrimonio). El gerente general de una empresa, debe asegurarse de que los activos
produzcan utilidades suficientes, es decir, una tasa de rentabilidad del capital
invertido superior a su costo.
Formula:
Donde: Activo Total= (Pasivo + Patrimonio).
Para la rentabilidad económica se pueden delinear dos grandes estrategias que
pueden perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa:
Mejora del margen de ventas.
Mejora de la tasa de rotación de activos.
También, existen dos formas de mejorar la tasa de rotación de activo:
Disminución del capital de trabajo.
Reducción del activo fijo (sin aumento paralelo de los costos).
Entendiéndose por capital de trabajo:
Rentabilidad del Activo (Return on Assets) R.O.A.= Utilidad Neta
Activo Total

(Efectivo+cuentas por cobrar+inventarios+inversiones temporales)-(cuentas por
pagar+deuda a corto plazo+impuestos por pagar+otros pasivos corrientes).
Formas de Mejorar la tasa de rotación de activos
Disminución del capital de trabajo Mejorar el manejo de inventarios
Reducir el plazo de entrega.
Disminuir las cuentas por cobrar.
Mejorar el manejo de la liquidez.
Mejorar la productividad.
Reducción del activo fijo(sin aumento
paralelo de los costos)
Subcontratar la producción.
Franquiciar, licenciar.
3.3 RENTABILIDAD FINANCIERA.
Desde el punto de vista del accionista prevalece ante todo la rentabilidad de su
capital, es decir, la relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la
rentabilidad de la empresa.
Formula:

Existen formas de mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio:
Incrementando el apalancamiento financiero, (recurriendo cada vez mas al
endeudamiento, maniobra peligrosa pues aumenta el riesgo financiero de la
empresa).
Disminuyendo el patrimonio.
Maneras de mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio.
Aumento del endeudamiento Aumento del crédito con los
proveedores.
Nuevos prestamos.
Aplazamiento de los vencimientos.
Disminución del patrimonio Compra de propias acciones por la
empresa.
Disminución de dividendos elevados.
3.4 RENTABILIDAD DE UN PROYECTO (O DE UN PRODUCTO)
Tasa de Rentabilidad del patrimonio = Utilidad Neta
Patrimonio

La rentabilidad de un proyecto o de un producto, se mide por la relación de entre la
utilidad proyectada o real y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o
para comercializar el producto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la
inversión.
Formula:
4. EL TRIANGULO DE LA RENTABILIDAD.
¿Por qué algunas empresas son rentables y otras no?
La pregunta parece ingenua, pero no es, para miles de empresas que buscan
desesperadamente las llaves de la rentabilidad, sin nunca encontrarlas.
La rentabilidad se logra utilizando simultáneamente tres llaves:
La creación del valor.
La eficiencia en las operaciones.
La ventaja competitiva.
Rentabilidad de un proyecto = Utilidad Neta
Inversión
2Creación del valor Eficiencia de
las operaciones
Ventaja Competitiva
Rentabilidad
3
1

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