1. Tema 4: La organización interna de la empresa
 Organizarse es esencial para toda actividad:
personal...
asociaciones...
empresas...
Administración pública...
 La función de organización se asigna a la dirección de la
empresa pues es la que coordina todos los elementos de
la empresa con el fin de alcanzar los objetivos marcados.

2. 4.2 Función de planificación (Introducción)
¿Por qué planificamos?
“Proporciona un camino...”
 Coordina las unidades de la empresa hacia un fin
concreto.
 Ayuda a lograr el éxito.
 Se entiende como un instrumento fundamental de la
dirección empresarial y un sólido canal de comunicación
dentro la empresa.

3. 4.2 Función de planificación (Concepto)
1. Fija unos OBJETIVOS.
2. Marca unas ESTRATEGIAS.
3. Define las POLÍTICAS de la empresa.
4. Establece CRITERIOS de decisión.
5. Persigue la obtención de unos FINES.

4. 4.2 Función de planificación:
Clasificación de los planes (I)
 SEGÚN SU NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS:
- MISION: filosofía particular de la empresa.
Expresa o Recoge la la visión global, el fin ultimo que desea cumplir la empresa.
(Ejemplo.- Abastecer al mercado del bien o servicio que produce o presta la empresa.)
- META(fin fundamental perseguidos por la empresa) / OBJETIVO
(desglosado en diversos grados):
Al establecer objetivos estamos trabajando más a corto plazo que con la meta y la
misión.
Define dónde se quiere ir a parar con un nivel de detalle mayor (subobjetivos).
Características de los objetivos que se pretendan alcanzar:
- tienen que ser realistas,
- tienen que establecerse prioridades entre ellos(objetivos y subobjetivos),
- hay que alcanzarse con el mínimo de consecuencias imprevistas y los
mínimos costes (también los costes sociales)
- se tiene que comunicar a las personas implicadas y motivarlas para que se logre el
objetivo pretendido.

5. 4.2 Función de planificación
Clasificación de los planes (I) continuación
-POLITICAS: principios básicos que marcan las líneas de
actuación.(Hecho diferencial de la empresa, que la hace distinta a las
demás)
-PROCEDIMIENTOS: pasos a seguir a la hora de ejecutar una acción.
-REGLAS: normas que delimitan lo que se puede o no se puede hacer.
-PRESUPUESTOS: cuantificación de los planes, previsión de
recursos, instrumento de control…=> con ello se prevén las
necesidades de dinero para llevar a cabo los planes marcados.

6. 4.2 Función de planificación
Clasificación de los planes (II)
 SEGÚN LA TEMPORALIDAD:
- A LARGO (>5 años)
- A MEDIO (>1 y ≤5años ) PLAZO
- A CORTO (≤ 1 año)
 SEGÚN LAS FUNCIONES O DEPARTAMENTOS:
- DE PRODUCCIÓN
- DE VENTAS
- DE FINANCIACIÓN
- DE INVERSIÓN
- etc. Según las funciones o departamentos

7. 4.2 Función de planificación: Etapas / Fases
1. Análisis de la situación de partida: Identificación del problema
2. Fijación de los recursos: Especificación de los objetivos
3. Creación de alternativas (Establecer líneas de actuación)
4. Evaluar alternativas
5. Elección de la mejor
6. Control y determinación de desviaciones

8. 4.3 Función de organización: (Concepto)
 Sirve para diseñar estructuras: definir las funciones
que debe realizar cada persona de la empresa,
 Concreta funciones (indicando la
responsabilidad, autoridad de cada persona).
 Ordena las relaciones entre tareas y áreas de
funcionamiento de la empresa.
 Se materializa en los organigramas -> esquemas
simplificados de la organización de las empresas.

9. 4.3 Función de organización:
Etapas de la función de organización
1. Concreción o determinación de los niveles de organización
=> establecer la jerarquía de mandos (quién controla y quién
ejecuta las tareas dentro de la empresa).
2. Funciones / objetivos de los niveles de mando y de cada
persona que integra la empresa.
3. Concreción de canales de autoridad y de responsabilidad.
4. Establecer canales de comunicación en todos los sentidos.
Entre departamentos, dentro y fuera dela empresa,…
Es importante decir que la organización será distinta
según el tipo de empresa.

10. 4.3 Función de organización
La comunicación interna en la empresa
 VERTICAL: entre distintos niveles jerárquicos
- ASCENDENTE: de ABAJO (se origina en los empleados) hacia ARRIBA
(finaliza en los directivos). Para que directivos o altos cargos conozcan los
problemas de los trabajadores para solucionarlos y con ello aumentar su motivación.
- DESCENDENTE: de ARRIBA(desde directivos) hacia ABAJO (a empleados).
Para informar a empleados de los objetivos más generales de la empresa y de las
tareas a desarrollar para alcanzarlos. Este tipo de información es más habitual que la
ascendente.
 HORIZONTAL: en el mismo nivel jerárquico de mando que
pertenezcan a distintos departamentos, con ello la
empresa funciona como un todo

11. 4.3 La organización del trabajo
Concepto de Organización del trabajo: conjunto
de normas para que se coordinen los distintos
medios de los que dispone la empresa de forma
que con el mínimo coste se alcancen los objetivos
marcados.
Evolución histórica de la organización del trabajo
 Escuela de la organización científica del trabajo
 Escuela de relaciones humanas

12. ESCUELA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTIFICA
DEL TRABAJO:
 De entre los que destacan los autores:
FREDERICK W.TAYLOR: (EEUU) Se centra en la organización del trabajo en la
producción industrial, y establece la primera teoría de la organización científica del
trabajo, defendiendo:
 La Racionalización del trabajo y su organización en el taller, eliminando los tiempos
muertos para aumentar la productividad.
 Una Organización burocrática y administrativa, es decir, existe una oficina técnica
que organiza las tareas de los trabajadores.
 Existencia de varios jefes.
 Una organización muy jerarquizada y liderazgo autocrático (autoritario).
 Rígidos sistemas de control.
 Salarios más altos para los trabajadores que más produjeran-> salario más alto
cuanto mayor sea la productividad del trabajador.
Al principio , la teoría de Taylor fue bien acogida, pero con el tiempo este sistema no
gustó sobre todo a los trabajadores quienes a
través de los sindicatos protestaron por la monotonía del trabajo que les producía
cansancio y fatiga.

13. HENRY FAYOL: (FRANCIA) “Escuela de jefes”
Crea un sistema de organización del trabajo que interrelaciona más
el factor humano con la empresa en total, por lo que organiza no
solo el trabajo sino también a la empresa en su conjunto. El
consideraba que era necesario:
 El principio de la unidad de mando y dirección, es decir, que cada
persona dependiera de un solo superior.
 La jerarquía dentro de la empresa debe estar muy bien definida.
 La función administrativa es la más importante, de ella depende
el resto de funciones de la empresa.
 El trabajo se debe dividir en tareas bien definidas.
 La remuneración debe ser equitativa (todos cobran lo mismo) y
satisfactoria.
 Debe haber equilibrio entre autoridad y responsabilidad.
 Tareas : prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

14. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS (ANEXO I, Página 22)
 División del trabajo y especialización
 Principio de Unidad de Objetivo
 Principio de Alcance del Control
 Principio de Jerarquía
 Principio de Responsabilidad
 Principio de Delimitación de Funciones
 Principio de Unidad de Mando

15. 4.3 Función de organización
La organización del trabajo (continuación)
 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS: Surge como intento de
solucionar los puntos débiles del sistema de organización científica del
trabajo (monotonía y fatiga en el trabajo). Su objetivo es hacer el trabajo
más humano dando importancia a las relaciones humanas dentro de la
empresa. Destaca:
ELTON MAYO: Enfoque psicológico de la organización
(experimentos Hawthorne con el que comprobó que si mejoraban las
condiciones de trabajo, los trabajadores mejoraban su productividad, es
decir, aumentaba la producción de cada trabajador) .
Conclusiones a las que llegó:
 Existen incentivos distintos de los materiales (más salario) para que los
trabajadores se motiven.
 Existen otros objetivos para la empresa además de el de maximizar el
beneficio.
 El hombre no puede programarse como una máquina. El empresario debe
motivar a los trabajadores y con ello su productividad aumentará.
 Mejora de las condiciones de trabajo => Mejoras de productividad.

16. 4.3 Función de organización
La motivación en el trabajo (continuación)
 Motivación: empuje que hace que las personas satisfagan sus necesidades.
 El trabajo: satisfacciones / insatisfacciones.
 La motivación y los incentivos:
- DINERO necesario para satisfacer las necesidades de consumo.
- EXPECTATIVAS DE FUTURO: ascenso en el puesto de trabajo.
- RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO: tener en cuenta el esfuerzo
que hace cada persona en su puesto de trabajo
- COLABORACION EN EL TRABAJO: participando en la solución de
los problemas de la empresa para que vean que su colaboración es
necesaria para que la empresa funcione.
- NUEVOS INCENTIVOS...

17. TEORÍA DE MASLOW
MASLOW: Considera que la motivación en la conducta humana es lo que
hace que aumente la productividad en el trabajo.
Clasificó las necesidades humanas en 5 niveles dentro de una pirámide que
se han de satisfacer de forma progresiva: en la base de la pirámide
establece las necesidades fisiológicas, seguidas de las de seguridad,
sociales, de autoestima y en la cima de la pirámide las necesidades de
autorrealización. Cuando las necesidades del primer nivel (base) estén
satisfechas, es cuando al individuo le surgirán las necesidades que están en
el nivel superior, así hasta llegar al nivel más alto.
Maslow considera que esta estructura no es para todo el mundo igual, pues
hay personas que dan más importancia a la autoestima que a la seguridad.
Además, puede que surja una necesidad nueva sin tener satisfecha por
completo la anterior.

18. Pirámide de Maslow

19. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: LA
DIVISIÓN DEL TRABAJO (ANEXO III)
 Elemento Humano: es lo que diferencia a las empresas.
 Factor humano es primordial en cualquier organización
 Departamento de Recursos Humanos (RRHH), trata de
conseguir los siguientes objetivos:
a) Organizar los puestos de trabajo
b) Seleccionar y contratar a los mejores trabajadores
c) Formar a los trabajadores para aumentar la productividad
d) Administrar y controlar los recursos humanos
 División del trabajo
 Departamentalización: Unidades organizativas o
departamentos

20. LA TEORÍA DE HERZBERG (ANEXO IV)
 Herzberg, profesor de psicología y asesor de empresas,
también utilizó las necesidades como base de su teoría
de la motivación.
 Llegó a las dos conclusiones siguientes:
 Factores extrínsecos al trabajo, tales como el salario, o
las condiciones higiénicas o de seguridad que existen en
el trabajo. Éstos factores influyen en el nivel de
insatisfacción del trabajador. Si están presentes, el
trabajador se siente no insatisfecho.
 Factores intrínsecos al trabajo, como la responsabilidad,
la autonomía, el gusto por el trabajo bien hecho, que
influyen en la satisfacción del trabajador. Para que el
trabajador esté satisfecho, y por tanto, motivado, éstos
han de estar presentes.

21. 4.3 Función de organización
La organización formal dentro de la empresa (I)
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN FORMAL:
 Estructura intencional, definida, identificada.
 Sitúa sus elementos de forma conveniente.
 Adapta a las personas a la estructura de la empresa .
 Es un medio organizado de los distintos elementos de la
empresa para conseguir los objetivos marcados.
 Rol organizativo: papel que cada cual desempeña en el
ámbito de la organización.
 Principios: de autoridad y responsabilidad.
 Se resume en los organigramas de la empresa.

22. 4.3 Función de organización
La organización formal dentro de la empresa (II)
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
 Los DEPARTAMENTOS:
- Por FUNCIONES
- Por PRODUCTOS
- Por PROCESOS/PROYECTOS
- Por CLIENTES
- Por ZONAS GEOGRÁFICAS
 Las RELACIONES:
- LINEALES
- De STAFF
- FUNCIONALES

23. 4.3 Función de organización
La organización formal dentro de la empresa (III)
MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
 Lineal o jerárquico:
- Basado en el principio de mando (todas los trabajadores dependen de un solo superior).
- Modelo para PYMES o para grandes empresas que producen un solo producto.
- Ventajas: Es un modelo simple y fácil de entender.
Las áreas de responsabilidad están bien definidas (cada trabajador obedece a un solo jefe).
Las decisiones se toman de forma rápida.
- Desventajas: Falta de especialización de los directivos (abarcan muchos campos) .
Mucha concentración de la autoridad.
Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios.
Falta de motivación de los trabajadores.
Las comunicaciones son lentas.
Estudiar un dibujo como ejemplo de este tipo de organización formal de una empresa.

24. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Director General
Director de Producción Director de financiación Director de comercial
Director de Director de
montaje acabados
Empleados Empleados Empleados Empleados

25. MODELO FUNCIONAL
- Existen especialistas para cada tarea concreta de la actividad de la
empresa (informáticos, psicólogos, abogados, contables, …) que
pueden depender de varios jefes.
- Ventajas:
- Existencia de especialistas por lo que cada uno se dedica a lo que
sabe hacer y es especialista.
- Comunicación directa, sin necesidad de intermediarios.
- Inconvenientes:
- Los trabajadores pueden recibir órdenes de más de un jefe y éstas
pueden ser contradictorias, lo que puede ocasionar conflictos de
convivencia.

26. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Director General
Fabricación Financiación Personal Comercial
Empleados

27. Modelo en línea y de asesoramiento o
staff:
- Modelo de organización que intenta solucionar los inconvenientes de los
anteriores.
- Tiene una estructura central jerarquizada y además posee departamentos de
asesoramientos sobre temas específicos para todos los departamentos
(llamados también staff, estos no tienen autoridad ante los demás
departamentos, sólo informan)
- Ventajas: Permite la existencia de especialistas que asesoran a distintos
departamentos.
 Hay unidad de mando por lo que cada persona recibe órdenes de un solo superior
- Inconvenientes que tiene, aunque intenta solucionar los que tenían los otros
dos sistemas de organización anteriores:
- Decisiones lentas.
- Pueden darse conflictos en las relaciones entre el personal si el departamento de
asesoramiento se involucra en decisiones que no debe.
- Los departamentos de asesoramiento suponen mayor coste para la empresa

28. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Director General
Asesoramiento
Director de Producción Director de financiación Director de comercial
Director de Director de
montaje acabados
Empleados Empleados Empleados Empleados

29. (Ejemplo de un Organigrama de un I.E.S.)
Programación general anual
DIRECTOR Proyecto educativo
Proyecto curricular
Programaciones didácticas
CONSEJO ESCOLAR COMISIONES
JEFE ESTUDIOS JEFE ESTUDIOS SECRETARIO
JEFE ESTUDIOS ESO
BACHILLERATO CICLOS FORMATIVOS (ADMINISTRACIÓN)
PERSONAL
PROFESORES ESO PROFESORES BACH PROFESORES CF
NO DOCENTE

30. MODELO EN COMITÉ
 Cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad
(comparten decisiones)
 Las decisiones se toman de forma conjunta entre los jefes de los distintos
departamentos, con el fin de tener una visión global de todos los aspectos
que pueden afectar a la decisión.
 Ventajas:
 Decisiones se toman desde varios puntos de vista.
 Participación general en cada decisión.
 Mayor integración de las personas.
 Inconvenientes:
 Se tarda mucho en tomar decisiones y puede hacerse por compromiso o amistad.
 Pueden darse problemas al existir más de una autoridad (jefe).

31. MODELO MATRICIAL
- Modelo propio de empresas industriales (las que fabrican un producto).
- Combina como mínimo dos variables organizativas, como funciones y
proyectos enlazados por medio de relaciones de autoridad.
- Existe una doble autoridad: cada trabajador recibe órdenes del director del
proyecto (horizontalmente) y del director de su departamento funcional
(verticalmente). Aunque generalmente el director de proyecto tiene más
autoridad que el de su departamento.
- Esta estructura organizativa dura lo que dure la ejecución del proyecto.
- Ventajas:
- Es una organización flexible.
- Es una estructura nueva pero que mantiene la estructura habitual.
- Inconvenientes:
- Necesidad de coordinar a todas las personas de un proyecto que puede resultar
difícil.
- Pueden surgir conflictos entre los distintos directores

32. LOS ORGANIGRAMAS
 Representación gráfica de una estructura
 Requisitos:
 Diferenciar sus elementos
 Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad
 Fácil de comprender
 Sencillo
 Características generales de la estructura

33. 4.3 Función de organización
La organización formal dentro de la empresa (V)
Clasificación de los organigramas
 Por su forma:
Verticales
Horizontales
Radiales
 Por su finalidad:
Informativos
De análisis
 Por su extensión:
Generales
Detallados
 Por su contenido:
Estructurales
De personal

35. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA EMPRESA
CONCEPTO:
 Conjunto de relaciones PERSONALES.
 NO preestablecidas…
 Surgidas ESPONTÁNEAMENTE...
 LÍDERES espontáneos...
 Motivaciones diferentes...

36. Organización Informal
 La organización informal no nace de forma
predeterminada, sino que, en la mayoría de los casos,
es consecuencia de una serie de circunstancias como
las siguientes:
 Las relaciones naturales entre los miembros que no
aparecen en el organigrama.
 La aparición de líderes espontáneos en cuestiones no
relacionadas con la empresa.
 La existencia de problemas en la empresa y la necesidad
de hacer reivindicaciones.

37. Comen juntos
Forman parte de
Un equipo de fútbol

38. DIFERENCIAS BÁSICAS
Organización Formal Organización Informal
1. Se constituye oficialmente por el 1. Se constituye espontáneamente
sistema de dirección. atendiendo a un conglomerado de
motivos particulares.
2. La relación entre los miembros
nace por el puesto de trabajo. Son 2. Los individuos de cada grupo informal
relaciones profesionales. se relacionan por intereses particulares:
amistad, protección frente al poder de
3. El mando lo ostenta la dirección, la dirección, deseo de promocionar
los jefes de departamento, etc., dentro de la empresa, para desarrollar
respondiendo a una cadena de actividades fuera de la entidad, etc.
mando.
3. Existe un líder con una autoridad, a
4. Los canales de comunicación son veces, mayor que la de los jefes
los constituidos por la estructura oficiales, reconocida por todos los
formal y oficial. Circula la agentes (formales e informales) de la
información oficial. empresa.
5. Objetivos que persigue: obtención 4. Se crean unos canales de comunicación
del máximo beneficio empresarial y informales por los que, en ocasiones
otros objetivos sociales. circula más información que a través de
la cadena de mando formal.
5. Objetivos particulares dentro y fuera de
la empresa.

39. ANEXO V: LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y SU ENTORNO
 “Dirigir: tomar decisiones”
 Dirección tiene que alcanzar los objetivos. Funciones: Planificación,
Organización, Gestión y Control.
 El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos, materiales,
técnicos y financieros para conseguir los objetivos, es decir, ha de dirigir
los esfuerzos de otras personas hacia tales objetivos
 La Dirección es el primer nivel de acciones de la administración, tales
como la fijación de objetivos, de estrategias y el control de los mismos.
 La Gestión es el segundo nivel de los cometidos de la administración.
Destaca la idea de la funcionalidad táctica de ejecución y control de las
actividades. Es decir, a la gestión le corresponde llevar a buen fin las
actividades para conse-guir los objetivos previamente establecidos.
 La dirección tiene que dar respuesta a los cambios del entorno
empresarial; dirección estratégica de la empresa.

40. LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
Planificar Organizar Gestionar Controlar

41. FUNCIONES DEL ÁREA DE DIRECCIÓN (ANEXO VI)
 Planificar: decidir por anticipado qué se quiere
hacer y los medios necesarios para ello.
 Organizar: diseño de la estructura organizativa.
Especialización. División del trabajo.
 Gestionar: Puesta en marcha de los planes.
 Control: medición de resultados previstos.
Identificación de desviaciones. Correcciones.

42. 4.1 Proceso de dirección: Concepto y funciones (III)
SUPERVIVENCIA COMPETITIVIDAD ENTORNO
EMPRESA
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
PARTICIPACIÓN
OBJETIVOS
INTERCONEXIÓN

43. LOS NIVELES DE DIRECCIÓN
 ALTA DIRECCIÓN: “pilota” la empresa… Fija objetivos... grandes
estrategias... (destrezas conceptuales). Fija los planes a largo plazo.
 DIRECCION INTERMEDIA: “bisagra”... traduce... desagrega... en
ambas direcciones... (conceptuales y técnicas). Se encarga del
desarrollo de planes y procedimientos detallados.
 DIRECCION OPERATIVA (supervisión): en contacto directo con
los trabajadores, toman decisiones rutinarias... (relaciones humanas
y técnicas).

44. Alta dirección
Dirección intermedia
Dirección operativa

45. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN (ANEXO
VIII)
 Delegar consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad y la
responsabilidad para que pueda llevar a cabo realizar una tarea.
 La centralización y la descentralización constituyen extensiones de la
delegación.
 La descentralización debe establecer una red de coordinación entre
los diferentes subsistemas, para evitar duplicidad de operaciones y
descoordinaciones esenciales.
 La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones
importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración
de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización,
se denomina centralización
 Organizaciones descentralizadas: a los puestos de niveles
organizativos más bajos les corresponden cierta capacidad para tomar
decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad.
 Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a
centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carácter critico.

46. Conveniencia de la descentralización
Son muchos los autores y los directivos que consideran que es conveniente
descentralizar tanto como sea posible. Los motivos de la descentralización
pueden ser los siguientes:
 Para aliviar la carga del nivel directivo superior. La centralización hace que el
personal directivo superior esté sobrecargado y agobiado con problemas que
resolver y decisiones que tomar a todos los niveles.
 Para facilitar la diversificación. En muchos casos, la razón principal de la
descentralización es la diversidad de actividades de la empresa y no su tamaño.
 Para que las decisiones se puedan tomar en el lugar y/o nivel más apropiado. No
es lógico que en una empresa mediana o grande las órdenes de los niveles
inferiores se den directamente desde los niveles superiores.
Conveniencia de la centralización
En determinadas ocasiones puede resultar conveniente conservar la centralización.
 La dirección personal puede ser un factor decisivo en el éxito de las empresas
pequeñas durante las primeras etapas de su desarrollo. La centralización
facilitaría este tipo de liderazgo personal.
 En situaciones de emergencia la centralización es muy conveniente cuando se
tengan que tomar decisiones de urgencia que afecten a todas o a la mayoría de las
áreas de la empresa.

47. NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (ANEXO IX)
 Dirección por objetivos: establecer metas en las distintas áreas
de la empresa, asignado responsables de su consecución.
 Se basa en la autonomía operativa de los distintos responsables
de los objetivos; éstos deben alcanzar las metas fijadas, de las que
son responsables, y para ello pueden actuar con libertad de
criterio.
 Si su actuación resulta acertada y consiguen los objetivos, la
dirección les concede unos incentivos prefijados para premiar los
logros
 Si no es acertada deben justificar por qué no se han alcanzado las
metas propuestas, de forma que si la justificación no es
convincente o adecuada, los responsables de los objetivos
pueden ser sancionados.

48. Tipos de dirección por objetivos: Dirección Participativa por
objetivos
Podemos mencionar diferentes estilos de dirección por objetivos,
clasificándolos conforme al grado de participación, en su
establecimiento, de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos.
Dirección por objetivos con participación nula:
 La dirección reúne a los responsables de conseguir los objetivos y les
comunica cuáles son éstos, que se espera de ellos y los incentivos de
tener éxito de la tarea encomendada.
 La dirección no consulta a sus subordinados y mucho menos negocia
las metas con ellos, sino que se las impone.
 Esta modalidad de dirección por objetivos es propia de estilos de
dirección autoritarios (o autocráticos), y resulta poco motivadora.

49. Dirección por objetivos con participación consultiva:
 En esta forma de dirección se consulta a los responsables de ejecución
sobre los objetivos que se van a establecer.
 Una forma de proceder dentro de este contexto podría ser la siguiente:
el director responsable de fijar objetivos se reúne con sus colaboradores
responsables de cada departamento para hablar de los objetivos, tanto
generales como de cada área.
 Posteriormente, estos responsables realizan una propuesta de objetivos
para su departamento.
 Finalmente, es el director el que fija las metas a alcanzar, que pueden
coincidir o no con la propuesta de sus colaboradores.
 La participación consultiva es más motivadora que la anterior, dado
que tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución
(estilo de dirección democrático).

50. Dirección participativa por objetivos :
 Los responsables de cada área o departamento negocian con la
dirección las metas que han de alcanzar; de esta forma, su compromiso
es muy elevado, ya que ellos mismos han intervenido en la fijación de
los objetivos que deben conseguir.
 El proceso de fijación de objetivos, en este supuesto, podría ser así:
 En primer lugar, el departamento de planificación elabora un
informe donde propone unos objetivos, basándose en datos, tanto
de la empresa como de la actividad económica general.
 Posteriormente, el informe se entrega a la dirección y a los
responsables de los departamentos.
 En tercer lugar, dichos responsables se reúnen con la dirección, y a
partir del mencionado informe, negocian los objetivos.

51. La dirección participativa por objetivos requiere el cumplimiento de una
serie de condiciones de carácter organizativo, resumidas a
continuación:
 Recursos humanos: fomentar el trabajo en equipo para motivar a los
trabajadores y crear un buen clima en la empresa.
 Estructura de la empresa: claridad y concisión en la comunicación, en
cuanto a instrucciones, órdenes e informes emitidos entre los distintos
departamentos.
 Motivación e información: sistemas de motivación que hagan atractivos
los compromisos y responsabilidades que se adquieren; se suelen
diseñar sistemas de remuneración teniendo en cuenta la consecución
total o parcial de los objetivos, pagando gratificaciones según su grado
de cumplimiento.

52. TIPOS DE LIDERAZGO
 La dirección requiere la existencia del LIDERAZGO
 Es el ejercicios del poder y/o la influencia.
 En todo grupo social existe un líder; persona que
armoniza los intereses e ideas de todos
 Es importante la motivación de la dirección para que
las personas hagan lo que se espera de ellas
 Existen varias teorías sobre el liderazgo;
 Unas asocian líder con personalidad
 Los enfoques mas actuales; los lideres dependen de las
situaciones diferentes que se presenten.

53. Tipos de liderazgo
¿Qué se entiende por tipo o estilo de liderazgo? Es la forma de actuar y
comportarse el líder ante sus seguidores.
Los principales estilos de liderazgo son:
 LÍDERES AUTORITARIOS; toman las decisiones sin consultar a sus
subordinados, orientándoles en las tareas a desarrollar, esperando que
acaten su mando. Se motiva principalmente a través del miedo.
 LÍDERES DEMOCRÁTICOS; hacen que sus subordinados participen en
la toma de decisiones, solicitando opiniones e ideas; suelen ser más
abiertos, facilitan la cooperación y apoyan más a los trabajadores que
los anteriores. Se motiva mediante el reconocimiento de méritos y
actitudes.
 LÍDERES “LAISSEZ-FAIRE”; orientan poco la labor de los trabajadores,
dejando que ellos decidan (“laissez-faire” = dejar hacer).

54. LA CREACIÓN DE VALOR (ANEXO XI)
 Creación de valor: La fórmula de la supervivencia
 Una empresa que no crea valor = Sin Futuro.
 Stegmann: “la creación de valor en una empresa se relaciona con tres factores:
el tipo de negocio, la situación competitiva en que se encuentra y el modelo de
gestión”.
1. En el primero de los casos, siguiendo la clasificación que hace Alvin Toffler,
hay tres tipos de negocios: los agrícolas, de muy baja creación de valor; los
industriales que están en una situación intermedia; y los de conocimiento,
que tienen una capacidad muy alta de creación de valor.
2. En cuanto a la situación competitiva, hay una relación directa demostrada
entre valor de la empresa y poder de monopolio para un sector de negocios.
3. Modelo de gestión: modo en que la empresa organiza sus procesos internos
para generar activos intangibles que no figuran en el balance, pero que
generan valor: establecimiento de una relación duradera con los clientes,
capacitación y motivación de los recursos humanos, calidad de los procesos y
habilidad para crecer e innovar.

55.  Representación de la Teoría X e Y de Douglas McGregor:
Teoría X e Y
Curva de estilo de dirección
Interés alto por el trabajo
Interés por el
trabajo moderado
Interés bajo por el trabajo
(Aversión al trabajo)
Muy Autoritario Muy democrático Estilos de
Delegar alguna dirección
responsabilidad

56. 4.4 Función de gestión
fases o etapas en la toma de decisiones
 Intuición.
 Experiencia.
 Proceso racional => Empleando un método científico (como es la
Matriz de Decisiones), para lo que hay que seguir una serie de pasos:
Definir el objetivo
Conseguir información
Hipótesis de comportamiento
Diseño de alternativas
Evaluación de cada alternativa
Selección de una alternativa
Ejecución de la misma
Control (ver si se da lo que se esperaba, si no sucede así hay que proponer
soluciones)

57. 4.5 Función de control
Tipos de dirección
Planificación Control
 Sistemas de información (feed back 360º):
Verificar lo planificado.
Detectar desviaciones.
En todos los niveles.
 Etapas:
Marcar estándares.
Medir las actividades.
Corregir las desviaciones.
 Técnicas de control:
Auditoría (interna/externa/ecoauditoría)
Presupuestarios
Estadísticos