todas las unidades de procesos de administracion ingeneria

1. [1]
Instituto tecnologico de puebla
Nombre:
FRANCISCO ENRIQUEZ GUEVARA
Nombre de la profesora:
M.A. ROSALVA HERNANDEEZ PEREZ
Procesos Administrativo
Fecha:
05/12/2014
Ing mecanica

2. 2
Unidad 1
*mapa mental sobre laadministracionque contenga
principios, caracteristicas, importancia, objetivos
*elaborar una linea del tiempo sobre el desarrollo
historico de la adminstracion
*elaborar un mapa conceptual que contenga concepto
clasificacion areas basicas recursos de la empresa y
factores
*elaborar un triptico sobre el proceso adminstrativo
concepto origen y etapas
Unidad2
Elaborar un mapa conceptual que contenga concepto
importancia principios de planeacion
Elaborar un cuadro sinoptico sobre los pasos sobre los
pasos de la planeacion

3. 3
Elaborar un cuadro comparativo que contega las
caracteristicas de la planeacion estrategica fucional y
operativa
Elaborar un cuadro comparativo que contenga las tecnicas
cuantitativas cualitativas y economica
Unidad3
Elaborar una revista que contenga el concepto
importancias principiosy proceso de organización tipos de
departamentalizaciontipos de estructuras y tecnicas
organizacionales
Unidad4
Elaborar un cuadro sinoptico que contenga el concepto
importancia principipos y etapas de direccion
Elaborar un reporte de los casos de estudios
recomendados direccion

4. 4
Elaborar un ensayo sobre motivacion comunicación
liderazgo y trabajo en equipo dirrecion
Unidad5
Elaborar un mapa mental que contenga el concepto
importancia principios factores y proceso de control
control
Elaborar un cuadro comparativo sobres tecnicas finacieras
de mercadoctenia de capital humano de producion
control
Elaborar un PNI sobre la etapa de control
Unidad6
Resumen sobre el proceso de reclutamineto selecion
orientacion y ubicaion de recursoshumanos
Proyecto final creacion de una empresa que contnga las
cuatro etapas del proceso adminstrativo

5. 5
FRANCISCO ENRIQUEZ GUEVARA
14220327
:Entendi que desde suhistoriacomohaidoevolucionandoycomoha ayudadoal ser
humanoensu vidacotidianayahora se ques util para cualquiercarrerapara saberadmisnistrarbieny
puestenerconocimientode esto de el cual como procesary administrarestoennuestracarrera y vida
social.

6. 6
E
D
A
D
A
N
T
I
G
U
A
Lineadel tiempo

7. 7
E
D
A
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M
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I
A
E
D
A
D

8. 8
M
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9. 9
E
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N
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10. 10
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E
R
N
A

11. 11
E
D
A
D
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E
R
N
A

12. 12
Teoria clasica:
La teoríaclásica de la administraciónse distingue porel énfasisenla estructura y en las funciones
que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Su exponentefue HenryFayol en1,916 quienexpuso su teoría en su famoso libro Administration
industrielleetgénéralepublicadoen París. La exposición de Fayol parte de un enfoque sintético,
global y universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la
organización.
Postulados
1. Enfoque normativoyprescriptivo
2. La administracióncomociencia
3. Teoría de la organización
4. Divisióndel trabajoyespecialización
5. Conceptode líneay staff.
6. Coordinación
Teoria neoclasica:
La teoríaNeo-clásicaesexactamente laEscuelaClásica,colocadaenel modelode lasempresas de
hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas los demás teorías
administrativas.Enel transcurrirhistóricode lasteorías administrativas,el enfoque clásico no fue
totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoría neo-
clásica Peter Drucker es su principal exponente.
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.
El puntofundamental de lateoría neo-clásicaesdefinir la administración como una técnica social
básica.
Las características principales de la teoría neo-clásica:
1. Énfasis en la práctica administrativa.
La teoría únicamente tiene validez cuando es operacionalizada en la práctica.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
Los neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando
nuevas dimensiones y reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual,
dándose una configuración más amplia y flexible. Los conceptos de estructura organizacional,
relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y responsabilidad, la
departamentalización y toda la avalancha de conceptos clásicos realineados dentro de un nuevo
enfoque neoclásico.
3. Énfasis en los principios generales de la administración.
Los principios de la administración que los clásicos utilizaban como "leyes" científicas son
retomadosporlosneoclásicoscomocriteriosmáso menoselásticosenlabúsquedade soluciones
administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores se basa en la
presentaciónydiscusiónde principiosgenerales de cómo planear, cómo organizar, cómo dirigir y
cómo controlar.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.
Toda organizaciónexiste, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es
enfunciónde los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y
orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operación de una organización. Uno de los
mayores productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por objetivos (APO).
ensayo

13. 13
Teoría relaciones humanas:
Necesidadde humanizarydemocratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y
mecanicistasde lateoríaclásica,la teoría de las relacioneshumanasfue unmovimiento dirigido a
la democratización de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, y sus
primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de kurt Lewin
fueronesencialesparael humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el fundador
de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron a su
concepción.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinaciónde EltonMayo,pusieronenjaque losprincipales postuladosde la teoría clásica de la
administración.
teoria situacional:
LA TEORÍA SITUACIONAL EXPONE QUE "NO EXISTE NADA ABSOLUTO DENTRO DE LA
ORGANIZACIONES, TODO ES DEPENDIENTE SIEMPRE DE ALGUN FACTOR" DICHA TEORÍA SE
ENFOCA HACIA DOS RAMAS, LAS CUALES SON: "LAS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS ADECUADAS" Y
"CONDICIONES DEL AMBIENTE" TODO ESTO SE DA A RAÍZ DE UNA SERIE DE INVESTIGACIONES
REALIZADAS POR QUIENES SON SUS EXPONENTES.
JoanWoodward,sociológaindustrial inglesa,iniciounainvestigaciónparasabersi losprincipiosde
la administración propuestos por las diversas teorias administrativas se correlacionaban con el
éxitode laempresacuandose llegabanala pratica.La investigación involucrouna muestra de 100
empresas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamaño oscilaba entre 100 y 8.000 empleados.
Teoria matematica:
La teoríamatemáticase preocupapor crear modelosmatemáticoscapacesde simular situaciones
reales en la empresa.
La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como Investigación
de Operaciones (IO), aunque esta denominación este consagrada universalmente, es muy
genérica, pese a que la teoría matemática no es propiamente una escuela definida. La teoría
matemáticahace énfasisenel procesodecisorio ylo trata de modo lógico y racional mediante un
enfoque cuantitativo y determinista.
La teoría matemática trasciende del énfasis en la acción para posteriormente ubicarlo en la
decisión que antecede, el proceso decisorio es la secuencia de etapas que conforman una
decisión.
El proceso decisorio constituye el campo de estudio de la decisión, considerada aquí como una
teoría matemáticatomade decisionesesel puntocentral del enfoquecuantitativo, es decir, de la
teoría matemática.

14. 14
Teoria estruturales:
La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo
necesariaunaposiciónmasampliaycomprensivaque integraselosaspectosconsideradosporuna
y omitidos por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las
organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la
antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas se
concentranenlas organizacionessociales,variandoentre el estructuralismo fenomenológico y el
dialéctico.
El estructuralismoestaenfocadohaciael todoypara larelaciónde laspartesen laconstitucióndel
todo.La totalidad,lainterdependenciade laspartes y el hecho de que todo es más grande que la
sencilla suma de sus partes son las características básicas del estructuralismo.
Teoria de sistemas:
La Teoría de Sistemas(TS),rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), representa la
plenitud del enfoque sistemático en la TGA a partir de 1960.
ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS
La teoría de general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni
proponersoluciones practicas,perosi producirteoríasy formulaciones conceptuales que puedan
crear condicionesde aplicaciónenlarealidadempírica.Lossupuestos básicos de la teoría general
de sistemas son:
 Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.
 Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
 Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no
físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.
 Esa teoría de sistemas,al desarrollar principios unificadoresque atraviesan verticalmente los
universosparticularesde lasdiversascienciasinvolucradas, nos aproximan al objeto de la unidad
de la ciencia.
 Esto pude llevarnos a una integración en la administración científica.

15. 15
Teoria del desarrollo organisacional:
Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a
principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter
humano relacionista.
Algunosautoresincluyenel DOdentrode lacorriente cientifico-administrativa denominada neo-
humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe
destacar:
La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.
Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.
La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los
ambientessonmásdinámicos,lasorganizacionesmáscomplejas,desarrolloydiversificación de la
tecnología.
Teoria de administracion por objetos:
El proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del Director General,
quienle dadireccióna laorganización.Sinembargo,noesesencial que la fijación de objetivos se
inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de división, al nivel del gerente de mercadotecnia o
incluso mas abajo.
Al igual que en toda planificación, una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la
difusiónde premisasde planeaciónconsistentes.Nose puede esperar de ningún gerente que fije
metas o que establezca planes y presupuestos sin guías de acción.
Consiste enfijarmetasal nivel másaltode laorganización,clarificarlospapeles específicos de los
responsablesde lograrlas metas y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se
pueden establecer metas para los gerentes de línea así como para el personal "staff". Las metas
pueden ser cualitativas o cuantitativas.
Entre susotras ventajaslaAPO da por resultadounamejoradministración,confrecuenciaobligaa
los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a
comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.
1.- Fijaciónenlacima de objetivospreliminares:El primerpasoenel establecimientode objetivos
esque el DirectorGeneral determine loque él percibe comoel propósitoomisiónylasmetas más
importantes para un determinado período futuro.
2.- Clarificación de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y submeta deben ser la
responsabilidad clara de una persona en particular; sin embargo, al analizar la estructura de una
organización con frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita
clarificación ó reorganización. En ocasiones, resulta imposibles estructurar una organización en
forma tal que un objeto.

16. 16
Teoria de la calidad:
Este autor define a la calidad como adecuación para el uso. Juran considera que la opinión del
usuarioesla que indicaque lacalidad está en el uso real del producto o servicio. Juran aplicó a la
calidad dos significados diferentes: característica y ausencia de defectos. Manejar con eficacia
estostiposde calidadsignificautilizarloque ahoraparece un concepto muy antiguo de su trilogía
de la calidad(Juran,1986). Este conceptoaparece enla figuraque se encuentrabajoestas líneas e
indica la conexión entre planificación, control y mejora de la calidad.
Cuando se utiliza esta definición, sólo el cliente puede determinar la calidad del producto o
servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarlas, y prefieren una conformidad
más controlada con las especificaciones, adecuada para el uso de valor utilitario que varía de un
cliente a otro.
De acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco características siguientes:
1. Tecnológicas
2. Psicológicas
3. Temporal
4. Contractual
5. Ética
La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus características
tecnológicasytemporales(fuerzayfiabilidad,porejemplo),mientrasque unserviciopuede incluir
todas las mencionadas anteriormente. Esto es un ejemplo de por qué ha sido difícil aplicar los
programas en empresas de servicios.
La metáforade lamáquina,de Morgan (1986), no quedaríafuerade lugar eneste conceptoyaque
aplicada a una organización, significaría que las personas tienden a representar roles: cliente,
proceso y proveedor. Oakland (1989) llamó a esto la cadena del cliente interno.
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la
actuación a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugirió que para poder hacer un proyecto
sobre esto, trabajando en un problema, las compañías deben pasar por una ruptura de actitud,
organización, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran, 1964). En consecuencia,
Juran desarrolló las seis fases de la solución de problemas para mejorar la calidad.

17. 17

18. 18
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA OPERATIVA FUNCIONAL
1.- Proceso directivo de
reflexión y análisis mediante
el cual se identifica la razón
de ser de una organización,
que guía el establecimiento
de los propósitos y vincula la
operación de ésta con los
objetivos. Es decir, el
proceso de establecer una
visión institucional de los
más altos directivos como
sueño realizable.
2.- Constituye claramente
una responsabilidad del nivel
máximo de la administración.
3.- El planeamiento
estratégico es un término
más especifico que se refiere
a la serie de actividades que
llevan a cabo los
administradores de alto nivel
(directores generales,
gerentes, socios, dueños,
etc.), principalmente para
evaluar la situación de la
compañía dentro del medio y
para determinar cómo
podrían asignarse los
recursos en la situación
actual y en aquella que es
posible alcanzar.
La planeación estratégica
1.- La planeación
operativa se refiere
básicamente a la
asignación previa de las
tareas específicas que
deben realizar las
personas o equipos de
trabajo dentro de los
lineamientos sugeridos
por la planeación
estratégica y táctica en
cada una de sus
unidades de operación o
áreas de trabajo.
2.- Es la forma de hacer
realidad los planes
estratégicos y tácticos,
mediante la
programación de
actividades y metas
desarrolladas a partir de
objetivos y políticas de
operación, distribuidas
en periodos máximos de
1 año.
3.- La planeación
operativa se orienta
hacia la eficiencia de las
empresas, ya que está
constituida por
numerosos planes
operacionales que
proliferan en las diversas
áreas y funciones de las
1. f. Capacidad de
actuar propia de los
seres vivos y de sus
órganos, y de las
máquinas o
instrumentos.
2. f. Tarea que
corresponde realizar a
una institución o
entidad, o a sus órganos
o personas.
La aplicación del
proceso administrativo
(planeación,
organización, dirección
y control)
3. Es una serie de
actividades
independientes
utilizadas por la
administración de una
organización para el
desarrollo de las
funciones de planificar,
organizar, dirigir y
controlar
4.Es en donde se

19. 19
solamente produce planes,
que se traducen en
maniobras que intentan
aventajar a los rivales en una
situación competitiva o de
negociación.
4.- Existen varias
fases en el modelo de
planeación
estratégica aplicada donde
puede presentarse el
proceso de prever el futuro.
Una de ellas es el
proceso de formulación de
la misión en
qué negocio estará la
empresa,
quienes serán sus clientes,
de qué manera iniciará sus
negocios como
organización y cuál es su
razón de ser,
constituyen preguntas que
deben incluir una visión de
la condición futura deseada.
5.-Características:
1. Puede cambiar de
orientación a la organización.
2. Diseña escenarios que
indique donde estará
ubicada la organización y
cómo llegar ahí.
3. Realiza diagnósticos para
detectar su capacidad de
respuesta, riesgos y
fortalezas.
4. Es conducida o ejecutada
por los más altos niveles
jerárquicos de dirección.
5. Se maneja mucha
información externa.
6. Afronta mayores niveles
de incertidumbre en relación
con los otros tipos de
empresas.
4.- Las características
más sobresalientes de la
planeación operacional
son: es conducida y
ejecutada por los jefes
de menor rango
jerárquico (encargado de
líneas de producción,
jefe de cuadrilla, líder de
equipos de trabajo, etc.);
trata con actividades
normalmente
programables; sigue
procedimientos y reglas
definidas con toda
precisión; cubre períodos
reducidos (días,
semanas, meses,
máximo 1 año).
5.- Características:
1. El grado de libertad es
mínimo para realizar las
tareas.
2. Se da dentro de los
lineamientos sugeridos
por la planeación
estratégica y táctica.
3. Es conducida y
ejecutada por los jefes
de menor rango
jerárquico.
4. Trata con actividades
normalmente
programables.
5. Sigue procedimientos
y reglas definidas con
toda precisión –ejemplos
6. Normalmente cubre
períodos reducidos.
agrupa y ordenan las
actividades necesarias
para lograr los objetivos
, es decir es la etapa
donde los empleados y
sus funciones se
relacionan para cumplir
lo que se planeo en la
etapa anterior.
5.caracteristicas:
Es la acción e influencia
interpersonal del
administrador para
lograr que sus
subordinados obtengan
los objetivos
encomendados,
mediante la toma de
decisiones, la
motivación, la
comunicación.

20. 20
CUADRO COMPARATIVOENTRELAS TECNICASCUALITATIVASYCUANTITATIVASYLA INGENIERIA
ECONOMICA.
TECNICA CUALITATIVA TECNICA CUANTITATIVA INGENIERIA ECONOMICA
1.- Las empresas necesitan
saber no sólo qué compran los
consumidores sino también
por qué compran.
2.- Las técnicas
cuantitativas suelen ser
ineficaces para obtener
respuestas de calidad a
determinadas preguntas,
como por ejemplo qué es lo
que motiva a un consumidor a
comprar un producto o un
servicio, o por qué rechaza
tal o cual marca.
3.- Las técnicas
cuantitativas suelen ser
ineficaces para obtener
respuestas de calidad a
determinadas preguntas,
como por ejemplo qué es lo
que motiva a un consumidor a
comprar un producto o un
servicio, o por qué rechaza
tal o cual marca.
4.- Algunos casos en los que
la investigación cualitativa es
particularmente eficaz:
- Pre-testear una pieza
publicitaria antes de su
lanzamiento. ¿Se decodifica
adecuadamente el o los
mensajes que la empresa
desea transmitir? ¿Es
atractiva? ¿El público
1.- Un estudio de mercado
cuantitativo le permite a una
empresa o grupo de
investigación tener
conocimiento de una tendencia
de opinión o preferencia
respecto a una idea.
2.- Producto o personalidad,
mediante el análisis de datos
estadísticos muéstrales.
3.- Conocer la percepción, el
conocimiento u opinión de los
encuestados sobre un tema
específico a analizar.
4.- Este estudio de mercado
está formado por partes
fundamentales como: diseño de
cuestionarios, procesamiento
de datos y análisis de los datos
obtenidos.
5.- El objetivo de este estudio
es tener una medición del
mercado desde diferentes
perspectivas, actitudes,
preferencias, factores
demográficos, etc.; que
proporcionen una visión general
y completa.
6.- Los tipos de investigación
de mercados CUANTITATIVA
que realizamos son:
1.-Conlleva la valoración
sistemática de los resultados
económicos de las soluciones
sugeridas a cuestiones de
ingeniería.
2.- Para que puedan aprobarse
en lo económico, las
resoluciones de los problemas
deben impulsar un balance
positivo del rendimiento a largo
plazo.
3.- En relación con los costos a
largo plazo y también deben
promover el bienestar y la
conservación de una
organización.
4.- Según Sullivan y quienes
colaboraron con él para
publicar Ingeniería económica
de DeGarmo, esta disciplina se
basa en siete principios:
1.er principio: Crear las
alternativas
Las alternativas necesitan
identificarse y luego definirse
para ser empleada en un
análisis posterior.
2o principio: Concentrarse en
las diferencias
planeación.

21. 21
objetivo se identifica con
ella?
- Realizar una primera
investigación exploratoria
sobre un mercado del que no
se conoce nada, previo a un
estudio cuantitativo. La etapa
cualitativa previa suele ser
de enorme utilidad para
definir qué es lo que se va a
querer cuantificar en una
encuesta.
- Testear la viabilidad un
nuevo concepto de producto
antes de su lanzamiento.
¿Existe la necesidad? ¿Existe
realmente una voluntad de
satisfacerla? ¿Ese producto
la satisface adecuadamente?
- Conocer el posicionamiento
de una marca y de sus
competidoras: ¿cuáles son los
atributos que valora el
consumidor para una
determinada categoría de
productos? ¿Cuáles son los
puntos fuertes y los puntos
débiles de las diferentes
marcas en relación a esos
atributos?
- Entrevistas Personales.
- Encuestación Telefónica
(Sistema CATI).
- Encuestas Postales.
-Encuestas vía Internet.
Únicamente las diferencias
entre datos esperados en las
opciones son de importancia
para su comparación y deben
ser tomadas en cuenta en la
toma de una decisión
3.er principio: El punto de vista
debe de ser consistente.
Los resultados posteriores de
las opciones, económicas o de
otro tipo deben de irse
desarrollando de una forma
consistente a partir de una
perspectiva establecida.
4o principio: Usar una unidad
de medida común.
Se debe emplear una unidad de
medida común para que el
resultado sea posible y legible
para la comparación de las
otras opciones.
5o principio: Tomar en cuenta
todos los valores relevantes
La toma de una buena decisión
necesita de uno o más
criterios. El proceso de
decisión debe considerar tanto
los resultados numerados en la
unidad monetaria, como los que
se expresan en alguna otra
unidad de medida.

22. 22
6o principio: Hacer explícita la
incertidumbre.
La incertidumbre es inherente
al proyectar los resultados
posteriores de las opciones y
se debe reconocer en su
respectivo análisis y
comparación de los mismos.
7o principio: Revisar las
decisiones.
La optimización del
procedimiento de la toma de
decisiones se crea a partir de
un proceso adaptativo, hasta
donde sea posible, los
resultados de la opción tomada
que se arrojaron al inicio deben
compararse posteriormente
con los resultados reales que
se hayan logrado obtener.
CONCLUSION: HAY QUE SEGUIR ESTAS TECNICAS Y ASI DESARROLLAREMOS UNA
MAYOR EFICACIA A LA HORA DE HACER LOS TRABAJOS EN LA EMPRESA O
INDUSTRIA.
[Escribir el nombre de la compañía]
Revistaunidad3

23. 23
Tabla de contenido
1.-DEFINICION DE ORGANIZACIÓN COMO ETAPA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
2.-IMPORTANCIA DE ORGANIZACIÓN COMO ETAPA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
3.-PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN COMO ETAPA DEL PROCSO
ADMINISTRATIVO
4.-PROCESOS DE ORGANIZACIONES:
*DIVISION DE TRABAJO
*JERARQUIZACION DEPARTAMENTAL
*DESCRIPCIONDE FUNCIONES
5.-TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:
*FUNCIONAL
*PROCESO
*CLIENTES
*GEOGRAFICA
*SECUENCIA
*PRODUCTO

24. 24
6.-TIPOS DE ESTRUCTURALES ORGANIZACIONALES
*LINEA O MILITAR
*FUNCIONAL O DE TAYLOR
*LINEA FUNCIONAL
*MATRICIAL
*COMITES
*STAFF
*DIVISIONAL
*POR EQUIPOS DE TRABAJOS
*VIRTUAL
*RED
7.-TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
*MANUALES
*ANALISIS DE PUESTO
*CARTAS DE DISTRIBUCION DE TRABAJO
*DIAGRAMA DE FLUJO
*ORGANIGRAMA

25. 25
LA ORGANIZACIÓN
Es una Función administrativa
Que consiste
En
Definir las actividades laborales para
alcanzar las metas fijadas
Organización como etapa del proceso administrativo
A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para
su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de
las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo que
consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través
de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relación al titulo del
escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura
orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos
trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo
estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u
actuación).

26. 26
ELEMENTOS DEL
CONCEPTO
Estructura
Implica el
establecimiento
del marco
fundamental en
el que habrá de
operar el grupo
social, ya que
establece la
disposición y
correlación de
funciones,
jerarquías y
actividades
necesarias para
lograr los
objetivos
Sistematizaci
ón
Todas las
actividades
y recursos
de la
empresa
deben de
coordinarse
racionalmen
te a fin de
facilitar el
trabajo y la
eficiencia
Agrupación y
asignación de
actividades y
responsabilidad
es
Organizar
implica la
necesidad de
agrupar,
dividir y
asignar
funciones a
fin fe
promover la
especializació
n
Jerarquía
La
organización,
como
estructura,
origina la
necesidad de
establecer
niveles de
responsabilid
ad dentro de
la empresa
Simplificació
n de
funciones
Establecer los
métodos mas
sencillos para
realizar el
trabajo de la
mejor
manera
posible

27. 27
AUTORIDAD
Se manifiesta a través de órdenes concretas y debe interpretarse como la
facultado derecho de mandar y la obligacióncorrelativade ser obedecido.
Existen la autoridad de:
• Formal (Liderazgo, Carisma) Es la que ha sido consistentemente definida
hacer frente a los objetivos.
• Operativa .- Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sin
bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones.
• Técnica .- Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad qu
ciertos conocimientos,teóricos o prácticos, que una persona posee en determ
materia.
• Personal.- Es aquella que poseen ciertas personas en razón de sus cuali
morales, sociales, psicológicas, etc., que los hacen adquirir un ascen
indiscutible sobre los demás, aun sin hacer recibido autoridad formal ningun
• Informal.- ( se da dentro de los compañeros)

28. 28
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION
Se reconoce tres aspectos por
que la organización es importante
La organización, por
ser el elemento final
del aspecto teórico,
recoge,complementa
y lleva hasta sus
últimos detalles todo
lo que
la planificación ha
señalado respecto a
cómo debe ser
una empresa
2.- Tan grande es la importancia
de la organización, que en
algunas ocasiones ha hecho
perder de vista a muchos autores
que no es sino una parte de la
administración , dando lugar a
que la contrapongan a ésta
última, como si la primera
representara lo teórico y
científico,y la segunda lo práctico
y empírico.
3.- Construye el punto
de enlace entre los
aspectos teóricos, que
Urwick
llama mecánica
administrativa, y los
aspectos prácticos,
que el mismo autor
conoce bajo la
denominación
de dinámica: entre lo
que debe de ser y lo
que es.
ES IMPORTANTE PORQUE:

29. 29
La organizaciónpermite:
 Alcanzar los objetivos del
grupo.
 Elimina la duplicidad y la
lentitud del trabajo.
 Crea los canales
de comunicación necesarios.
 Crea una estructura jerárquica
representada en organigramas.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto
de construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se han
establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o
institución según Melinkoff (op cit), se pueden enumerar en orden jerárquico de la
siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe
establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la
organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa
o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración denominan
misión a esta constelación a fines mas generales y permanentes. Así se habla de

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la misión de la universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia
Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisión bien definida: según este principio,
en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar
conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por
otra de jerarquía mayor.
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe
establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se
aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la
naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, el
medio ambiente físico.
4. Principio del equilibrio dirección-control: este principio establece que, a
medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la
parte de ésta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este
principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara
para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe
conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
6. Principio de fijación de responsabilidades: este principio establece que la
responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.
7. Principio de la selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo
que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe
ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

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8. Principio de la excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos
deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben
resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.
9. Principio de identificación: este principio establece que todos los actos o
hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institución y la
cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada, para
evitar confusiones con otras hechos o cosas semejantes.
10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo
deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del
organismo.
11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivos como
subalternos.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir
órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una
cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el
último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda
organización.
14. Principio de especialización: establece que a medida que la empresa se amplia
y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen
en una sola especialidad o área de actividades.

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División del trabajo
Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas.
Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo
cual provocó un cambio radical en la producción. Lo importante era que cada persona
pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podría
lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana. El principio de la
división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración
científica, se amplió ala organización cuando apareció la teoría clásica.
Departamental
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de
una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide
el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización
es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos
“parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización
serán diferentes unos de los otros.

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Especialización
La especialización permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; la
especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de
disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor
para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la
ejecución y el control, son corolarios del principio de especialización. Los autores clásicos
adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que
conforman la estructura organizacional.
Jerarquía
La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de
la función demando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía
sus respectivas misiones. También denominado principio escalar. En toda organización
formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se
asciende en l escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.
Los autores clásicos conceptúan que la autoridad es el poder formal de una persona o
una institución. Fayol decía que la "autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir
obediencia".
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar
decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la
organización.
La autoridad se distingue por tres características:
1. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.
2. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen
derecho legítimo.
3. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización.
El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la
persona.

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Autoridad y responsabilidad son dos de los términos mas incomprendidos de la literatura
administrativa. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la
relación superior - subordinado y del hecho de exigir la ejecución de determinadas tareas
a otras personas. Se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo
que se delega es la autoridad y no solo la responsabilidad.
Objetivos de la división del trabajo
A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera más
lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental como física. Su
objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecución de las funciones.
Características de la Departamentalización según Fayol
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa
para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada
hace gala de las siguientes características:
Cada departamento trabaja en armonía con los demás
Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor
común.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y sub secciones se encuentran
adaptadas a las circunstancias.
Departamentalización Funcional
Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de las
estructuras más ampliamente utilizadas en la departamentalización.
La departamentalización posee muchas ventajas:
 Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de las firma, facilitando y
haciendo uso de la especialización lo que conduce a una explotación económica.
 Agrupa funciones que poseen una base común y son llevados a cabo por
especialistas.

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 Se derivan unas economías adicionales a la agrupación y combinación de algunas
actividades administrativas.
 Mejora la coordinación dentro de la función al lograr que un ejecutivo tome a su
cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.
Desventajas de la departamentalización funcional
*La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en producción y los
vendedores, que trabajan en el ámbito de departamentos especializados, pierdan la visión
de conjunto de la empresa y que la coordinación entre estos grupos sea difícil de obtener.
*Otra desventaja, es la responsabilidad por la obtención de utilidades se halla localizada
en el directivo de más alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el caso de firmas
pequeñas, pero que en empresas grandes representa una carga muy grande para una
sola persona.
Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
1. Delegar la tarea completa.
El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, y le exige mayor iniciativa,
permite al gerente controlar mejor los resultados.

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2. Delegar en la persona adecuada.
Todas las personas no tienen las mismas capacidades motivaciones.
3. Delegar responsabilidad y autoridad.
El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla
a cabo de lo mejor.
4. Proporcionar información adecuada.
Debe darse información acerca de que, como, cuando, donde, quien y por que.
5. Mantener retroalimentación.
Abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y
proporcionar orientación, sin ejercer control.
6. Evaluar y recompensar el desempeño.
El gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados.
Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura
jerárquica.
La estructura formal indica una cadena de niveles jerárquicos (cadena escalar descrita por
Fayol).
En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una
organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un
mundo de cambios y transformaciones constantes.
Planeación
Se constituye en la primera función Administrativa, sirviéndolo de base a los demás.
Esta determina de modo anticipado los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el
mejor curso de acción para alcanzarlo.

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A través del desarrollo debemos determinar la jerarquía de objetivos que deseamos
alcanzar; tomando en cuanta los objetivos de la Empresa en conjunto y los objetos de
cada departamento.
Dirección
Es la tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las
actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los
recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar
los objetivos propuestos por la organización.
Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores
deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones deberán
ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.
Cobertura de la proyección
Los directores dirigen a los gerentes estos a los supervisores y estos dirigen a los
planeados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes:
• Dirección global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la
empresa y a cada director en su respectiva área.
• Dirección departamental: abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel
táctico de la empresa.
• Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisión) corresponde al
nivel operacional de la empresa.
Control
Sus tres principales significados son:
• Control como función restrictiva y coercitiva: Es el denominado control social aplicado en
las organizaciones y en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las
personas (compartimentos no aceptados).
• Control como sistema automática de regulación: Utilizado con el fin de mantener un
sistema en funcionamiento, detectando posibles irregularidades.
• Control como función administrativa: Forma parte del proceso administrativo, del mismo
modo que la planeación, la organización y la dirección.
Tipos de Departamentalización:

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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN
Este tipo de departamentalización
consiste en agrupar las actividades y
tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en
la empresa teniendo en cuenta que
toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción,
segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera
varias características como son:
*No existe unaterminologíaúnicaampliamenteaceptadaporlasempresas.
*No todoslosorganismosoptanpor lasmismasdenominacionesfuncionales.
Ventajas
Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella
recibida.
Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
Desventajas
Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e
imprevisibles.
Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.
Departamentacion geográfica
Este otro tipo de departamentalización
consiste en agrupar las actividades con
respecto al área de donde se ejecutará
el trabajo o el área de mercado que
cubrirá la empresa. La característica
primordial de este tipo de
departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas
geográficas y cuyos mercados son extensos.
Ventajas:
Se hace énfasisenlosproblemasynecesidadeslocalesy regionales.

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Se mejoranlascoordinacionesenunaregión.
Se recomiendaaempresasminoristas,si centralizanciertasfunciones.
Desventajas:
Se complicael control por parte de ladirección.
Puede dejarde segundoplanolosaspectosde laplaneación.
Departamentalización de cliente
Se basa en la diferenciación y la
agrupación de las actividades de acuerdo
con el tipo de personas o personas para
quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se
preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades
organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.
Ventajas:
Su concentración se basa en las necesidades del cliente.
Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.
Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
Desventajas:
Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.
Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pasan a segundo
plano.
Departamentalización por procesos
Este tipo de departamentalización se basa en
agrupar las actividades según el área productiva
o de operación que realice en la empresa, la
departamentalización por procesos y objetivos
va muy de la mano con la tecnología, esto es
quizás una de sus principales características,
además de que es común en las empresas manufactureras.
Ventajas:

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Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la
tecnología.
Uso de tecnología especializada.
Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
Desventajas:
Se complica la coordinación de los departamentos.
No es propenso a cambios.
La responsabilidad recae sobre la autoridad.
Departamentalización de producto
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura
organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de
gran tamaño y envergadura.
Ventajas:
*Se concentrala atenciónenlaslíneas
de productos.
*Se permite el crecimientoyvariedad
de bienesyservicios.
*La responsabilidadrecae sobre el
nivel divisional.
Desventajas:
*Se requiere de personas
especializadasconhabilidadesde
gerente general.
*Cada proyectoesúnico,por lotanto
se aumentanloscostos.

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Departamentalización de secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.

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Tipo estructurales organizacionales
Sistema de organización de línea
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol
(1972), el mismo tiene como característica particular que las funciones generales reposan
en la autoridad superior al establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y
comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario. Se
califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan
desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical
porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la
organización. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va
disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica.
Ventajas del sistema lineal:
La organización resulta sencilla de comprender.
Genera rapidez en la ejecución de las órdenes.
Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
Hay clara definición de la autoridad responsabilidad
Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
No hace uso de las ventajas de la especialización.
Los jefes deben tener conocimientos diversos
La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa.
Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organización funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en
lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o
intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo.
Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades
especializadas, las funciones similares o parecidas.

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Ventajas del sistema funcional:
a) Aprovecha las ventajas de la especialización.
b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia
que forman los organismos.
Desventajas del sistema lineal:
a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta
actividad.
b) La supervisión es múltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organización lineal con staff
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran
número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización
lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas
staff, estado mayor, asesoría o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen
autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de línea; solo tienen
autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.
Ventajas del sistema de línea y de staff:
a) Se aprovechan las ventajas de la especialización
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoría
Desventaja del sistema de línea y staff:
a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.

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Sistema comisional y tipos de comités o comisiones.
En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de decisión,
descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide. En la
practica este modelo de organización de autoridad superior colegiada es poco frecuente.
En Venezuela ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Más
frecuentemente existen consejos, comités o comisiones intermedios dentro de una
institución, sea que ésta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas:
Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes.
Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones.
Dificultan la toma de decisiones.
Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la autoridad.
Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas
o de resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la
autoridad asignada a los consejos y comités, ha surgido mucha confusión acerca de su
naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser:

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Sistema organizacional de la linea funcional
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la
base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.
Las ventajas:
* Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
* El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal
mucho más calificado.
Desventajas:
* Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de
su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto
causa una su optimización organizacional.
* Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas
unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
Sistema organizacional matricial
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de
proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en
curso en la organización, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos
compuestos por recursos provenientes de las áreas funcionales. El resto de los recursos
permanece en su área funcional de la organización, bajo la coordinación del gerente
funcional.

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Ventajas
Más facilidad para armar un Equipo de Proyecto.
Flexibilidad de elegir recursos más idóneos para el proyecto.
Los proyectos se transforman en algo estándar en la organización y dejan de ser una
excepción.
Fomenta la promoción de Equipos Multidisciplinarios.
Crea una trayectoria de carrera de Administración de Proyectos definida y reconocida
dentro de la organización.
Fomenta la pro actividad en Administración de Proyectos cuando se implementa un
proyecto con proveedores externos.
Desventajas
Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
Existe un proceso de negociación entre el Gerente de Proyecto y los Directores de Área
para la asignación de recursos al proyecto.
Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construcción de Equipos, sin el cual el
proyecto no puede comenzar.
Sistema organizacional divisional
Es una serie de entidadesmásbienindependientesque se encuentranunidasporuna
administraciónsuelta.
A diferenciade laburocraciaprofesional,lasdivisionesse encuentranenlalíneamediaynoenel
centrooperativo(comolosprofesionales)
A diferenciade lasotrascuatro, no esuna estructuracompleta,sinoparcial,superpuestasobre
otras
Por que se opta por estaestructura:
Productosse han diversificado,loque hace necesariolacreaciónde unidadesorientadashaciael
mercado,para cada líneade productos,que garantice laautonomíade operaciónencadanegocio.
Divisionalizacionnosignificadescentralización.
Descentralizaciónimplicadispersiónde laautoridadparala tomade decisiones.
La divisionalizacionse refiere aunaestructurade unidadessemiautónomasenque los
administradoresacargode cada una retienengranparte de laautoridad.

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Ventajas:
Permite una rápida respuesta por medio de la coordinación y delegación de autoridad.
Acerca el desarrollo e implantación de estrategias a los entornos propios de su división
Libera al alto directivo, para que se dedique a las decisiones estrategias.
Se enfocan los procedimientos de medición del desempeño.
Mantiene la especialización funcional de cada división
Es un buen campo de entrenamiento para futuros directivos.
Desventajas:
Puede provocar una competencia no deseada por los recursos escasos de la
organización.
Se generan problemas con el nivel de autoridad dado al directivo de cada división.
Pueden producirse inconsistencias de políticas entre las divisiones.
Se generan problemas para encontrar un método para asignar los costos fijos a nivel de
organización como un todo.

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Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
Técnicas de organización
Los organigramas: una organigrama es la representación gráfica que muestra como
están relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución o
empresa. Esté permite conocer la ubicación que se da de lo9s distintos departamentos,
secciones, oficinas, etc, que conforman la institución. El organigrama describe
graficamanete la división del trabajo que se establecerá y la relación que se dará entre
las distintas áreas de actividades, a través, de líneas que representan los canales de
supervisión coordinación o y comunicación que existirá en la institución.
SEGÚN EL CONCEPTO DE ORGANIGRAMA, ESTE MUESTRA:
Ventajas de los organigramas:

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1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la
organización.
2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y
sección de la organización.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y
control.
4. Dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la
organización.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organización.
Clasificación de los organigramas:
De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de
sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
1 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir de la
autoridad, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos
en forma escalonada.

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2 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas.
3 Mixtos: Este tipo se utiliza en combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de representación gráfica , en organizaciones con un
gran número de unidades en la base.

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4 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Permiten
que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos
5 Circulares: En este tipo, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en
el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno representa un nivel
distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y
las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

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Algunas reglas para su construcción
Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organización, por tanto
corresponden a la sujeción a cierta simbología:
Nombre Simbología Significado
Rectángulos Departamentosodivisionesde
la organizaciónque varíanen
importanciade acuerdoa su
tamaño.
Líneas continuas
Verticales
Líneas de mandode unadivisión
superiorauna inferior.
Líneas continuas
Horizontales Indicanlauniónentre órganos
de asesoria.
Líneas discontinuas
Horizontales
Significancoordinaciónunen
por losdos ladosa dos
rectángulosque mantienen
relacionesde coordinación.

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Diagrama de flujo
Son una de las cuatro herramientas del análisis estructurado. Es una herramienta gráfica
que se emplea para describir y analizar el movimiento de los datos a través de un
sistema, ya sea este manual o automatizado, incluyendo procesos, lugares para
almacenar datos y retrasos en el sistema. Los DFD, como se les conoce popularmente
son la herramienta más importante y la base sobre la cual se desarrollan otros
componentes. La transformación de datos de entrada en salida por medio de procesos
puede describirse en forma lógica e independiente de los componentes físicos
(computadoras, gabinetes de archivos, y procesadores de texto) asociados con el
sistema.

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Simbología y normas del curso grama
Círculo: Procedimiento estandarizado.
Cuadrado: Proceso de control.
Línea continua: Flujo de información vía formulario o documentación en soporte de papel
escrito.
Línea interrumpida: Flujo de información vía formulario digital.
Rectángulo: Formulario o documentación. Se grafica con un doble de ancho que su
altura.
Rectángulo Pequeño: Valor o medio de pago (cheque, pagaré, etc.). Se grafica con un
cuádruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios.
Triángulo (base inferior): Archivo definitivo.
Triángulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.
Semi óvalo: Demora.
Rombo: División entre opciones.
Trapezoide: Carga de datos al sistema.
Elipsoide: Acceso por pantalla.
Hexágono: Proceso no representado.
Pentágono: Conector.
Cruz de Diagonales: Destrucción de Formularios.
Según la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo, siendo optativo el uso de flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a
izquierda o de abajo hacia arriba), es obligatorio el uso de la flecha.
Nombre Símbolo Función
T er minal
Repr esen t a el i n i ci o y fi n de un pr ogr am a. Tam bi én
puede r epr esen t ar un a par ada o i n t er r upci ón
pr ogr am ada que sea n ecesar i a r eali zar en un pr ogr am a.
En trada / salida
Cualqui er t i po de i n t r oducci ón de dat os en la m em or i a
desde los per i fér i cos o r egi st r o de i n for m aci ón pr ocesada
en un per i fér i co.
P r oceso
Cualqui er t i po de oper aci ón que pueda or i gi n ar cam bi o
de v alor , for m at o o posi ci ón de la i n for m aci ón
alm acen ada en m em or i a, oper aci on es ar i t m ét i cas, de
t r an sfor m aci on es, et c.
D ecisión
I n di ca oper aci on es lógi cas o de com par aci ón en t r e dat os
(n or m alm en t e dos) y en fun ci ón del r esult ado de la
m i sm a det er m i n a (n or m alm en t e si y n o) cual de los
di st i n t oscam i n os alt er n at i v os del pr ogr am a se debe
segui r
Conector M isma Página
Si r v e par a en lazar dos par t es cualesqui er a de un
di agr am a a t r av és de un con ect or en la sali da y ot r o
con ect or en la en t r ada. Se r efi er e a la con ex i ón en la
m i sm a pagi n a del di agr am a
I n dicador de dirección o
lí nea de flujo
I n di ca el sen t i do de la ejecuci ón de las oper aci on es
Sa lida
Se ut i li za en ocasi on es en lugar del sím bolo de sali da. El
di bujo r epr esen t a un pedazo de hoja. Es usado par a
m ost r ar dat os o r esult ados.

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Ent r ada y sí m bolosde salida
D at os
(E / S)
La f or m a de diagr am a de f lujo de
dat os i ndi ca que las ent r adas y
sali das de un pr oceso. Com o t al, la
f or m a es m ás a m enudo se conoce
com o E / S que f or m a una f or m a de
dat os.
D ocum ent o
M uy explica por sí mism o - el
símbolo de diagr ama de flujo de
documentos es par a una fase del
pr oceso que pr oduce un document o.
M ult i -D ocum ent o
I gual que el docum ent o, ex cept o,
bueno, v ar i os docum ent os. Est a
f or m a no es t an de uso gener al com o
la f or m a de di agr am a de f lujo de
docum ent os, i ncluso cuando est án
i m pli cados v ar i os docum ent os.
M ost r ar
I ndica una etapa del pr oceso donde
la infor mación se muestr a a una
per sona (por ejemplo, los usuar ios de
PC, oper ador de la m áquina).
M anual de Ent r ada
M anual de las f or m as de diagr am a
de f lujo de ent r ada m uest r a los pasos
del pr oceso donde se le pi de al
oper ador / usuar i o par a obt ener
i nf or m aci ón que deben i nt r oduci r
m anualm ent e en un si st em a.
Tar jet a
Esta es la compañía de las for mas de
diagr ama de flujo de cinta
per for ada. Esta for ma se utiliza
r a r amente.
Per f or adasde ci nt a
Si er es m uy bueno en t odos l os
est i r am i ent os de la v i da de una
m áqui na, ust ed t odav ía puede t ener
el uso del sí m bol o de ci nt as
per f or adas - se usa par a la ent r ada
en or denador es ant i guos y m áqui nas
CN C.

56. 56
Diagrama expandido
Es la explosión del diagrama de contexto y puede incluir hasta nuevos procesos,
muestran almacenes de datos y nuevos flujos de datos de nivel más bajo.

57. 57
Carta de Distribución del Trabajo o de Actividad
A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección,
para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.
Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
Ventaja:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:
a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección
(Ver Cuadro).
c) Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución y la entrevista.
d) Se complementa la información con la observación y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etcétera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

58. 58
Uniformany controlan el cumplimientode las funciones de la em
Delimitan actividades, responsabilidadesy funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de información.
Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de res
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Técnicas de organización manuales
Documentos detallados que contienen información acerca de la organización de la
empresa.
Formato E Índice De Los Manuales:
Índice.
Objetivos y Antecedentes.
Fecha en que se termine, se emita y quede vigente.
Nombre de quienes lo elaboraron.
Instrucciones para mejorar comprensión.
Redacción clara.
Gráficas complementarias.
Utilidad
Clasificación

59. 59
Según su contenido pueden ser:
De Políticas.
Departamentales.
De Bienvenida.
De Organización.
De Procedimientos.
De Contenido Múltiple.
De Técnicas.
De Puesto.
Manuales de organización:
Incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organización.
Declaración de funciones.
Glosario de términos utilizados.
Contienen:
Objetivos generales.
Políticas generales.
Glosario de términos administrativos.
Nombre de áreas o departamentos, y puestos.
Procedimientos de organización.
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de Organización.
Descripción de puestos.
Descripción de actividades.
Manuales departamentales:
Ventajas:
Describen el funcionamiento de un departamento.
Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
Presentan el flujo del trabajo.
Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
Contienen:
Objetivos generales de la empresa, del departamento y de sus secciones básicas.
Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
Carta de Organización general y departamental.
Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
Análisis de puestos.
Gráficas de procesos, y de flujo.

60. 60
Manuales interdepartamentales:
Similares, en contenido, a los manuales departamentales
Comprenden a todos los departamentos de la organización
Describen Los procedimientos y las relaciones que abarcan los departamentos
mencionados
Análisis de puestos
Utilidad
Contenido de cuestionario
Descripción del puesto
Ejemplo
Cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, así
como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempeñarlo.
Contenido
Identificacióndel puesto.
Descripcióngenérica.
Descripciónespecífica.
Requerimientosdelpuesto.
Perfil del puesto.
Descripción del puesto
Técnica en que se reclasifican las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo,
y las características, conocimientos y aptitudes del personal que lo desempeña.
Objetivo de la descripción de puesto:
Mejorar lossistemasde trabajo.
Delimitarfuncionesyresponsabilidades.
Evitar fugasde autoridady responsabilidad.
Fundamentarprogramasde entrenamiento.
Retribuiradecuadamenteal personal.
Mejorar la seleccióndel personal.
Conocer las aptitudes del trabajador.
Evitar duplicidad de autoridad.
Dar a conocer las actividades a realizar.

61. 61
Identificar algunas características de desempeño del trabajador.
Ayuda a la capacitación del personal.
Análisis de puesto
Análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de
una empresa y que consiste en la determinación de las responsabilidades y obligaciones
de las posiciones laborales.

62. 62
A partir de dicho análisis, es posible
decidir qué tipos de personas deberían
ser contratadas para ocupar los puestos
de acuerdo a su capacidad y experiencia.
El análisis de puestos, en definitiva, no
es más que la recopilación, organización
y evaluación de la información referente
a un puesto de trabajo.
La fundación de
una compañía u organización, la
creación de nuevas posiciones laborales,
la modificación de una estructura y la
actualización de las remuneraciones son
situaciones que llevan a desarrollar el
análisis de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de
llevar a cabo un análisis de puestos
surge a partir de manifestaciones de los
propios trabajadores, cuando no tienen
en claro qué tareas específicas les
corresponden o cuando surgen conflictos
de competencia y autoridad entre los
empleados.
Al realizar un análisis de puestos preciso,
la administración logra mejorar su
gestión de los recursos humanos, ya que
puede contratar o designar a los
trabajadores apropiados para cada
puesto y fijar las remuneraciones que
merecen.
Entre los datos que deben recopilarse
durante el análisis de puestos se
encuentran las actividades y procesos
del trabajo; las responsabilidades; las
acciones físicas; la comunicación; las
máquinas y herramientas utilizadas; los
conocimientos necesarios; las normas; y
el contexto.

63. 63
Situaciones donde se necesita o recomienda
el análisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de
realizar un análisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organización
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologías o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración
considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir;
con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca
duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien
preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en
aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección,
diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.
Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el
proceso de análisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.

64. 64
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el análisis de métodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeño del trabajo
Análisis de error.
Normas de trabajo.
Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones físicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización
Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor selección del personal
Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados
•Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
•Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo

65. 65
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
4. Reunir y organizar la información obtenida
5. Revisar la información con los participantes
6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto
Bibliografía
ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administración, concepto y
aplicaciones. México, recuperado2014
TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administración. Editorial
Continental. México, recuperado 2014
MELINKOFF, Ramón. Los procesos administrativos. Editorial Panapo. Caracas,
recuperado 2014
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración. Quinta edición. México,
recuperado 2014
STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administración. Sexta Edición. México,
recuperado 2014
HICKS, Herbert. Administración de organizaciones desde un punto de vista de sistemas y
recursos humanos.—México : Continental, 1984.587p.recuperado en 2014
KOONTZ, Harold y O'Donnell , Cyril. Principios de dirección de empresa: un análisis de
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66. 66
LARIS CASILLAS, J. Administración integral.—México : Oasis, 1975.l3O p. recuperado en
2014
LE'BRETON, Preston P. Administración general: planeación y ejecución.-- México: Fondo
de Cultura Económica, 1969. 270 p. recuperado en 2014
MINER, John. El proceso administrativo : teoría, investigación y práctica.-- 2a ed.--
México: Cecsa, 1980. 558p. recuperado en 2014
TRECHER, Harleingh B. Nuevos conceptos administrativos para los servicios de
comunidad.-- Buenos Aires: Bibliográfica OMEISA, 1966. 132 p. recuperado en 2014
1. Laris Casillas, Francisco. Administración integral.-- México: Oasis, 1975. p.73
recuperado en 2014
2. Garza Mercado. Función y forma de la biblioteca universitaria: elementos de
planeación administrativa para el diseño arquitectónico.--México: COLMEX, 1984. p.21
recuperado en 2014
3. Reyes Ponce, Agustín. Administración de empresas : teoría y práctica.-- México:
LIMUSA, 1983. p.305. V.II. recuperado en 2014
4. Koontz, Harold y O'Donnel, Cyril. Principios de dirección de empresas: un análisis de
las funciones directivas.—Madrid : McGraw-Hill, 1961. p.306 recuperado en 2014
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Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalg
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. Historiade la administración[Documentoenlínea].Disponible:
http://www.geoogle.com/organización/historiade la
administracion.htm[Consulta:2014, septiembre].
De Welsch,Hilton&Gordón(2014). El procesoadministrativo.
http://www.geoogle.com/elprisma.com.htm
Koontz,Harold(2014. Administraciónunaperspectivaglobal.(10ª ed.) México:McGraw - Hill
Interamericanade México,S.A.
Robbins,StephenP.(2014.Administraciónteoríaypractica.(4 ª ed.) México:Prentice - Hall
Hispanoamericana,S.A.

67. 67
Werther,WilliamB.(2014. Administraciónde personal yrecursoshumanos.(4ª ed.) México:
McGraw - Hill Interamericanade México,S.A.

68. 68
COMUNICACION.
1.- ¿Cuáles son los canales de comunicación que ilustra este
caso?
ASCENDENTES, HORIZONTALES, INFORMALES
2.- ¿Cuáles son las señales no verbales que utiliza la clínica para
comunicar su misión a los pacientes y a sus familias?
SEÑALES NO VERBALES, MEDIOS EXTRAOFICIALES,
RETROALIMENTACION, REGULAR EL FLUJO DE INFORMACION.
3.- ¿Cuáles son las competencias para la comunicación que ilustra
este caso?
ELIMINAR BARRERAS, ESCUHCAR ACTIVAMENTE, PERCEPCION,

69. 69
MOTIVACION.
1.- Utilice al menos dos de los enfoques de la motivación que se
explican en este capítulo para analizar los cambios que se han
hecho en la planta ¿Qué aspectos del plan de compensación
serían más estipulantes para usted?
SERIA EL ENFOQUE DEL DISEÑO DE PUESTOS Y SERIAN:
EL REFORZAMIENTO POSITIVO, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DEL TRABAJOR (ES)
2.- Algunos trabajadores están muy contentos con la nueva forma
de pagar, pero otros no. ¿Qué explicaría estas distintas
reacciones?
LOS CONFLICTOS QUE PUEDE HABER DENTRO DE LA EMPRESA
PPORQUE UNOS ESTAN BIEN Y OTROS NO YA QUE NO SE
SIENTEBN COMODOS EN DICHA SITUACION Y ABRIA QUE
BUSCAR UNA SOLUCIN RAPIDA Y EFICAZ.
3.- ¿Si usted fuera gerente de esta planta le preocuparía la moral
de los trabajadores, dado que la producción ha mejorado? Explique
por qué.
SI PORQUE DEBO DE VER POR EL BIEN DE MIS TRABAJADOES Y
LO MAS IMPORTANTE ES SU SITUACION PERSONAL SI ELLOS

70. 70
ESTAN BIEN EN CONSECUENCIA LA PRODUCCION MEJORARA
DEMASIADO POR ESO HAY QUE APOYAR SIEMPRE AL
TRABAJADOR.
Liderazgo.
1.- Evalúe el liderazgo de CarlyFiorina usando la malla gerencial. Con base en lo que ha leído, ¿cuál
estilo describe mejor su comportamiento?
El estilo campestre, porque Fiorina tenía antecedentes en la mercadotecnia y las
telecomunicaciones y utilizo su carisma para influir en el personal. Enfocándose en las personas.
2.-Piense en un líder que conozca. Dé ejemplos de cómo esta persona influye en otros usando
autoridad formal, habilidad, recompensas, coerción y carisma. ¿Está de acuerdo en que las
personas responden de diferentes formas a estas tácticas de influencia? Explique.
En un capitán de cualquier deporte (fútbol, béisbol, basquetbol, etc) los capitanes utilizan su
autoridad para mandar órdenes a los compañeros de equipo, también debe de dar el ejemplo para
que los jugadores tengan el mismo o mejor desempeño que él. Regaña, aplaude, anima a los
jugadores cuando el equipo es vencedor. No todos van a responder con una misma técnica, cada
quien responde dependiendo de la táctica y el líder.
3.-Describa un gerente con el que haya trabajado en función de la teoría X o la teoría Y. Dé
algunos ejemplos de los comportamientos y actitudes de este gerente, que parecen ser consistentes
con la teoría X y la teoría Y.
Hace aproximadamente tres meses, el gerente del trabajo (agua del pozo) trabajaba en función Y.
Buscaba el interés y gusto por parte mía por el trabajo que realizaba.
4.-En el modelo de liderazgo situacional, la buena disposición de los seguidores es una variable de
contingencia clave. Con base en una experiencia laboral reciente, ¿su gerente reconoció en forma
apropiada su “buena disposición” en las relaciones de trabajo con usted? Explique.
Si. Apremiaba la puntualidad y las horas extras, y cada día de trabajo solicitaba ayuda de manera
que buscaba quien quisiera colaborar.

71. 71
5.-Piense en una situación de toma de decisiones en equipo en la que haya estado involucrado. Use
el modelo de liderazgo de Vroom –Jago para analizar esta situación ¿el líder del equipo usa el
estilo de liderazgo correcto en base en este modelo? ¿El líder parece dar más prioridad a tomar
una decisión rápida o desarrollar a los miembros del equipo? Explique
En los equipos de trabajo escolares, no determinamos un líder, alguien toma la iniciativa y se usa
una consulta grupal, lo usa de manera correcta y realizamos el trabajo con el apoyo del equipo con
un interés en general.
6.-Los líderes ¿nacen o se hacen? Defienda su postura.
Los lideres nacen, porque no todos tenemos ese don de dirigir a cierto grupo de personas y ya con
el tiempo podemos desarrollar mas esta habilidad.
7.-Evalúe la inteligencia emocional de Andrea Jung en Avon.
Como la inteligencia emocional explica que es una habilidad que permite entender los propios
sentimientos y emociones así como los de otros. Ella comprendió que al tener experiencia en el
campo laboral de Avon, pudo realizar tácticas para repuntar la empresa. Andrea Jung tiene una
capacidad de realizar cambios en base a su empatía y experiencia que tuvo al vender el producto.
Equipos de trabajo.
1.- ¿Qué competencias necesita manejar con efectividad su equipo virtual?

72. 72
La comunicación con el personal y el equipo. Para mantener una buena
organización y llevar a cabo las actividades de manera correcta.
2.-Imagine que ha transcurrido un mes desde que el equipo empezó a
trabajar junto. Un miembro del equipo continúa exhibiendo algunos
comportamientos negativos, que todos están de acuerdo en que no debería
exhibir. ¿Cómo enfrentaría este problema?
Necesitaría realizar una conferencia con los miembros del equipo para profundizar
las acciones realizadas en el mes, después evaluar el problema y buscar una
solución como: contratar otro miembro para el equipo o tener una conversación
con el individuo para buscar una solución.
TOMA DE DECISIONES.
1.- En el caso de cada uno de los cuatro incidentes identifique la
condición que probablemente representa para la persona que toma
la decisión por cuanto se refiere a la certidumbre, el riesgo
(probabilidad objetiva o subjetiva) o la incertidumbre. Explique por
qué:
El primero prever lo que pueda suceder y riesgos pues los problemas que sucederán, la
condición que representa para la persona parece ser la responsabilidad que tiene la
persona de tomar la decisión.

73. 73
2.- En el caso de cada uno de los cuatro juicios que haya elegido,
¿Qué clase de decisión probablemente represento para la persona
que tomo la decisión: de rutina, de adaptación o innovadora?
Explique por qué:
El tercero ya que se tienes que adaptar a lo que le pide su familia y tiene una rutina que es
mantener a su familia y salir adelante.
3.- ¿Qué modelo de toma de decisiones parece haber dominado en
el juicio elegido para cada uno de los cuatro incidentes: el
racional, el de racionalidad limitada o el político? Explique por
qué: ..
El cuatro porque se fijaron en sus cualidades y aptitudes del gerente y en lo político era el
más capaz para desarrollar el cargo.
Burt K. Scanlan
Consiste encoordinarel
esfuerzocomúnde los
subordinados,paraalcanzarlas
metasde la organización.
Unidad4
FranciscoEnríquezGuevara
Cuadrosinópticodirecciónde trabajo

74. 74
La direccióneficiente esdeterminante
enla moral de losempleadosyenla
productividad.
Pone enmarcha todoslos lineamientos
establecidosdurante laplaneaciónyla
organización.
Logra las formasde conducta más
deseablesenlosmiembrosde la
estructuraorganizacional.
Su calidadse reflejaenel logrode los
objetivos,laimplementaciónde
métodosde organizaciónyenla
eficaciade lossistemasde control.
DIRECCIÓN-
IMPORTANCIA
A travésde ellase establece la
comunicaciónnecesariaparaque la
organizaciónfuncione.

75. 75
DIRECCIÓN-
PRINCIPIOS
Armoníadel objetivo. Ladirecciónserá
eficienteentantose encamine hacia
el logrode los objetivos.
Impersonalidadde mando. Se refiere aque
la autoridadysu ejercicio,surgencomo
una necesidadde laorganización
De lasupervisióndirecta. Se refiere al
apoyoy comunicaciónque debe
proporcionarel dirigente asus
subordinadosdurante laejecuciónde los
planes.
De lavía jerárquica. Postulalaimportanciade
respetarloscanalesde informaciónestablecidospor
la organizaciónformal,de tal maneraque al emitirse
una ordenseatransmitidaatravésde losniveles
jerárquicoscorrespondiente,conel finde evitar
conflictos.
De laresolucióndel conflicto.Indicala
necesidadde resolverlosproblemasque surjan
durante la gestiónadministrativaapartirdel
momentoenque aparezcan.
Aprovechamientodel conflicto. El conflictoesun
problemaque ofrece al administradorlaposibilidadde
visualizarnuevasestrategiasyemprenderdiversas
alternativas.

76. 76
Integración
El administradorelige yse allegade losrecursos
necesariosparaponerenmarcha las decisiones
previamenteestablecidasparaejecutarlosplanes.
Comprende recursosmaterialesasícomohumanos,
estosúltimos,sonlosmásimportantesparasu
ejecución.
Motivación
Motivar significamover,conducir,impulsarala acción.
Es la labormás importante de ladirección,ala vezque la
más compleja.A travésde ellase lograla ejecucióndel
trabajotendiente alaobtenciónde losobjetivos,de
acuerdocon losestándaresesperados.
Comunicación
La comunicaciónesel procesoatravésdel cual
se transmite yrecibe informaciónenungrupo
social.
La comunicaciónenunaempresacomprende
múltiplesinteraccionaresque abarcandesde las
conversacionestelefónicasinformaleshastalos
sistemasde informaciónmáscomplicados.
Supervisión
En estafunciónconfluyentodaslasetapasde direccióny
su importanciaradicaenque de una supervisiónefectiva
dependerán:
La productividaddelpersonalparalograrlosobjetivos
La observanciade lacomunicación
La relaciónentre jefe−subordinado
La correcciónde errores
La observanciade lamotivación
El mercadoformal de la disciplina
Autoridad
Facultadde que está investidaunapersonaparadar órdenes
y exigirque sean cumplidasaquellasaccionesconsideradas
apropiadaspara el logrode losobjetivosdel grupo.
Tiposde autoridad
Formal.Cuandoesconferidaporla organización.
Técnica. Nace de losconocimientosespecializadosde quien
la posee.
Personal. Se originaen lapersonalidaddel individuo
DIRECCIÓN-
ETAPAS

77. 77
Mando
El ejerciciodel mandoasume dosformas,lasordenes,que
son el ejerciciode autoridadatravésde lacual un
Supervisortransmite aunsubordinadolaindicaciónde que
una actividaddebe serrealizadaylas
Instrucciones,sonlasnormasque habránde observarse en
situacionesde carácterrepetitivo,losmediomás
Convenientesde transmitirlassoncircularesoinstructivos
Liderazgo
Componentesdelliderazgo:
1*Capacidad para usar el podercon eficaciayde un modo
responsable.
2*Capacidad para comprenderque los sereshumanos
tienendiferentesfuerzasde motivaciónendistintos
momentos.
3*Capacidad para actuar de formatal que desarrolle un
ambiente que conduzcaaresponderalas motivacionesy
fomentarlas.
4*Capacidad para inspirar.
Toma de
decisiones
Una decisióneslaelecciónde uncursode acción
entre variasalternativasyeslaresponsabilidadmás
importante del administrador.
Etapas:
Definirel problema.
Analizarel problema.
Evaluarlas alternativas.
Elegirentre alternativas.
 Aplicarladecisión.
DIRECCIÓN-
ETAPAS
Conclusión:de acuerdoalas direccionessobre el procesoadministrativome di cuentaprincipalmente de sus
conceptosde diferentesautores comounode ellosdice coordinarel esfuerzocomúnlacual me llamola
atenciónyvi susprincipios yimportanciaslascualesestánbiendefinidasyporúltimoslasetapasunade ellas
la que me llamomásla atenciónfue el liderazgoporejemplocapacidadparacomprender.

78. 78
Introducción
Para que la organización salga adelante pueden aplicarse técnicas a el capital
humano como el liderazgo y la motivación que son dos cuestiones que están muy
ligadas, las personas tienden a seguir a aquellas que comprueban que les pueden
proporcionar los medios que les permitan satisfacer sus propios objetivos,
desarrollar sus deseos y cubrir sus necesidades. Gracias al análisis de la
motivación, de las necesidades de los empleados y de los factores motivadores,
los líderes pueden dar respuestas a las aspiraciones de sus subordinados.
Que una empresa tenga un equipo de trabajadores que esté motivado en gran
medida de la capacidad de liderazgo de sus directivos. El líder tiene habilidad para
convencer y motivar a los trabajadores para que alcancen los objetivos planeados
Trabajo en equipo:
Los delfines son un claro ejemplo de el poder que conlleva el trabajar en equipo,
con el se puede transmitir conocimientos a otras personas, dirigirse y ponerse en
acción para alcanzar los objetivos.
Nosotros los seres humanos podemos aprender unos de otros y así cuando
nosotros adquiramos conocimientos, también podemos transmitir estos
conocimientos a otras personas, para el bien común y así crecer como personas y
como sociedad.
Trabajar en equipo nos da la mejor oportunidad para tener éxito en cualquier reto
que se presente en nuestra vida, pero no solo relacionándonos con personas que
sean iguales a nosotros, ya que de las personas que son diferentes a nosotros,
son de los que podemos llegar a aprender más al tomar en cuenta diferentes
puntos de vista y formar un mejor equipo.
Motivación
la motivación es soñar con lo que más quieres, aquello que es difícil de lograr, es
ofrecer llevar la meta a su fin y creer que la debemos cumplir arriesgando lo que
uno es por lo que será. Se puede llegar lejos que solo por fe, podrás alcanzar.
Serán días que pasaran a la historia y difíciles de olvidar. Y aunque el camino se
UNIDAD4
ACTIVIDAD3
FRANCISCOENRIQUEZGUEVARA

79. 79
haga cada vez más difícil, el secreto está en no dejar que la desesperanza se
convierta en desesperanza, volverte a levantar e intentarlo cuantas veces sea
necesario hasta alcanzar el éxito.
Liderazgo
El liderazgo se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir dentro de la
propia empresa. Está más que demostrado que el liderazgo empresarial o
autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona, por eso un
verdadero líder no es un jefe (solo se dedica a dar órdenes), si no que más bien es
una persona que además de dirigir también se enfoca en ayudar a sus
subordinados en las dificultades que pudiesen presentarse. Además un verdadero
líder no solo ve por sus propios fines si no que también ve por los empleados y
sus objetivos como los de la empresa, jalando a los demás y viendo por el bien
común.
Un líder trabaja en equipo con sus empleados (no explotándolos), escucha a sus
empleados y/o equipo y sabe comunicarse y transmitir correctamente lo que
quiere.
Un líder se caracteriza por su ingenio y tenacidad, Thomas A. Edison fue un
inventor, el invento más reconocido fue la bombilla eléctrica, también invento todo
un sistema de distribución eléctrica con cables que distribuye la electricidad a los
hogares. Uno de sus biógrafos dice que, el mismo dijo: “si hiciéramos todas las
cosas que somos capaces de hacer, nos asombraríamos a nosotros mismos”.
Vivir con un objetivo; los idealistas no viven de ilusiones, el ideal es: un sueño
susceptible de convertirse en realidad. Es fijar un rumbo y mantenerlo; saber a
dónde se quiere llegar, hacer planes concretos para alcanzarlos. Se dice que el
trabajo crea el carácter, el trabajo y carácter están íntimamente relacionados,
también se piensa que el trabajo facilita el reposo: el trabajo entusiasta y el
sacrificio personal son condiciones indispensables para poder triunfar.

80. 80
COMUNICACIÓN.
Habla de la afectividad como la habilidad para ejercer nuestros derechos sin violar
los derechos de los demás, que a su vez se caracteriza por defender nuestras
opiniones y aceptar las de los demás. Ejercer nuestros derechos individuales.
Expresar nuestros sentimientos con honestidad. Ser generoso con el tiempo de
una persona al expresar sus conocimientos y experiencias. Aprovechar todas las
oportunidades de crecimiento. Poseer una elevada sensibilidad a las necesidades
de los demás. Saber ver y hacer el todo positivo de las cosas.
Es por esto que en la comunicación ya sea verbal o no verbal es importante ser
asertivos, saber escuchar, pensar bien lo que queremos decir antes de hablar y
considerar todas las opciones posibles.
Conclusión
Gracias a aplicar estas técnicas el proceso administrativo esmás fácil hacer que
todos los miembros del grupo se propongan y coordinen a lograr el objetivo; de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo.
Los trabajadores harán lo que se les mande por el poder y la jerarquía del jefe,
porque lo dice el director; pero cuando hay un líder el motivo principal por el que
se hacen las cosas no es porque lo mande el jefe, sino porque lo dice una persona
en la que confían y de la que suponen que intenta ayudar a la empresa
TRABAJO EN EQUIPO.
https://www.youtube.com/watch?v=TqwKfiimcmA
https://www.youtube.com/watch?v=PiDyHDaDolM

81. 81
https://www.youtube.com/watch?v=JDnMt8K11GU
MOTIVACION.
https://www.youtube.com/watch?v=8G5hxcQnxC0
https://www.youtube.com/watch?v=FsYblXgsqwA
COMUNICACIÓN.
https://www.youtube.com/watch?v=w-i9o7_JsHs
https://www.youtube.com/watch?v=cBfdSTE_HKM

82. 82

83. 83
POSITIVO NEGATIVO INTERESANTE
Consiste enlaevaluacióny
correcciónde las actividades
del que hacerde los
subordinados,paraasegurarse
de lo que se realizavade
acorde a losplanes.
Por lotanto sirve paramedirel
desempeñoenrelaciónconlas
metas,detectalas
desviacionesnegativasy
plantealascorrecciones
correspondientesen
perspectivade cumplirconlos
planes;sonbastantes
conocidoslosinstrumentosde
control,tal como el
presupuestoparagastos
controlables,losregistrosde
inspecciónparaverificary
comprobarel objetivo
trazado.
En síntesisse trata de una
comprobaciónoverificación
de losresultados,
contrastadoscon loque se
planeopreviamente.
Antesde finalizareste breve
análisis,esimportante señalar
el papel que juegaencada uno
de las funciones
administrativasla
COORDINACIÓN,alacual
muchosla considerancomo
una funciónseparadadel
administrador. Sinembragolo
más exacto,esconsiderarla
como laesenciade la
administración,yaque el logro
de la armonía enlos esfuerzos
individualesencaminados
hacia laconsecuciónde las
metasdel grupo,esel
propósitode laAdministración
Normalmente lano
consecuciónde losobjetivos
fijadosconanterioridadque
han sidomedidosyevaluados
por un sistemade control
debenexpresarse conuna
explicaciónque se
fundamentaenlabúsqueda
de respuestas.El papel del
analistadebe serobjetivoy
centrarse enlas técnicas
utilizadasyloscriteriosque le
fundamentan,paranocaer en
errorestípicosde la
supervisióncomosonlos
siguientes:
Cacería de brujas:el sistema
se encaminaa la búsquedade
síntomasy culpablesenvezde
causas y posibles soluciones.
Es ciertoque como decía
WEINER "lossucesos
imprevistose inesperados
provocanun mayorintentode
explicaciónque el resto",pero
estoprovocaque se trate de
personificarel errorenarasde
encubrirotrosque le dieron
origen.
Esparcimientode la
responsabilidad:el Procesode
control puede noser
demasiadoespecíficoe
involucraral total del Personal
el cual al sentirse atacado,
lejosde apoyarel
restablecimientodel
equilibrio,reacciona
negativamente.
Establece sistemasparamedir
losresultadosycorregirlas
desviacionesque se
presenten,conel finde
asegurarque losobjetivos
planeadosse logren.
Establecerestándares
Medición
Corrección
Retroalimentación
Los gerentessiempre han
encontradoconveniente
comprobaro vigilarloque sé
estahaciendopara asegurar
que el trabajode otrosestá
progresandoenforma
satisfactoriahaciael objetivo
predeterminado.Establecer
un buenplan,distribuirlas
actividadescomponentes
requeridasparaese planyla
ejecuciónexitosade cada
miembronoaseguraque
la empresaseráunéxito.
Puedenpresentarse
discrepancias,malas
interpretacionesyobstáculos
inesperadosyhabránde ser
comunicadoscon rapidezal
gerente paraque se emprenda
una accióncorrectiva.
Unidad5
FranciscoEnríquezGuevara
PNI

84. 84
MISIÓN:
Brindar un chocolate con un gusto exquisito a su paladar de óptima calidad
consolidándonos como una marca líder en PUEBLA adquiriendo prestigio entre
nuestros consumidores y clientes, satisfaciendo sus necesidades.
VISION:
Ser reconocida en el mercado nacional como la mejor empresa en elaboración de
chocolates, con la ayuda de nuestros clientes, proveedores y trabajadores.
SLOGAN:
Una Dulce Tentación, con Un Latido de Sabor.
LOGO:
ENRIQUEZ GUEVARA FRANCISCO
UNIDAD6
EMPERESA CHOCALETERA

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PRODUCTOS Y PROMOCIÓN:
Algunas de las diferentes promociones que tradicionalmente CHOCOLATES
DULCE TENTACION Ofrece a lo largo del año:
 San Valentín (14 de Febrero): Aunque el amor debe cuidarse día a día, es
en San Valentín cuando florece.
 Día del Padre (19 de Marzo): CHOCOLATES DULCE TENTACION ,
ofrece variedad de productos, como:

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 Día de la Madre (27 de Mayo): Porque CHOCOLATES DULCE
TENTACION , quiere destacar la belleza de un día tan especial como el día
de la Madre, porque sólo es una vez al año y porque madre no hay más
que una.
 Semana de Pascua: CHOCOLATES DULCE TENTACION , ofrece una
variedad de productos referentes a la Pascua como Conejos y Huevos de
Pascua.

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 Halloween (31 de Octubre): CHOCOLATES DULCE TENTACION ., ofrece
diversos productos, tales como:
 NAVIDAD (25 de Diciembre): Para estas fiestas navideñas,
CHOCOLATES DULCE TENTACION., también ofrece otras variedades:

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 Descuentos promocionales: CHOCOLATES DULCE TENTACION.,
premia a sus distribuidores con un descuento que traspasan a sus
establecimientos, los cuales deberían a su vez permitir al consumidor final
gozar de este descuento. Suelen ser en épocas de bajas ventas.
 ORGANIGRAMA:
PERSONAL FUNCIONES CAPACITACION Y
EXPERIENCIA
SUELDO MENSUAL
(Bs)
Gerente General Dirección 15 días 6,000
Gerente Administrativo Administración 10 días 4,000
Gerente Comercial Publicidad 10 días 4,000
Gerente Técnico Control 10 días 4,000
Dpto. RRHH Supervisión 10 días 3,000
Personal Operativo Operar 10 días 1,500