1.
Pág. 1Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
AGILE MANAGEMENT
Xavier Albaladejo
Cómo ser un líder del s XXI

2.
Pág. 2Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
 Xavier Albaladejo es experto en transformación organizativa basada en principios
Agile-Lean.
 Su trabajo como Executive Coach se centra en procesos de estrategia, estructura
organizativa y cambio cultural como parte de la transformación digital de las
empresas, con el objetivo de aumentar su rapidez y flexibilidad para adaptarse mejor
a las necesidades de sus clientes y crear lugares de trabajo motivantes.
 Actualmente en Partnos – Voxel Group (Best Workplaces 2019) desarrollando el
modelo de empresas saludades H4O para conseguir agilidad sostenible (empleados,
clientes, accionistas, sociedad, medio ambiente), ha colaborado con Mango, AXA
EMEA-LATAM, everis, Vodafone I+D, Zurich y eDreams.
 Xavier Albaladejo es Director del Máster en Métodos Ágiles de La Salle y colabora
con Clases ágiles en Primaria y Secundaria. Ponente en diversas conferencias, escribe
en transformacionagil.org y proyectosagiles.org. Es vicepresidente de Agile Spain y
fundador de Agile Barcelona.
 Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo eléctrico.
MMA - Máster en Métodos Ágiles
Bio

3.
Pág. 3Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Agenda
• El complejo mundo actual
• Gestión de la complejidad
• Transformación consciente
• Modelos mentales
• Liderazgo
• Agile Manager
• Liderazgo en el sXXI: propósito superior

4.
Pág. 4Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
EL COMPLEJO MUNDO
ACTUAL

5.
Pág. 5Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
VUCA
¿Cómo afrontarlo?
Mundo muy cambiante

6.
Pág. 6Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Fast
feedback
Test smaller things
Most valuable / risky
Last responsible moment
Diversity
Combining
multiples skills
Group by
context
DISTRIBUTED
MANAGEMENT
Mundo muy cambiante Rapidez en ADAPTARSE y cambiar
Motivation 
Simplicity
Simple principles
Smaller = simpler
The art of not
doing things
RE
SI
LI
EN
CIA
VUCA
 DELEGAR
RESPONSABILIDAD
Activar toda la
capacidad mental de la
organización
Supervivencia: crear una cultura
que favorezca el cambio.

7.
Pág. 7Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
GESTIÓN DE LA
COMPLEJIDAD

8.
Pág. 8Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Factores de éxito y productividad
“Soft” factors and software
productivity - which ones matter?
Understanding and Improving
Software Productivity
Measuring productivity of
Software development teams
A Systematic Review of
Productivity Factors in
Software Development
Understanding software productivity
Software productivity
metrics: who needs them?
Estudios en centenares de proyectos

9.
Pág. 9Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Factores de éxito y productividad
¿Qué factores creéis que se han
identificado como más relevantes
Estudios en centenares de proyectos

10.
Pág. 10Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
1 Capacidad de la persona
2 Cohesión del equipo
3 Simplicidad técnica / producto
4
Experiencia y conocimientos en
proyectos similares
5 Estilo del middle management
6 Motivación de las personas
7 Tamaño del producto / proyecto
8 Estabilidad de los requisitos
9 Metodología y herramientas
Personas
Producto / proyecto
Proceso / herramientas
Leyenda
Factores principales Siguientes factores
Invertir en el DESARROLLO de las personas,
sus INTERACCIONES y su MOTIVACIÓN
Ver el estudio completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30
Factores de éxito y productividad

11.
Pág. 11Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Standish Group
Chaos report
 Grandes proyectos.
 Mucho tiempo, big bang.
 Muchas personas.
 División por especialidad
 Coordinación en requisitos
 Muchos cambios “no deseados”.
 Requisitos que pierden su valor.
 Proyectos pequeños.
 Muchas fases
 Equipos pequeños
 División por propósito
 Coordinación en código fuente (“Inner Source”).
 Cambios “naturales”.
 Requisitos Just In Time.
Divide y
vencerás
Organizar a las personas
alrededor de los problemas
Propósito A
Propósito B
Rapidez y creatividad:
• Autonomía entre ellos,
(sin competencia).
• Alineamiento dentro de
ellos (organizar para crear
colaboración).
Silos entre equipos
/ funcionales
Business Agility:
tamaño y autonomía
Complejidad y equipos de alto rendimiento

12.
Pág. 12Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
TRANSFORMACIÓN
CONSCIENTE

13.
Pág. 13Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Transformación INSTRUMENTAL
CX y
GESTIÓN DE
PRODUCTO
Validación rápida y flexibilidad
ORGANIZACIÓN
Unidades pequeñas
guiadas por resultados
TECNOLOGÍA
Entrega continua
CULTURA
Colaboración, motivación, simplicidad
Ownership, experimentación, liderazgo servidor
Características
principales de la
Agilidad de Negocio:
Beneficios
• Adaptación al cambio e innovación emergente.
• Alto rendimiento en el flujo de valor.
• Compromiso de las personas, atracción y
retención de talento.

14.
Pág. 14Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CONSCIENCIA
Pensar, decidir y actuar con alcance más amplio (modelos mentales): humildad, inteligencia colectiva, empirismo
Propósito superior, respecto a las partes interesadas (Accionistas, clientes, empleados, sociedad, medio ambiente)
Beneficios
• Sostenibilidad del negocio y resiliencia.
• Adaptación al cambio e innovación emergente.
• Alto rendimiento en el flujo de valor.
• Compromiso de las personas, atracción y
retención de talento.
• Aceleración hacia el propósito superior de la
organización - más progreso para la
humanidad.
CX y
GESTIÓN DE
PRODUCTO
Validación rápida y flexibilidad
ORGANIZACIÓN
Unidades pequeñas
guiadas por resultados
TECNOLOGÍA
Entrega continua
CULTURA
Colaboración, motivación, simplicidad
Ownership, experimentación, liderazgo servidor
Características
principales de la
Agilidad de Negocio:
Transformación CONSCIENTE

15.
Pág. 15Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Algunos
MODELOS MENTALES
interesantes

16.
Pág. 16Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Tipos de trabajo
Modelos mentales
Planificación y
coordinación
Mejora y
organización
Descentralización
Visión,
objetivos y
estrategia
Alineamiento
INVOLUCRACIÓN
Experimentación
(estructura, procesos, políticas)
Históricamente
separado
Thinkers Doers
DEMING
Planificación y
coordinación

17.
Pág. 17Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Visión mecanicista
vs visión “aprender”
Visión “Animales / maquinaria”, separación entre thinkers
y doers, trabajadores fácilmente remplazables
(revolución industrial, producción en masa).
Visión “Trabajadores de conocimiento”, creatividad 
diferenciación de la empresa. “Trabajadores voluntarios”,
muchas oportunidades, escogen dónde ir a trabajar.
Miedo:
• Parálisis  más lento. Reduce creatividad y aprendizaje.
• No ownership, menor compromiso, cinismo.
• Menor sentido de pertenencia.
• Esfuerzo en sobreprotección  más lento y costoso.
• Ocultación de información para evitar bloqueo o castigo
al error. Las cosas van mal pero nadie dice nada hasta que
ya es demasiado tarde.
Refuerzo positivo
Palo y zanahoria.
Modelos mentales
Reconocimiento de las
contribuciones
(el comportamiento no
cambia si no hay
recompensa).
Más a equipos que a
personas, por valores.
¿Libera el potencial de la gente?

18.
Pág. 18Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Modelos mentales
Estándares de desempeño
Pedir altos estándares no es
afectar a la psychological safety
Si no lo haces, el resto se
desengancharán y se pondrán a
jugar a cualquier cosa.
Eso no quiere decir quemar a la
gente y romperlos, por sobre-
estimulación o con retos
inasumibles.
Organizational
contribution
Employee
satisfaction
Crashed &
Burned
¿Happy?
sleeper
¿Qué sentido tiene lo
que hacen?
¿Cómo se desarrollan
los buenos?
Stress
Boredom
Radical
candor
Kim Scott

19.
Pág. 19Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Autonomía
Reconocimiento
Socialización/
afiliación
Dinero / Incentivos
Maestría
Propósito
INTRÍNSECAEXTRÍNSECA
Motivación - Factores
Modelos mentales
Vínculo contigo
mismo.
Vínculo con los
demás. Relación
de pertenencia.
La sorprendente verdad
sobre lo que nos motiva
Daniel Pink

20.
Pág. 20Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Mrs.Decembrele,directora de marketing de LinkedIn (2019):
Autonomía
Reconocimiento
Dinero / Incentivos
Maestría
Propósito
INTRÍNSECAEXTRÍNSECA
Motivación - Factores
Modelos mentales
• "El 71% de los profesionales estarían
dispuestos a aceptar una reducción
salarial para trabajar en una empresa
que comparte valores y una misión en
la que creen.
• El 70% de los profesionales hoy en día
cambiarían de empresa líder si eso
significa que tienen que tolerar una mala
cultura en el lugar de trabajo o un mal
jefe. [La gente no se va de la empresa,
deja a los managers].
• El 65% de la gente prefiere un salario
menor y el 26% renunciar a un título o
cargo «de lujo» que lidiar con un
entorno malo de trabajo.
• El 51% dicen que están más orgullosos
de trabajar en empresas que promueven
el equilibrio y la flexibilidad laboral.
• El 47% valoraría que la organización
fomente una cultura donde pueden ser
ellos mismos.
• El 44% aprecia el tener fuertes
beneficios adicionales en su lugar de
trabajo como factor para mantenerse en
la empresa.
• El 39% dejarían su trabajo actual.
• El 19% apenas valora la idea de tener
comida gratis y las salas de juegos.
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2019/12/17/fortunas/1576599005_769929.html
El 47% de los trabajadores se siente desmotivado (2019)
Socialización/
afiliación

21.
Pág. 21Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Modelos mentales
Compromiso

22.
Pág. 22Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Compromiso…¿es esto?
Modelos mentales

23.
Pág. 23Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Compromiso…¿es esto?
Modelos mentales

24.
Pág. 24Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Propósito compartido
Restricciones / límites
Competencias
(Recursos, principios,
reglas y VALORES)
Auto-organización / autonomía y motivación
+ Información
DESARROLLO
DE PERSONAS
Modelos mentales
+ Motivación personal
(recompensas intrínsecas).
+ Factibilidad.
+ Red de seguridad.
AUTONOMÍA

25.
Pág. 25Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Ownership &
Compromiso
Propósito compartido
Restricciones / límites
Competencias
(Recursos, principios,
reglas y VALORES)
• Hacer las cosas a las que te has
comprometido, sin miedo al castigo.
• Tomar responsabilidad de incidir sobre las
cosas sobre las que puedes hacer algo.
La fuerte relación entre autonomía y compromiso (como resultado)
+ Información
DESARROLLO
DE PERSONAS
Modelos mentalesCONFIANZA
+ Motivación personal
(recompensas intrínsecas).
+ Factibilidad.
+ Red de seguridad.
AUTONOMÍA
Nomiedoaquesalgamal,
amalasdecisiones,
niapérdidadepoder.
Laresponsabilidadnoessumacero.
La confianza y la lealtad son una consecuencia
(y necesitan de transparencia y honestidad)
Cuando das
CONFIANZA
y AUTONOMÍA
sale lo mejor de
Responsabilidad
consciente y con
autoridad.
El compromiso es
una consecuencia.
CONFIANZA
AUTONOMÍA
las personas.
Si te has comprometido en algo, tu
mismo te auto-diriges y auto-controlas

26.
Pág. 26Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Responsables y fechas
Empresa como
mecanismo de piezas
que encajan
perfectamente (roles)
+
Culpables
?¿En serio?
Pensamiento lineal
El resultado es consecuencia
directa de la suma de cada parte
Al crear robots, como mucho,
obtienes una mecánica ordenada,
pero no estás cosechando toda la
inteligencia colectiva
Posibles efectos (si además se incentiviza con objetivos individuales):
• Cada cual hace sólo su parte & no sabes lo que está sucediendo.
• Menos colaboración, falta de ownership global, menos efectos no-
lineales positivos
People organized around challenges over roles
New problem = new role?

Modelos mentales
Quitar el barro.
Con los equipos
existentes, lo
hacen suyo.

27.
Pág. 27Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Millennials
Reinventing organizations
Frederic Laloux
Paradigmas culturales de
las organizaciones
Epifanía
Si quieres más impacto ya no
es posible conseguirlo sólo.
Necesitas un equipo
complementario, donde todo
el mundo piense y aporte.
Tribal leadership
Logan, King,
Fischer-Wright
Modelos mentales
De “individuos aislados buscando
reconocimiento” a “formar parte de
un grupo / familia / planeta
proporcionando solidaridad”.

28.
Pág. 28Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Algunos conceptos sobre
LIDERAZGO
interesantes

29.
Pág. 29Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Liderazgo
¿Qué estilos de liderazgo son los más adecuados?
Dependen del contexto… pero no es suficiente.

30.
Pág. 30Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
a) Problema muy serio. No queda tiempo,
“Vamos a morir en 5 minutos”  El líder guía
paso por paso.
b) No tengo tiempo!!
Si se da el contexto donde sólo queda hacer
liderazgo coercitivo, es que no hemos hecho los
“deberes” antes  El sistema ha fallado al no
haber trabajado suficientemente los otros
estilos de liderazgo.
• En un entorno complejo, de generación
de conocimiento, el liderazgo
coercitivo no ayuda para el medio
plazo (movilizar inteligencia colectiva),
produce miedo.
• En un entorno no complejo, la gente
también tiene inteligencia y
motivaciones, no son máquinas y aporta
su conocimiento sobre los problemas
reales en la “trinchera”.
¿Cuándo y por qué utilizamos el liderazgo coercitivo?
Liderazgo
Estamos dando un mal
ejemplo, estamos validando
este tipo de comportamiento
en la organización.

31.
Pág. 31Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Humildad: el buen gestor sabe que
siempre hay cosas por aprender,
y ofrece su comportamiento como
ejemplo.
EscucharSoftSkills
Liderazgo
Si quieres ser digno de
confianza, por defecto
confía en vez de
desconfiar.
Solemos recibir lo que
proyectamos.
Ser líder es ser
constructor de
confianza.
Los tóxicos son los
corruptores naturales
de la confianza.
Jurgen Klopp (minute 4)
Xavier Marcet

32.
Pág. 32Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
¿Queremos cambiar a los demás?
Hay que empezar
por uno mismo
Assessment y práctica deliberada para mejorar
Transformación cultural y PERSONAL
Liderazgo
“Be the change
you want to see
in the world”
Mahatma Gandhi
DA
EJEMPLO

33.
Pág. 33Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
AGILE MANAGER

34.
Pág. 34Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
“Crear el
entorno
adecuado”
necesita
dedicación
Tradicional
Organización
Cultura
Operativa
Microgestión y coordinación inter-equipos, entre
departamentos, gestión capacidad, asignaciones.
Management colapsado que obtura los proyectos.
Personas
Estrategia
Organización
que mejora y aprende
Cultura
Promover y dar ejemplo
Operativa
Personas
Desarrollo y motivación
Estrategia
Visión inspiradora y toma
de decisiones para cliente
Agile
Servant leadership.
Quitar impedimentos organizativos
en el flujo de valor (i.e. impactan en
varios equipos)
Hacer que las cosas SUCEDAN
de manera inclusiva
Liderazgo / facilitación para
“Crear
capacidad
organizativa
para
mejorar
cómo se
hace el
trabajo”
Responsabilidades
Agile Manager
Humble & Open minded
Collaborative & honest
Trustful & empowering
Go see to Gemba
Teachers and learners
Encouraging stop & fix and
experiments
Systems Thinking
Emotional intelligence
Some key
Practices
Some key
Characteristics

35.
Pág. 35Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CONFIAR en la gente y crear un ambiente motivante
o al menos no desmotivante!!
(Cuesta mucho motivar a la gente y es muy fácil desmotivarla  1º no desmotivar)
Liderazgo inspirador
cuidar a la gente
+
Agile Manager
https://www.youtube.com/watch?v=OG8ClZ0lyLk
Leadership is not a title but an attitude and
playing a crucial role in your team's success

36.
Pág. 36Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
3
6
Tus jefes te respetan
Haces cosas formidables
para tus clientes
Tu gente te quiere
Agile Manager
Premios al manager excelente - Google

37.
Pág. 37Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CÓMO SER UN LÍDER DEL
SIGLO XXI

38.
Pág. 38Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
LIDERAZGO CON
CONSCIENCIA Y
PROPÓSITO SUPERIOR

39.
Pág. 39Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CONSCIENCIA
Pensar, decidir y actuar con alcance más amplio (modelos mentales): humildad, inteligencia colectiva, empirismo
Propósito superior, respecto a las partes interesadas (Accionistas, clientes, empleados, sociedad, medio ambiente)
Beneficios
• Sostenibilidad del negocio y resiliencia.
• Adaptación al cambio e innovación emergente.
• Alto rendimiento en el flujo de valor.
• Compromiso de las personas, atracción y
retención de talento.
• Aceleración hacia el propósito superior de la
organización - más progreso para la
humanidad.
CX y
GESTIÓN DE
PRODUCTO
Validación rápida y flexibilidad
ORGANIZACIÓN
Unidades pequeñas
guiadas por resultados
TECNOLOGÍA
Entrega continua
CULTURA
Colaboración, motivación, simplicidad
Ownership, experimentación, liderazgo servidor
Características
principales de la
Agilidad de Negocio:
Transformación CONSCIENTE

40.
Pág. 40Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
La empresa sostenible – Propósito superior
Empleados
Clientes
Propósito de corto a
medio plazo
Proveedores
Círculo
virtuoso
Sistema
complejo
Propósito de la
compañía:
Clientes?
Accionistas
Agile
Empleados?
• Desarrollo de productos
• Trabajo en equipo y motivación
• Mejora continua
Necesitamos ampliar el concepto de partes interesadas.
Sin embargo, no estamos pagando el coste
real de las cosas, las “externalidades”
(entradas, salidas, producción)
Distribución
de la riqueza
más
equitativa
Accionistas
No considerar las implicaciones en el mundo
es arriesgado y hasta criminal.

41.
Pág. 41Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
La empresa sostenible – Propósito superior
Sociedad
Medio ambiente
Círculos
virtuosos de
creación de
valor
Propósito a
largo plazo
Consciencia: Mucho más que sólo crear valor para clientes y accionistas.
Sistema
complejo
Empleados
Clientes
Accionistas
Proveedores
Propósito de la
compañía:
Empleados
Clientes
Accionistas
Proporcionar valor a todos ellos es consecuencia de actuar conscientemente.
Necesitamos ampliar el concepto de partes interesadas.
Distribución
de la riqueza
más
equitativa
Propósito de corto a
medio plazo
Atracción de
talentoSin embargo, no estamos pagando el coste
real de las cosas, las “externalidades”
(entradas, salidas, producción)
No considerar las implicaciones en el mundo
es arriesgado y hasta criminal.

42.
Pág. 42Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Propósito superior Consciencia Sostenibilidad
Negocios sostenibles – Propósito superior
Debemos ayudar a / trabajar para este tipo de empresas 
La sostenibilidad del negocio de la empresa dependerá de:
Más sobre Agile y sostenibilidad:
https://es.slideshare.net/xalbaladejo/
agilidad-sostenible-cas2019

43.
Pág. 43Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Negocios sostenibles – Propósito superior
Si no es
sostenible y
sano para la
sociedad…
… no es
progreso

44.
Pág. 44Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Conclusiones
 Liderar para movilizar la inteligencia colectiva y fomentar la colaboración
conectando personas. Crear capacidad organizativa de mejora.
 Confiar en las personas y dar autonomía para que salga lo mejor de ellas.
 Dedicar tiempo a desarrollar personas para conseguir agilidad, decisiones
distribuidas, creatividad y motivación. El compromiso es una consecuencia.
 Inspirar y cuidar a la gente. Controlar mi energía para dejar espacio. Dar
miedo es lo peor que puedo hacer.
 Ser humilde y ampliar la consciencia: aprender nuevos modelos mentales.
 Empezar por cambiar yo mismo, dando ejemplo.
 Trabajar en una empresa cuyo modelo de negocio sea sano para la sociedad
y respetuoso con el medio ambiente.