definicion importancia principios tipos de departamentalizacion tipos de estructuras organizacionles tecnicas d organizacion

1. Instituto tecnológico de puebla
14
Procesos administrativos
organizacionales
Aprende a administrar para ser buen
emprendedor

2. 2
Tabla de contenido
Contenido
Organización como etapa del proceso administrativo .................................................................. 4
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN. .......................................................................... 7
División del trabajo...................................................................................................................10
Departamental .........................................................................................................................11
Especialización .........................................................................................................................11
Jerarquía..................................................................................................................................11
La autoridad se distingue por tres características: ......................................................................12
Objetivos de la división del trabajo ............................................................................................12
Características de la Departamentalización según Fayol..............................................................12
La departamentalización posee muchas ventajas: ......................................................................13
Desventajas de la departamentalización funcional .....................................................................13
Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes .........................................................14
Tipos de Departamentalización .................................................................................................17
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN ..................................................................................17
Departamentacion geográfica ...................................................................................................17
Departamentalización de cliente ...............................................................................................18
Departamentalización por procesos ..........................................................................................18
Departamentalización de producto ...........................................................................................19
Departamentalización de secuencia ..........................................................................................20
Tipo estructurales organizacionales ...........................................................................................21
Sistema de organización de línea...............................................................................................21
Sistema de organización funcional o Tayloriano. ........................................................................22
Ventajas del sistema funcional ..................................................................................................22
Desventajas del sistema lineal ...........................................................................................22
Sistema de organización lineal con staff.....................................................................................22
Ventajas del sistema de línea y de staff ..........................................................................22
Desventaja del sistema de línea y staff .............................................................................22
Sistema organizacional de la linea funcional ...................................................................24

3. 3
Sistema organizacional matricial ...............................................................................................24
Sistema organizacional divisional ..............................................................................................25
Técnicas de organización ..........................................................................................................28
Los organigramas .....................................................................................................................28
Clasificación de los organigramas ..............................................................................................29
Diagrama de flujo .....................................................................................................................34
Diagrama expandido.................................................................................................................37
Carta de Distribución del Trabajo o de Actividad ........................................................................38
Técnicas de organización manuales ...........................................................................................39
Manuales de organización ........................................................................................................40
Análisis de puestos ...................................................................................................................41

4. 4
Organización como etapa del proceso administrativo
A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para
su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de
las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo que
consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través
de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables,
comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relación al titulo del
escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura
orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos
trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo
estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u
actuación).

5. 5
ELEMENTOS DEL
CONCEPTO
Estructura
Implica el
establecimiento
del marco
fundamental en
el que habrá de
operar el grupo
social, ya que
establece la
disposición y
correlación de
funciones,
jerarquías y
actividades
necesarias para
lograr los
objetivos
Sistematizaci
ón
Todas las
actividades
y recursos
de la
empresa
deben de
coordinarse
racionalmen
te a fin de
facilitar el
trabajo y la
eficiencia
Agrupación y
asignación de
actividades y
responsabilidad
es
Organizar
implica la
necesidad de
agrupar,
dividir y
asignar
funciones a
fin fe
promover la
especializació
n
Jerarquía
La
organización,
como
estructura,
origina la
necesidad de
establecer
niveles de
responsabilid
ad dentro de
la empresa
Simplificació
n de
funciones
Establecer los
métodos mas
sencillos para
realizar el
trabajo de la
mejor
manera
posible

6. 6

7. 7
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto
de construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se han
establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o
institución según Melinkoff (op cit), se pueden enumerar en orden jerárquico de la
siguiente manera.

8. 8
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe
establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la
organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa
o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración denominan
misión a esta constelación a fines mas generales y permanentes. Así se habla de
la misión de la universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia
Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisión bien definida: según este principio,
en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar
conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por
otra de jerarquía mayor.
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe
establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se
aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la
naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, el
medio ambiente físico.
4. Principio del equilibrio dirección-control: este principio establece que, a
medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la
parte de ésta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este
principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara
para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe
conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

9. 9
6. Principio de fijación de responsabilidades: este principio establece que la
responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.
7. Principio de la selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo
que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe
ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
8. Principio de la excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos
deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben
resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.
9. Principio de identificación: este principio establece que todos los actos o
hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en la institución y la
cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada, para
evitar confusiones con otras hechos o cosas semejantes.
10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo
deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del
organismo.
11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber
responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa, tanto directivos como
subalternos.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir
órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.

10. 10
13. Principio de jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una
cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el
último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda
organización.
14. Principio de especialización: establece que a medida que la empresa se amplia
y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen
en una sola especialidad o área de actividades.
División del trabajo
Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas.
Comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo
cual provocó un cambio radical en la producción. Lo importante era que cada persona
pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podría
lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana. El principio de la
división del trabajo, que comenzó a aplicarse en los obreros por la administración
científica, se amplió ala organización cuando apareció la teoría clásica.

11. 11
Departamental
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de
una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide
el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización
es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos
“parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización
serán diferentes unos de los otros.
Especialización
La especialización permite incrementar la cantidad y la calidad de la producción; la
especialización del trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de
disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor
para separar la planeación de la ejecución del trabajo, así como la separación de la
ejecución y el control, son corolarios del principio de especialización. Los autores clásicos
adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que
conforman la estructura organizacional.
Jerarquía
La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de
la función demando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía
sus respectivas misiones. También denominado principio escalar. En toda organización
formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se
asciende en l escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.
Los autores clásicos conceptúan que la autoridad es el poder formal de una persona o
una institución. Fayol decía que la "autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir
obediencia".
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar
decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la
organización.

12. 12
La autoridad se distingue por tres características:
1. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.
2. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen
derecho legítimo.
3. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización.
El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la
persona.
Autoridad y responsabilidad son dos de los términos mas incomprendidos de la literatura
administrativa. Según los autores clásicos y neoclásicos, la responsabilidad proviene de la
relación superior - subordinado y del hecho de exigir la ejecución de determinadas tareas
a otras personas. Se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo
que se delega es la autoridad y no solo la responsabilidad.
Objetivos de la división del trabajo
A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera más
lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental como física. Su
objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecución de las funciones.
Características de la Departamentalización según Fayol
De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa
para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada
hace gala de las siguientes características:
Cada departamento trabaja en armonía con los demás
Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor
común.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y sub secciones se encuentran
adaptadas a las circunstancias.
Departamentalización Funcional
Consiste en agrupar actividades de acuerdo a las funciones de las firma, es de las
estructuras más ampliamente utilizadas en la departamentalización.

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La departamentalización posee muchas ventajas:
 Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de las firma, facilitando y
haciendo uso de la especialización lo que conduce a una explotación económica.
 Agrupa funciones que poseen una base común y son llevados a cabo por
especialistas.
 Se derivan unas economías adicionales a la agrupación y combinación de algunas
actividades administrativas.
 Mejora la coordinación dentro de la función al lograr que un ejecutivo tome a su
cargo la responsabilidad para toda actividad de igual clase.
Desventajas de la departamentalización funcional
*La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en producción y los
vendedores, que trabajan en el ámbito de departamentos especializados, pierdan la visión
de conjunto de la empresa y que la coordinación entre estos grupos sea difícil de obtener.
*Otra desventaja, es la responsabilidad por la obtención de utilidades se halla localizada
en el directivo de más alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el caso de firmas
pequeñas, pero que en empresas grandes representa una carga muy grande para una
sola persona.

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Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
1. Delegar la tarea completa.
El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, y le exige mayor iniciativa,
permite al gerente controlar mejor los resultados.
2. Delegar en la persona adecuada.
Todas las personas no tienen las mismas capacidades motivaciones.
3. Delegar responsabilidad y autoridad.
El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y la autoridad para llevarla
a cabo de lo mejor.
4. Proporcionar información adecuada.
Debe darse información acerca de que, como, cuando, donde, quien y por que.
5. Mantener retroalimentación.
Abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y
proporcionar orientación, sin ejercer control.
6. Evaluar y recompensar el desempeño.
El gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados.
Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura
jerárquica.
La estructura formal indica una cadena de niveles jerárquicos (cadena escalar descrita por
Fayol).
En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerárquicos para conformar una
organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla más competitiva en un
mundo de cambios y transformaciones constantes.

15. 15
Planeación
Se constituye en la primera función Administrativa, sirviéndolo de base a los demás.
Esta determina de modo anticipado los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el
mejor curso de acción para alcanzarlo.
A través del desarrollo debemos determinar la jerarquía de objetivos que deseamos
alcanzar; tomando en cuanta los objetivos de la Empresa en conjunto y los objetos de
cada departamento.
Dirección
Es la tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las
actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los
recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar
los objetivos propuestos por la organización.
Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores
deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones deberán
ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.
Cobertura de la proyección
Los directores dirigen a los gerentes estos a los supervisores y estos dirigen a los
planeados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes:
• Dirección global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la
empresa y a cada director en su respectiva área.
• Dirección departamental: abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel
táctico de la empresa.
• Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisión) corresponde al
nivel operacional de la empresa.

16. 16
Control
Sus tres principales significados son:
• Control como función restrictiva y coercitiva: Es el denominado control social aplicado en
las organizaciones y en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las
personas (compartimentos no aceptados).
• Control como sistema automática de regulación: Utilizado con el fin de mantener un
sistema en funcionamiento, detectando posibles irregularidades.
• Control como función administrativa: Forma parte del proceso administrativo, del mismo
modo que la planeación, la organización y la dirección.
La finalidad del control es asegurar el logro de los objetivos re comprobar si la actividad
controlada está alcanzada.

17. 17
Tipos de Departamentalización:
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN
Este tipo de departamentalización
consiste en agrupar las actividades y
tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en
la empresa teniendo en cuenta que
toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción,
segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera
varias características como son:
*No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.
*No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.
Ventajas
Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella
recibida.
Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
Desventajas
Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e
imprevisibles.
Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.
Departamentacion geográfica

18. 18
Este otro tipo de departamentalización
consiste en agrupar las actividades con
respecto al área de donde se ejecutará
el trabajo o el área de mercado que
cubrirá la empresa. La característica
primordial de este tipo de
departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas
geográficas y cuyos mercados son extensos.
Ventajas:
Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
Se mejoran las coordinaciones en una región.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
Desventajas:
Se complica el control por parte de la dirección.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.
Departamentalización de cliente
Se basa en la diferenciación y la
agrupación de las actividades de acuerdo
con el tipo de personas o personas para
quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se
preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades
organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.
Ventajas:
Su concentración se basa en las necesidades del cliente.
Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.
Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
Desventajas:
Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.
Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pasan a segundo
plano.
Departamentalización por procesos
Este tipo de departamentalización se basa en
agrupar las actividades según el área productiva

19. 19
o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y
objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de
sus principales características, además de que es común en las empresas
manufactureras.
Ventajas:
Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la
tecnología.
Uso de tecnología especializada.
Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
Desventajas:
Se complica la coordinación de los departamentos.
No es propenso a cambios.
La responsabilidad recae sobre la autoridad.
Departamentalización de producto
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura
organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de
gran tamaño y envergadura.
Ventajas:
*Se concentra la atención en las líneas
de productos.
*Se permite el crecimiento y variedad
de bienes y servicios.
*La responsabilidad recae sobre el
nivel divisional.
Desventajas:

20. 20
*Se requiere de personas
especializadas con habilidades de
gerente general.
*Cada proyecto es único, por lo tanto
se aumentan los costos.
Departamentalización de secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.

21. 21
Tipo estructurales organizacionales
Sistema de organización de línea
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol
(1972), el mismo tiene como característica particular que las funciones generales reposan
en la autoridad superior al establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y
comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario. Se
califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan
desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical
porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la
organización. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va
disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica.
Ventajas del sistema lineal:
La organización resulta sencilla de comprender.
Genera rapidez en la ejecución de las órdenes.
Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
Hay clara definición de la autoridad responsabilidad
Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
No hace uso de las ventajas de la especialización.
Los jefes deben tener conocimientos diversos
La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa.
Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

22. 22
Sistema de organización funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en
lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o
intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo.
Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades
especializadas, las funciones similares o parecidas.
Ventajas del sistema funcional:
a) Aprovecha las ventajas de la especialización.
b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia
que forman los organismos.
Desventajas del sistema l ineal :
a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta
actividad.
b) La supervisión es múltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organización lineal con staff
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran
número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización
lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas
staff, estado mayor, asesoría o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen
autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de línea; solo tienen
autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.
Ventajas del sistema de l ínea y de staff:
a) Se aprovechan las ventajas de la especialización
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoría
Desventaja del sistema de l ínea y staff :

23. 23
a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.
Sistema comisional y t ipos de comités o comisiones.
En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de decisión,
descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide. En la
practica este modelo de organización de autoridad superior colegiada es poco frecuente.
En Venezuela ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Más
frecuentemente existen consejos, comités o comisiones intermedios dentro de una
institución, sea que ésta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas:
Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes.
Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones.
Dificultan la toma de decisiones.
Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la autoridad.
Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas funciones especificas
o de resolver un problema especifico. Debido a las considerables variaciones en la
autoridad asignada a los consejos y comités, ha surgido mucha confusión acerca de su
naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser:

24. 24
Sistema organizacional de la l inea funcional
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la
base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.
Las ventajas:
* Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
* El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal
mucho más calificado.
Desventajas:
* Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de
su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto
causa una su optimización organizacional.
* Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas
unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
Sistema organizacional matricial
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de
proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en
curso en la organización, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos

25. 25
compuestos por recursos provenientes de las áreas funcionales. El resto de los recursos
permanece en su área funcional de la organización, bajo la coordinación del gerente
funcional.
Ventajas
Más facilidad para armar un Equipo de Proyecto.
Flexibilidad de elegir recursos más idóneos para el proyecto.
Los proyectos se transforman en algo estándar en la organización y dejan de ser una
excepción.
Fomenta la promoción de Equipos Multidisciplinarios.
Crea una trayectoria de carrera de Administración de Proyectos definida y reconocida
dentro de la organización.
Fomenta la pro actividad en Administración de Proyectos cuando se implementa un
proyecto con proveedores externos.
Desventajas
Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
Existe un proceso de negociación entre el Gerente de Proyecto y los Directores de Área
para la asignación de recursos al proyecto.
Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construcción de Equipos, sin el cual el
proyecto no puede comenzar.
Sistema organizacional divisional
Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una
administración suelta.
A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el
centro operativo (como los profesionales)

26. 26
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre
otras
Por que se opta por esta estructura:
Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el
mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.
Divisionalizacion no significa descentralización.
Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones.
La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los
administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad.
Ventajas:
Permite una rápida respuesta por medio de la coordinación y delegación de autoridad.
Acerca el desarrollo e implantación de estrategias a los entornos propios de su división
Libera al alto directivo, para que se dedique a las decisiones estrategias.
Se enfocan los procedimientos de medición del desempeño.
Mantiene la especialización funcional de cada división
Es un buen campo de entrenamiento para futuros directivos.
Desventajas:
Puede provocar una competencia no deseada por los recursos escasos de la
organización.
Se generan problemas con el nivel de autoridad dado al directivo de cada división.
Pueden producirse inconsistencias de políticas entre las divisiones.
Se generan problemas para encontrar un método para asignar los costos fijos a nivel de
organización como un todo.

27. 27

28. 28
Técnicas de organización
Los organigramas: una organigrama es la representación gráfica que muestra como
están relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución o
empresa. Esté permite conocer la ubicación que se da de lo9s distintos departamentos,
secciones, oficinas, etc, que conforman la institución. El organigrama describe
graficamanete la división del trabajo que se establecerá y la relación que se dará entre
las distintas áreas de actividades, a través, de líneas que representan los canales de
supervisión coordinación o y comunicación que existirá en la institución.
SEGÚN EL CONCEPTO DE ORGANIGRAMA, ESTE MUESTRA:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales

29. 29
Ventajas de los organigramas:
1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la
organización.
2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y
sección de la organización.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y
control.
4. Dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la
organización.
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organización.
Clasificación de los organigramas:
De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de
sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
1 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir de la
autoridad, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos
en forma escalonada.

30. 30
2 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas.
3 Mixtos: Este tipo se utiliza en combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de representación gráfica , en organizaciones con un
gran número de unidades en la base.

31. 31
4 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Permiten
que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos

32. 32
5 Circulares: En este tipo, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en
el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno representa un nivel
distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y
las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

33. 33
Algunas reglas para su construcción
Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organización, por tanto
corresponden a la sujeción a cierta simbología:
Nombre Simbología Significado
Rectángulos
Departamentos o divisiones de
la organización que varían en
importancia de acuerdo a su
tamaño.
Líneas continuas
Verticales
Líneas de mando de una división
superior a una inferior.
Líneas continuas
Horizontales
Indican la unión entre órganos
de asesoria.
Líneas discontinuas
Horizontales
Significan coordinación unen
por los dos lados a dos

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rectángulos que mantienen
relaciones de coordinación.
Diagrama de flujo
Son una de las cuatro herramientas del análisis estructurado. Es una herramienta gráfica
que se emplea para describir y analizar el movimiento de los datos a través de un
sistema, ya sea este manual o automatizado, incluyendo procesos, lugares para
almacenar datos y retrasos en el sistema. Los DFD, como se les conoce popularmente
son la herramienta más importante y la base sobre la cual se desarrollan otros
componentes. La transformación de datos de entrada en salida por medio de procesos
puede describirse en forma lógica e independiente de los componentes físicos
(computadoras, gabinetes de archivos, y procesadores de texto) asociados con el
sistema.

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Simbología y normas del curso grama
Círculo: Procedimiento estandarizado.
Cuadrado: Proceso de control.
Línea continua: Flujo de información vía formulario o documentación en soporte de papel
escrito.
Línea interrumpida: Flujo de información vía formulario digital.
Rectángulo: Formulario o documentación. Se grafica con un doble de ancho que su
altura.
Rectángulo Pequeño: Valor o medio de pago (cheque, pagaré, etc.). Se grafica con un
cuádruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios.
Triángulo (base inferior): Archivo definitivo.
Triángulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.
Semi óvalo: Demora.
Rombo: División entre opciones.
Trapezoide: Carga de datos al sistema.
Elipsoide: Acceso por pantalla.
Hexágono: Proceso no representado.
Pentágono: Conector.
Cruz de Diagonales: Destrucción de Formularios.
Según la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo, siendo optativo el uso de flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a
izquierda o de abajo hacia arriba), es obligatorio el uso de la flecha.

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Nombre Símbolo Función
Ent r ada y símbolos de salida
D at os
(E / S)
La f or ma de diagr ama de f lujo de
dat os i ndi ca que las ent r adas y
sal i das de un pr oceso. Como t al , la
f or ma es más a menudo se conoce
como E / S que f or ma una f or ma de
dat os.
D ocument o
M uy explica por sí mismo - el
símbolo de diagr ama de f lujo de
documentos es par a una fase del
pr oceso que pr oduce un document o.
M ul t i -D ocument o
I gual que el document o, ex cept o,
bueno, v ar i os document os. Est a
f or ma no es t an de uso gener al como
la f or ma de di agr ama de f lujo de
document os, i ncluso cuando est án
impl i cados v ar i os document os.
M ost r ar
I ndica una etapa del pr oceso donde
la información se muest r a a una
per sona (por ejemplo, los usuar ios de
PC, oper ador de la máquina).
M anual de Ent r ada
M anual de las f or mas de diagr ama
de f lujo de ent r ada muest r a los pasos
del pr oceso donde se le pi de a l
oper ador / usuar i o par a obt ener
i nf or maci ón que deben i nt r oduci r
manualment e en un si st ema .
Tar jet a
Esta es la compañía de las formas de
diagr ama de f lujo de cinta
per for ada . Esta forma se ut i liza
r a r amente.
Per f or adas de ci nt a
Si er es muy bueno en t odos l os
est i r ami ent os de la v i da de una
máqui na, ust ed t odav ía puede t ener
el uso del símbol o de ci nt as
per f or adas - se usa par a la ent r ada
en or denador es ant i guos y máqui nas
CN C.
T erminal
Repr esen t a el i n i ci o y f i n de un pr ogr ama. Tambi én
puede r epr esen t ar un a par ada o i n t er r upci ón
pr ogr amada que sea n ecesar i a r eal i zar en un pr ogr ama.
En t r ada / salida
Cualqui er t i po de i n t r oducci ón de dat os en la memor i a
desde los per i fér i cos o r egi st r o de i n formaci ón pr ocesada
en un per i fér i co.
P r oceso
Cualqui er t i po de oper aci ón que pueda or i gi n ar cambi o
de v alor , format o o posi ci ón de la i n formaci ón
almacen ada en memor i a, oper aci on es ar i tmét i cas, de
t r an sformaci on es, et c.
D ecisión
I n di ca oper aci on es lógi cas o de compar aci ón en t r e dat os
(n ormalmen t e dos) y en fun ci ón del r esul t ado de la
mi sma det ermi n a (n ormalmen t e si y n o) cual de los
di st i n t os cami n os al t er n at i v os del pr ogr ama se debe
segui r
Conector M isma Página
Si r v e par a en lazar dos par t es cualesqui er a de un
di agr ama a t r av és de un con ect or en la sal i da y ot r o
con ect or en la en t r ada. Se r ef i er e a la con ex i ón en la
mi sma pagi n a del di agr ama
I n dicador de di r ección o
l í nea de f lujo
I n di ca el sen t i do de la ejecuci ón de las oper aci on es
Sa lida
Se ut i l i za en ocasi on es en lugar del símbolo de sal i da. El
di bujo r epr esen t a un pedazo de hoja. Es usado par a
most r ar dat os o r esul t ados.

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Diagrama expandido
Es la explosión del diagrama de contexto y puede incluir hasta nuevos procesos,
muestran almacenes de datos y nuevos flujos de datos de nivel más bajo.

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Carta de Distribución del Trabajo o de Actividad
A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección,
para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.
Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.
Ventaja:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:
a) Se elabora una lista de
los deberes o actividades que
realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las
grandes funciones que
corresponden a ese grupo
o sección (Ver Cuadro).
c) Se vacían dichas listas en la
forma de carta de distribución y la

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entrevista.
d) Se complementa la información con la observación y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etcétera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
Técnicas de organización manuales
Documentos detallados que contienen información acerca de la organización de la
empresa.
Formato E Índice De Los Manuales:
Índice.
Objetivos y Antecedentes.
Fecha en que se termine, se emita y quede vigente.
Nombre de quienes lo elaboraron.
Instrucciones para mejorar comprensión.
Redacción clara.
Gráficas complementarias.
Utilidad

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Clasificación
Según su contenido pueden ser:
De Políticas.
Departamentales.
De Bienvenida.
De Organización.
De Procedimientos.
De Contenido Múltiple.
De Técnicas.
De Puesto.
Manuales de organización:
Incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organización.
Declaración de funciones.
Glosario de términos utilizados.
Contienen:
Objetivos generales.
Políticas generales.
Glosario de términos administrativos.
Nombre de áreas o departamentos, y puestos.
Procedimientos de organización.
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de Organización.
Descripción de puestos.
Descripción de actividades.
Manuales departamentales:
Ventajas:
Describen el funcionamiento de un departamento.
Se emplean para dar instrucciones en el departamento.
Presentan el flujo del trabajo.

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Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.
Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.
Contienen:
Objetivos generales de la empresa, del departamento y de sus secciones básicas.
Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
Carta de Organización general y departamental.
Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
Análisis de puestos.
Gráficas de procesos, y de flujo.
Manuales interdepartamentales:
Similares, en contenido, a los manuales departamentales
Comprenden a todos los departamentos de la organización
Describen Los procedimientos y las relaciones que abarcan los departamentos
mencionados
Análisis de puestos
Utilidad
Contenido de cuestionario
Descripción del puesto
Ejemplo
Cuestionario que sirve para obtener información sobre los componentes del puesto, así
como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempeñarlo.
Contenido
Identificación del puesto.
Descripción genérica.
Descripción específica.
Requerimientos del puesto.
Perfil del puesto.
Descripción del puesto
Técnica en que se reclasifican las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo,
y las características, conocimientos y aptitudes del personal que lo desempeña.

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Objet ivo de la descripción de puesto:
Mejorar los sistemas de trabajo.
Delimitar funciones y responsabilidades.
Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
Fundamentar programas de entrenamiento.
Retribuir adecuadamente al personal.
Mejorar la selección del personal.
Conocer las aptitudes del trabajador.
Evitar duplicidad de autoridad.
Dar a conocer las actividades a realizar.
Identificar algunas características de desempeño del trabajador.
Ayuda a la capacitación del personal.
Análisis de puesto

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