Guia #3 libro administracion estrategica

191 visualizaciones

Publicado el

Resumen de 4 capitulos del Libro Administracion Estrategica

Publicado en: Educación
0 comentarios
1 recomendación
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
191
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
12
Acciones
Compartido
0
Descargas
0
Comentarios
0
Recomendaciones
1
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Guia #3 libro administracion estrategica

  1. 1. La naturaleza de la administración Estratégica Definición de administración estratégica La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización. Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de la empresa. Así como un equipo de fútbol necesita de un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico para tener éxito al competir. Etapas de la administración estratégica El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia Integrar la intuición y el análisis El proceso de la administración estratégica puede describirse como un enfoque objetivo, lógico y sistemático para tomar decisiones importantes en una organización. Tiene como fin organizar información cualitativa y cuantitativa de forma tal que permita tomar decisiones adecuadas en condiciones de incertidumbre. Pese a lo anterior, la administración estratégica no es una ciencia pura que reduzca los problemas a una simple ecuación de A _ B _ C. Adaptarse al cambio El proceso de administración estratégica se basa en la certeza de que las organizaciones deben hacer un seguimiento continuo de los sucesos y las tendencias tanto internos como externos para ser capaces de realizar cambios oportunos justo cuando sea necesario. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan las organizaciones están aumentando de manera drástica. El modelo de la administración estratégica La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso
  2. 2. Beneficios de la administración estratégica La administración estratégica permite a una organización ser más productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Beneficios financieros Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administración estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática. Beneficios no financieros Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la administración estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y la comprensión más clara de las relaciones entre desempeño y recompensas. Obstáculos en la planeación estratégica La planeación estratégica es un proceso intrincado y complejo que lleva a cualquier organización a terrenos desconocidos. No da una receta para el éxito lista para usarse; más bien, constituye un recorrido para la organización y le ofrece un marco para tratar de responder preguntas y resolver problemas. Un elemento fundamental para el éxito consiste en estar conscientes de los posibles obstáculos y estar preparados para sortearlos.
  3. 3. Ética empresarial y administración estratégica La ética empresarial se define como el conjunto de principios de conducta dentro de una organización que guían la toma de decisiones y el comportamiento. La ética empresarial es un requisito indispensable para la buena administración estratégica. ¡La ética es un buen negocio! El uso de la certificación ISO 14000 para lograr una ventaja estratégica La ISO es el organismo creador de normas más importante del mundo. Aceptadas internacionalmente, las normas ISO son voluntarias, ya que la organización no tiene autoridad legal para hacer cumplir su implementación. La ISO no regula ni legisla. Dos de las normas ISO más ampliamente adoptadas son la ISO 9000, que se enfoca en el control de calidad, y la ISO 14000, que se enfoca en la adopción de operaciones respetuosas del ambiente. Comparación entre la estrategia militar y la empresarial En el estudio de la administración estratégica subyace una fuerte herencia militar. Términos como objetivos, misión, fortalezas y debilidades se utilizaron inicialmente para enfrentar problemas en el campo de batalla. La visión y la misión del negocio ¿Qué queremos llegar a ser? Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la declaración de visión como la de misión del negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier otra cosa es la declaración de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes como sea posible. ¿Cuál es nuestro negocio? La tendencia actual acerca de las declaraciones de misión se basa en gran medida en los modelos que estableció Peter Drucker a mediados de la década de 1970. Drucker es reconocido como “el padre de la administración moderna” gracias a sus estudios pioneros en la Corporación General Motors, así como por sus 22 libros y cientos de artículos sobre el tema. La Harvard Business Review ha calificado a Drucker como “el pensador administrativo más importante de nuestro tiempo”. Drucker sostiene que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, equivale a preguntar “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de misión, que constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser” de la organización. Responde a la pregunta central “¿cuál es nuestro negocio?”Una declaración clara de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz.
  4. 4. La evaluación externa La naturaleza de una auditoría externa El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. Como sugiere el término finito, la auditoría externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa; más bien, pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas El proceso de realizar una auditoría externa El proceso de realizar una auditoría externa debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados que sea posible. Los individuos aprecian tener la oportunidad de aportar ideas y de obtener una mejor comprensión de la industria, los competidores y los mercados en los que se desenvuelve su empresa.
  5. 5. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter el modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque muy usado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensida de la competencia entre las empresas varía bastante de una industria a otra. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de cinco fuerzas: 1. Rivalidad entre empresas competidoras. 2. Ingreso potencial de nuevos competidores. 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. Capacidad de negociación de los proveedores. 5. Capacidad de negociación de los consumidores.
  6. 6. La evaluación interna La naturaleza de la auditoría interna Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades. Estrategias en acción Objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco años. La naturaleza de los objetivos a largo plazo Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe asociarse también con un cronograma. Los objetivos comúnmente se establecen en términos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social
  7. 7. Análisis y elección de la estrategia La naturaleza del análisis y la elección de la estrategia El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los objetivos y la misión de la empresa, junto con la información de las auditorías externa e interna, brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas.
  8. 8. El proceso de generar y seleccionar estrategias Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa, puesto que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha. Por esa razón, se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas, y habrá que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de visión y misión y que realizaron la auditoría externa e interna de la organización. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y división de la empresa, al igual que ocurrió en el caso de actividades anteriores de formulación de estrategias. No debe olvidarse que la participación ofrece la mejor oportunidad para que los gerentes y empleados logren una comprensión real de lo que hace la empresa y por qué, y se comprometan a ayudarla en el logro de sus objetivos.
  9. 9. Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas en inglés de strengths- weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades amenazas). Conciliarlos factores externos e internos clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor de todas. Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA: 1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Listar las amenazas externas clave de la empresa. 3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Listar las debilidades internas clave de la empresa. 5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada. 6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. 7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. 8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. Implementación de estrategias: Temas de administración y operaciones La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia). Aunque enlazadas de forma intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente diferente de su formulación. La formulación y la implementación contrastan de las siguientes maneras: • La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción. • La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción. • La formulación se enfoca en la eficacia. • La implementación se enfoca en la eficiencia. • La formulación es principalmente un proceso intelectual. • La implementación es principalmente un proceso operativo. • La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas. • La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. • La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos. • La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.
  10. 10. Conexión de la estructura con la estrategia Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos de productos. El formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.
  11. 11. Implementación de estrategias: Temas de marketing, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo (I&D) y sistemas de información gerencial (MIS) La implementación de una estrategia afecta directamente la vida de todos los gerentes de la empresa (de planta, de división, de departamento, de ventas, de producto, de proyectos, de personal, de staff), de los supervisores y de todos los empleados. En ciertas situaciones, algunos individuos tal vez no tuvieron ninguna participaron durante el proceso de formulación de la estrategia, por lo que quizá no aprecien, ni comprendan o ni siquiera acepten el trabajo y la reflexión invertidos en ella. Podría haber incluso resistencia o sentimientos de negación por parte de estos individuos. Los gerentes y los empleados que no entienden el negocio y que no están comprometidos con él pueden intentar sabotear los esfuerzos de implementación de la estrategia con la esperanza de que la organización regrese a sus antiguas formas. Cuestiones de marketing Innumerables variables de marketing afectan el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia, pero el alcance de este texto no nos permite analizar todas ellas. Algunos de los ejemplos de decisiones de marketing que pueden requerir políticas son los siguientes: 1. Recurrir a concesiones, o bien, a canales múltiples de distribución. 2. Utilizar mucha, poca o ninguna publicidad televisiva. 3. Limitar (o no) la cantidad de negocios efectuados con un solo cliente. 4. Ser un líder o un seguidor de precios. 5. Ofrecer una garantía completa o limitada. 6. Retribuir a los vendedores sólo con salario, sólo con comisiones o con una combinación de salario y comisiones. 7. Anunciarse en Internet o no.
  12. 12. Segmentación del mercado La segmentación del mercado es ampliamente utilizada en la implementación de estrategias, específicamente en empresas pequeñas y especializadas. La segmentación del mercado se define como la subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de compra. Cuestiones de finanzas y contabilidad En este apartado se examinan diversos conceptos de finanzas y contabilidad considerados como centrales para la implementación de la estrategia: adquirir el capital necesario, desarrollar proyecciones de estados financieros, elaborar presupuestos financieros y ponderar el valor de un negocio. He aquí algunos ejemplos de decisiones que pueden requerir políticas financieras y contables: 1. Aumentar el capital con deudas a corto plazo, deudas a largo plazo, acciones preferentes, o acciones ordinarias. 2. Arrendar o comprar activos fijos. 3. Determinar un porcentaje adecuado de la ganancia neta que se destinará al pago de dividendos. 4. Utilizar UEPS (últimas entradas, primeras salidas) y PEPS (primeras entradas, primeras salidas), o un enfoque contable de valor de mercado. 5. Ampliar el tiempo de las cuentas pendientes de cobro. 6. Establecer cierto porcentaje de descuento en cuentas dentro de un periodo específico. 7. Determinar la cantidad de efectivo que debe mantenerse. Cálculo del valor de una empresa Calcular el valor de un negocio es esencial para la implementación de las estrategias, porque con frecuencia se ponen en marcha estrategias integradoras, intensivas y de diversificación cuando se adquieren otras empresas. Otras estrategias, como la de reducción o la de desinversión, pueden ocasionar la venta de una división de la organización o de la misma empresa. Cuestiones de investigación y desarrollo (I&D) El personal de investigación y desarrollo (I&D) puede desempeñar un papel integral en la implementación de estrategias. Estos individuos tienen generalmente la encomienda de desarrollar nuevos productos y mejorar los viejos, de manera que esto permita una implementación efectiva de las estrategias. Los empleados y gerentes de I&D llevan a cabo tareas que incluyen la transferencia de tecnología compleja, el ajuste de los procesos a la materia prima local, la adaptación de los procesos a los mercados locales y la alteración de los productos para adaptarlos a ciertos gustos y especificaciones. Estrategias como el desarrollo de productos, la penetración de mercado y la diversificación relacionada requieren desarrollar con éxito nuevos productos y mejorar significativamente los viejos. Cuestiones de los sistemas de información gerencial Las empresas que recopilan, asimilan y evalúan información externa e interna de la manera más eficiente posible están ganando ventajas competitivas sobre otras compañías. Reconocer la importancia de tener un sistema de información gerencial efectivo no será una opción en el futuro, sino un requisito. La información es la base para entender una empresa. En muchas industrias la información se está convirtiendo en el factor más importante que diferencia a las compañías exitosas de las que no lo son.
  13. 13. Revisión, evaluación y control de la estrategia La naturaleza de la evaluación de la estrategia El proceso de administración estratégica da como resultado decisiones que pueden tener consecuencias significativas y duraderas. Las decisiones estratégicas erróneas podrían infligir severos daños, y revertirlos a menudo resulta demasiado difícil, si no es que imposible. Por eso, la mayoría de los estrategas están de acuerdo en que la evaluación de la estrategia es esencial para el bienestar de una organización; las evaluaciones oportunas permiten alertar a la administración sobre problemas actuales o potenciales antes de que una situación llegue a ser crítica.
  14. 14. Toma de acciones correctivas La actividad final de la evaluación de la estrategia, tomar acciones correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo de una empresa con vistas al futuro. Ejemplos de cambios que podrían ser necesarios son modificar la estructura de la organización, sustituir a una o más personas clave, vender una división o revisar la misión de un negocio. Otros cambios podían incluir establecer o revisar objetivos, idear nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital, aumentar el número de vendedores, asignar recursos de manera diferente o desarrollar nuevos incentivos de desarrollo. La toma de acciones correctivas no significa necesariamente que las estrategias existentes serán abandonadas ni que deban formularse nuevas estrategias.

×