Como Transformar los Proyectos en Realidades.

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Como transformar los
proyectos en realidades
Conferencia para dueños de negocio, directores y gerentes
JOSÉ LUIS ALFINGER

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Primero lo primero. Veamos qué tan buena es su
organización en la ejecución de la estrategia del
negocio
Tome este breve cuestionario para ver cómo su organización se
compara con organizaciones de clase mundial.
Temas de Ejecución de la Estrategia 1. No
tenemos
nada.
2. Hemos
hecho
algunos
progresos.
3.
Tenemos
una
capacidad
robusta y
consistente
.
Puntuación
Su organización ha declarado Misión,
Valores y Visión.
Su organización tiene objetivos
estratégicos.
Su organización tiene un proceso de
asignación de objetivos en cascada,
programas de comunicación, y
sistemas de incentivos.
Su organización controla el
cumplimiento de los planes
individuales.
Su organización mide el cumplimiento
de su estrategia.
Puntuación Total
Valor de cada Respuesta:
Respuestas 1 = 0
Respuestas 2 = 1
Respuestas 3 = 2
Su puntuación total está en el rango de 0 a 3
Usted está en la zona de peligro.
Es posible que todos los resultados positivos que han logrado hasta ahora se deban al
hecho de que usted está en un sector en crecimiento o a su eficacia operativa.
¿Quiere saber cómo salir de esta zona de peligro?

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Usted está avanzando hacia una ejecución de la estrategia a nivel de excelencia - la
zona donde se crea el valor extraordinario.
Si ya elaboró su sistema de planificación como parte de su enfoque, un sistema
automatizado le ayudará a construir las competencias para gestionar la estrategia.
Alinear a la organización y la vinculación de la estrategia a los sistemas de gestión
operacional constituye los pasos a seguir. ¿Quiere acelerar su progreso? ¿Quiere una
demostración de cómo les ayudaría el Sistema People de Planificación SPP© a
obtener sus objetivos estratégicos?
¡Felicitaciones! Usted probablemente ya está disfrutando de buenos resultados.
¿Ya ha conseguido lo que se consideraría resultados importantes? Usted debe
continuar trabajando en la construcción de las capacidades de ejecución de la
estrategia que ya han desarrollado para asegurarse de mantener año tras año
excelentes resultados.

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¿Cómo transformar los proyectos
en realidades?
Implementar el Plan Estratégico de una empresa y medir los resultados
obtenidos podrían resultar tareas imposibles.
Supongamos que ha llegado el 30 de diciembre. Momento de
preguntarnos qué ha ocurrido con los planes y objetivos que nos
propusimos a partir de enero y cuál es el grado de cumplimiento que
hemos podido registrar en ellos.
Se estima que sólo 1 de cada 10 empresas en el mundo puede
celebrar, que lo que se había definido como estrategia
corporativa doce meses antes se ha cumplido en la realidad.
Y no muchas más pueden, aunque sea, expresar su satisfacción por
haber hallado una metodología adecuada para medir el grado de
avance de su estrategia.
Evidentemente, ejecutar y medir siguen siendo dos verbos complicados
de conjugar para las organizaciones actuales. Y es precisamente en
este contexto en el cual adquiere su valor trascendental, un sistema
que en la filosofía de Balanced Scorecard y HOSHIN KANRI guía a
dueños de negocio, empresarios, directores y gerentes en la ejecución
de la estrategia; con una ventaja esencial de la informatización que
posibilita conocer al instante, cada vez que un Gerente o un
Responsable de Proceso lo necesite o simplemente lo decida, el estado
actualizado de cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El Sistema People de Planificación SPP© es una herramienta clave
para transformar los sueños y proyectos en realidades.

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EL PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA EN LÍMITES DE
EXCELENCIA
DEFINICION
Enfoque gerencial de Administración por Políticas, que busca mediante
un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente
auto-controlar los objetivos fundamentales de la organización
originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios
correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos
objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la
organización.
1.- CARACTERISTICAS
El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y
políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta
dirección y luego las implanta en toda la organización para que cada
departamento defina la forma con que cada uno de ellos va a contribuir
al logro de esos objetivos.
En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para
lograrlos.
La implantación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la
organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los
planes estratégicos. Alinea a la organización con cambios del ambiente
externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas
estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización
para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA.

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Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio
a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión,
alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus
características principales son:
• Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar
efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual
y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen el día a
día de la empresa.
• Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar
la calidad en la gestión empresarial.
• Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos
con las mediciones fundamentales de los procesos.
• Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento
de los objetivos a nivel individual y organizacional.

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• Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar
claramente las responsabilidades con relación a las metas y los
procesos.
El SPP© contiene una serie de sistemas, formularios y reglas que
impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de
mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las
medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos
enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.
Es una herramienta gerencial destinada a asegurar el éxito de un
negocio a partir de integrar la administración de los procesos
fundamentales del mismo (cumplimiento de la Misión, mantenimiento
del negocio, la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan
Anual (logro de la Visión, la viabilidad futura). Integra la calidad a la
gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos
verdaderamente críticos
En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional
para dar hoy efectivamente las respuestas necesarias que permitan
atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa,
utilizando toda la potencialidad humana
2.-PROCESO
LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA.
La práctica de la gerencia en las últimas décadas ha llevado a la
adopción de la Misión, la Visión y los Valores como lineamientos de
largo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la
empresa.

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Permanentes
(generalmente no
cambian en el tiempo)
Variables
(cambian cada 3 ó 5
años)
Temporales
(se evalúan
anualmente y tienen
revisiones de acuerdo
con su naturaleza)
Misión
Valores
Visión
Objetivos
Estratégicos
Políticas
Objetivos
Operacionales
Metas
Indicadores
1. Compromiso con la Misión.
La Misión define el negocio al que se dedica la organización, las
necesidades que cubren con sus productos y servicios, el
mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública
de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que
existe esta organización?
Ejemplos de Misión:
Proveer productos y servicios superiores a la sociedad, por
medio del desarrollo de innovaciones y soluciones que
mejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades de
los clientes, dar a los empleados trabajo significativo y
oportunidades de progreso, y a los inversores un retorno
superior.
Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, con
software de Microsoft.
Organizar el mundo de la información y hacerlos útil y
accesible universalmente.

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2. Declaración de los Valores.
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y
el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de
tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.
Ejemplo de Valores:
Lideramos con el ejemplo
Trabajamos en equipo
Respetamos a la persona
Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión
Nos comunicamos abierta y honestamente
Nos comprometemos con la comunidad
Ante todo, actuamos con integridad
3. Establecimiento de la Visión.
La Visión define y describe la situación futura que desea tener la
empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a
la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable
de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué
queremos que sea la organización en los próximos años?

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Ejemplos de Visión:
Ser líderes en los mercados en los que participamos.
Convertirnos en la compañía principal del mundo de
productos y servicios para el automóvil.
Ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo
crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga
por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus
clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una
ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y
personal a sus empleados y una contribución positiva a la
sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía
global.
4. Definición de Objetivos Estratégicos.
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prácticos, realistas
y comunicados con claridad para garantizar el éxito, ya que
ayudan a las partes que están interesadas en su logro a
comprender su papel dentro del futuro de la organización,
estableciendo las prioridades de esta.
Los objetivos deben poseer las siguientes características:
Alcanzables.
Comprensibles.
Deben tener metas cuantificadas o expresados en cifras.
Están ubicados en un horizonte temporal.
Se derivan de la Misión o de la Visión de la organización.
Concretos.
Deben tener la capacidad de generar tareas específicas.
Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.

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Los objetivos destinados a hacer cumplir la Misión son aquellos que
mantienen el negocio en marcha, es decir, llevan a cabo las
actividades de valor agregado de los procesos clave del negocio que
cumplen con el propósito de la organización. El seguimiento día a
día de estas actividades de valor agregado tiene que ocurrir en
todas las áreas de la organización. Es así como los responsables de
los procesos son capaces de tomar acción correctiva en tiempo real
para la mejora de procesos. Estos puntos de monitoreo
seleccionados son las medidas fundamentales del negocio.
Los Objetivos a Largo Plazo se basan en la Visión de la
organización. Ellos describen el cambio de iniciativas clave
necesarias para hacer que la Visión se convierta en una realidad.
Plan Anual
El Plan Anual analiza la brecha entre los fundamentos de la
organización y el plan a largo plazo y documenta las acciones
específicas que se deben cumplir este año con el fin de mover la
organización a lo largo del camino hacia la consecución de su
Visión. El Plan Anual se despliega en toda la organización. El plan
utiliza medidas de desempeño y en cuanto se va ejecutando se
entregan resultados parciales para medir el progreso.

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Perspectivas
Objetivos
derivados de la
Misión
(ejemplos)
Objetivos
derivados de la
Visión
(ejemplos)
Financieras
La perspectiva financiera está
relacionada con aquellos factores
que la empresa espera respecto del
crecimiento y rentabilidad de los
capitales invertidos, y otros como
capital circulante, inversiones y
aumento de beneficios.
Aumentar los
ingresos netos en
cinco puntos
porcentuales por
encima de la
inflación esperada.
Maximizar el valor
de los accionistas,
creando una
relación Valor de
Mercado / Valor
Contable de 3/1.
del Cliente
La perspectiva del cliente se
relaciona con segmentos de clientes
y de mercado en los que competirá
la organización. Se incluye
satisfacción de clientes, retención y
adquisición de clientes, plazos de
espera, desarrollo de nuevos
productos.
Mejorar la
atención de los
clientes,
reduciendo los
tiempos de espera
en la tramitación y
otorgamiento de
beneficios.
Obtener un 30%
de la cuota de
mercado de la
Región Centro
Norte Costera.
Obtener una
rentabilidad neta
mínima de 30%
para los
Distribuidores, en
el 80% de los
productos
manejados por el
Distribuidor.
del Proceso Interno
La Perspectiva del Proceso Interno
está relacionada con los niveles de
calidad y eficiencia de las
operaciones para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Mejorar la
eficiencia y
productividad en
el quehacer
permanente de la
organización.
Mejorar la posición
competitiva de la
empresa.
Ampliación de la
capacidad
instalada a –- Tm.
por día, para el
último día del
tercer trimestre
del año --.
de Formación y Crecimiento
La perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento se relaciona con la
infraestructura que la empresa debe
construir para crear mejoras en el
largo plazo, en las siguientes
variables: las capacidades de los
empleados; las capacidades de los
sistemas de información y; la
motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos.
Promover el
desarrollo personal
y profesional de
los empleados, su
motivación y
adhesión hacia los
fines
organizacionales.
Igualar el nivel de
actuación real de
los trabajadores
con el nivel de
actuación
esperado.

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Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento
es el siguiente:
1. Se definen las estrategias (conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento empresarial) necesarias para
llevar a cabo el objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas
áreas de la organización, junto con los resultados a alcanzar
expresados con indicadores de gestión.
4. Cada área traza y desarrolla los planes para lograr los objetivos
asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles subordinados
de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía
hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan
con claridad.

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Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se
decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.
Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible
para asegurarse que sean comunicadas con precisión.
Al definir las acciones se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
•Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que
sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es
imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera.
•Se diseñan los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si
las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar
los ajustes que sean necesarios.
•Se busca un buen balance entre las metas y los recursos. Es
contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de
recursos.
•Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las
capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es
posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las
capacidades de las personas.
EJEMPLO
Asignación de Objetivos
Responsable: Pedro Pérez, Director de Finanzas
Fecha de cumplimiento: --/--/----
Código Descripción del Objetivo
Unidad
de
Medida
Tipo de
Relación
Valor
Meta
Peso
V-01
Maximizar el valor de los
accionistas, creando una buena
relación Valor de Mercado / Valor
Contable.
Relación
VM/VC
D 3/1 55%
V-02

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TABLA DE PLANIFICACIÓN
PLAN AÑO 201X
SITUACIÓN (antecedentes) ESTATUS DE LA TABLA
La empresa presenta una relación Valor de
Mercado / Valor Contable equivalente a
1/1. En los últimos 14 meses se han
realizado esfuerzos puntuales para
mejorar la percepción de nuestras marcas
por parte del público y una recuperación
de nuevas inversiones en plazos menores
a 24 meses.
( )Medidor de Desempeño fuera de
Límites o no actualizado
( ) Entregables con retraso
( ) Desarrollo de acuerdo con el Plan
( X ) Situación por debajo de los niveles
esperados
CRONOGRAMA DE TRABAJO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
Nº
OBJETIVO
Actividades Responsable
Fechas de Realización Recursos
NecesariosInicio Final
V-01
Crear un Comité de
Acciones Estratégicas
para el manejo de
indicadores Flujo Libre
de Caja, Rentabilidad
Financiera,
Rentabilidad
Económica, EBITDA.
Director de
Finanzas
(DF)
--/--/---- --/--/----
Elaborar
procedimientos de
valoración de
empresas.
Gerente de
Contabilidad
(GC)
--/--/---- --/--/----
Servicio
externo de
Valoración de
Empresas.
Instalar un sistema de
gestión de indicadores
financieros y no
financieros
Director de
Tecnología
de
Información
(DTI)
--/--/---- --/--/----
Realizar entrenamiento
sobre usos de
indicadores
Director de
RRHH
(DRRHH)
--/--/---- --/--/----
Entidad
Didáctica
ENTREGABLES DE LOS OBJETIVOS
Fecha
Estimada
Entregable Responsable
Fecha
Real
Comentarios
--/--/----
Diseño de Árbol de
Indicadores
GC

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CRONOGRAMA DE TRABAJO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
Nº
OBJETIVO
Actividades Responsable
Fechas de Realización Recursos
NecesariosInicio Final
V-01
Crear un Comité de
Acciones Estratégicas
para el manejo de
indicadores Flujo Libre
de Caja, Rentabilidad
Financiera,
Rentabilidad
Económica, EBITDA.
Director de
Finanzas
(DF)
--/--/---- --/--/----
Elaborar
procedimientos de
valoración de
empresas.
Gerente de
Contabilidad
(GC)
--/--/---- --/--/----
Servicio
externo de
Valoración de
Empresas.
Instalar un sistema de
gestión de indicadores
financieros y no
financieros
Director de
Tecnología
de
Información
(DTI)
--/--/---- --/--/----
Realizar entrenamiento
sobre usos de
indicadores
Director de
RRHH
(DRRHH)
--/--/---- --/--/----
Entidad
Didáctica
--/--/----
Fecha de Asignación de los
Objetivos
Firma del Trabajador
Nombre y Firma del
Supervisor

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Ejemplos de áreas de trabajo de acuerdo con la perspectiva utilizada.
Perspectiva
FINANCIERA
Cuota de mercado, Crecimiento de los ingresos, Tasa de beneficios, Retorno de la inversión, Valor
económico agregado, Rentabilidad sobre capital empleado, La gestión de costes de funcionamiento,
Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad, Objetivos corporativos, Supervivencia,
Rentabilidad, Crecimiento, Ahorro de costes de proceso, Aumento del retorno sobre los activos,
Crecimiento de las ganancias, Flujo de caja, Coeficiente de rentabilidad neta, Ingresos por ventas,
Crecimiento en los ingresos por ventas, Reducción de costes, Precio de la acción, Rentabilidad de los
fondos de los accionistas.
Perspectiva del
CLIENTE
Índice de satisfacción del cliente, Índice de reincidencia en las compras, Cuota de mercado, Entregas a
tiempo, Cantidad de quejas, Tiempo medio para procesar los pedidos, Pedidos devueltos, Compras
efectuadas por nuevos clientes, Valor percibido del dinero.
Perspectiva del
PROCESO INTERNO
Mejoras en la eficiencia, Reducción de los costes unitarios, Reducción de residuos, Mejoras en la moral,
Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados, Aumento de la productividad, % de
productos defectuosos, Cantidad de residuos reciclados
Perspectiva de
FORMACIÓN y
CRECIMIENTO
Número de nuevos productos, % en las ventas de nuevos productos, Inversión en capacitación, Número
de habilidades estratégicas aprendidas, I + D como % de las ventas, Número de sugerencias de los
empleados.

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3.- TERMINOLOGIA
Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los
objetivos básicos
Objetivo - EL QUE: Resultados a alcanzar
Metas: Resultados medibles del objetivo
Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos
Estrategia - EL COMO: Forma de lograr resultados
Políticas: Combinación de objetivos, metas y medios
Plan de acción: Pasos para cumplir la política.
4.- DESARROLLO
Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y
críticos de éxito.
Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.
Establecer objetivos básicos - Acuerdos basados en diálogo y consenso.
Analizar el entorno - Determinar necesidades de los “protagonistas”:
clientes, dueños, empleados, proveedores.
Facilitar los recursos - Humanos, financieros, materiales, tecnológicos.
Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3-
responsables 4- índices de rendimiento.
5.- REQUISITOS
1. Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicación, apoyar
esfuerzos, fomentar integración, facilitar, etc.
2. Organización- mecanismos: Integración de planes, facilitadores,
creación de los equipos, claridad en asignación de dueños del
proceso (y objetivos).

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3. Metodología- para desplegar las políticas: Saber combinar los Que
con los Cómo. Lograr interrelación en todos los niveles
jerárquicos.
4. Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de
afinidad, árbol de objetivos, diagrama de Pareto, espina de
pescado. matrices de despliegue, bidimensional etc.
6.-BENEFICIOS PRINCIPALES DERIVADOS DEL USO
DEL SPP©
1. Certeza en el logro de los objetivos establecidos, con
una utilización racional de recursos, convirtiendo en
realidad los sueños y proyectos de los accionistas,
directivos, gerentes, trabajadores.
2. Control inmediato de los resultados. De acuerdo con la
naturaleza de cada objetivo, puede obtener reportes
diarios, semanales, mensuales o con cualquier
periodicidad requerida, de avance o conclusión de
proyectos y planes de trabajo. En caso de desviación el
sistema pide la elaboración de un reporte que explique
la causa raíz, las medidas compensatorias y la fecha
estimada de cierre de brecha con el plan.
3. Reconocimiento y compensación de acuerdo con la
contribución en el logro de la Visión del negocio, los
objetivos estratégicos y operacionales.

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CINCO PASOS PARA APLICAR EL SISTEMA PEOPLE DE
PLANIFICACIÓN EN SU ORGANIZACIÓN.
1. Revisión de la Misión; Establecimiento de la Visión.
Misión Visión
2. Definición de Objetivos Estratégicos derivados de la Misión
y de la Visión.
Objetivos derivados de la Misión Objetivos derivados de la Visión
3. Despliegue de Objetivos.
I. Asignación de responsabilidades. A quién le corresponde
cada objetivo.
II. Elaboración de planes de trabajo. Actividades, responsables,
fechas de cumplimiento, recursos humanos, materiales,

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financieros y de capacitación necesitados para ejecutar el
plan.
Objetivos Responsable
Plan de Trabajo
Actividades Responsable Fecha de
Cumplimiento
Recursos
Necesitados
4. Ejecución de Planes, Programas y Proyectos.
Realización de las actividades definidas; control de gestión,
revisión de resultados parciales, entregables. Una vez elaborado
el plan es importante implementarlo dentro de un tiempo
determinado. La planificación va más allá de elaboración de los
planes, incluye toda la energía necesaria para realizarlos, es decir
un esfuerzo de ejecución.
Ejecutar un plan significa realizar las acciones programadas a fin
de alcanzar los objetivos establecidos, en los niveles o estándares
acordados, en los plazos fijados y con los recursos asignados.
Cuando el plan ha sido bien estructurado servirá para ordenar
todas las actividades hacia el alcance de los objetivos propuestos
impidiendo la improvisación y la distribución de recursos hacia
áreas menos productivas.

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5. Evaluación de Resultados. Comparación de resultados con los
objetivos y metas asignados.
La evaluación es un proceso que determina en forma sistemática
y objetiva, la estructura, el proceso y los resultados de los
objetivos establecidos, los programas y los planes. La evaluación
es un juicio de valor que utiliza diferentes metodologías basadas
en el método científico.
Objetivos y Metas
asignados
Resultados Porcentaje de
Cumplimiento
RIF: J-30894705-9
Contacto:
José Luis Alfinger
Teléfono 0414 2887179
Email jlalfinger@gmail.com
Web www.peoplesolutiononline.com
Dirección: Calle 12 CC Los Samanes, Nivel 2, Oficina 204.
Urbanización Los Samanes. Caracas, Zona Postal 1080.

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