1. Carrera Profesional de
Administración
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
RECONVERTIR
EMPRESAS EN CRISIS
Augusto JAVES SANCHEZ
EXPOSITOR Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración

2. INTRODUCCIÓN
 Las Organizaciones Inteligentes son una alternativa para solucionar los
problemas de las empresas peruanas en crisis, por su falta de
adaptación a los cambios del entorno.
 Es imprescindible que las empresas peruanas se conviertan en
organizaciones inteligentes, donde la gente expanda continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevas
expansiones, patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva
queda a libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto.
 Las empresas peruanas deben contar con esta tecnología de punta de
la administración como instrumento para organizar y conducir sus
acciones de vigilancia, prevención y control, que les permitan generar
esquemas de comportamiento de sus estructuras y políticas,
describiendo sistemáticamente sus problemas e integrando modelos
computacionales.

3. RAZONES PARA EL CAMBIO EN ENTIDADES PRIVADAS
?
REORGANIZACION
REESTRUCTURACION
REORDENAMIENTO
DESACTIVACION
FUSION
Se debe a:
- Cambios en el mercado.
- Formación de Alianzas Estratégicas
- Mayor inversión y posicionamiento
- Aparición de nuevas tecnologías
- Nuevos enfoques de la dirección
- Actitud de los Competidores.
- Crecimiento o decrecimiento organizacional

4. RAZONES PARA EL CAMBIO EN ENTIDADES PUBLICAS
Se debe a:
- Cambios en la composición del Gobierno
-Cambios en las estrategias del Gobierno
-Mayor complejidad del ámbito
-Priorización de sectores productivos
-Aparición de nuevas tecnologías
-Nuevos enfoques de la dirección

5. PROCESO DE CAMBIOS EN EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
MODALIDAD CARACTERÍSTICA
Reorganización Modifica fines y objetivos
Reestructuración Redefine funciones y estructuras
Reordenamiento Ajuste permanente del funcionamiento
Desactivación Extinción progresiva o drástica
Fusión Unión de dos o más empresas

6.  Estamos asistiendo a una de las olas de cambio más
notables en la historia de la humanidad. Hay un nuevo
fenómeno de comunicación que está provocando una
revolución: el Internet, que permite emitir y recibir todo tipo de
información, independiente de la distancia y a un costo muy
bajo.
 Los planteamientos sobre las organizaciones han ido
evolucionando a la par de las cambiantes perspectivas
culturales y socioeconómicas.
 Vivimos en tiempos de gran agitación empresarial, en el que
las organizaciones antiguas y formales están sometidas a
procesos continuos de cambios por lo que necesitan volverse
más flexibles para adaptarse y así sobrevivir. La adaptación
se convierte en un nuevo valor de las organizaciones.

7.  Las empresas peruanas se encuentran en crisis debido a su
falta de adaptación a los cambios del entorno, generándose
empresas con subutilización de su capacidad instalada, pérdida
de sus mercados, reducción drástica de personal, falta de
cumplimiento a sus proveedores y cierre de las mismas, en
muchos casos.
 Una de las respuestas a esta situación actual son las
“Organizaciones Inteligentes”, que plantea las siguientes
soluciones:
• Frente a la variedad: unificación.
• Frente al cambio: capacidad de aprendizaje
• Frente a la necesidad de conseguir mayor calidad: trabajo en
equipo.
 El logro de ello no es fácil, se requiere conocer, practicar e
incorporar, especialmente en las personas que dirigen los
niveles estratégicos de la Organización las cinco disciplinas
sistémicas: Pensamiento sistémico, Dominio personal, Estados
mentales, Visión compartida y Aprendizaje en equipo.

8.  El logro de ello no es fácil, se requiere conocer, practicar e
incorporar, especialmente en las personas que dirigen los niveles
estratégicos de la Organización las cinco disciplinas sistémicas
(Peter Senge).
 En primer lugar se debe adoptar un cambio en el paradigma a
través del cual entendemos los “problemas” y buscamos las
soluciones de nuestras organizaciones en el mundo real. El
paradigma por adoptar, es el denominado de “Sistemas”
 En segundo lugar resulta importante la práctica de Modelos
Mentales, que es ver el mundo real bajo distintas perspectivas,
analizando las consecuencias y secuelas que se generan al
observarlo de este modo.
 En tercer lugar se requiere la práctica del Dominio personal, que
consiste en el adecuado manejo de nuestra racionalidad y de
nuestro emocionar.

9.  Cualquier acto humano es generado por la emoción, que a su vez
se basa en una racionalidad y ésta es producto de la
interpretación particular del mundo real, el cual es importante en
el proceso de aprendizaje individual o grupal.
 Por la complejidad de los problemas existentes en el mundo real,
muchos creados por el propio hombre, en cuarto lugar se
requiere que el aprendizaje debe ser hecho en equipo.
 El aprendizaje y las ideas generadas en equipos son más
creativas, innovadoras y de mejor calidad que aquellas
generadas individualmente.
 El interactuar en equipo permite el contraste de los modelos
mentales y de las percepciones. Permite la apertura a la
contrastación de interpretaciones del mundo real, a través del
uso del lenguaje en sus dos formas de conversación, dialogo y
discusión, que generan aprendizaje.

10.  En quinto lugar debemos decir que todo lo anterior nos debe llevar
a una Visión compartida de observar y entender tanto los
problemas como las soluciones que se plantean en el mundo real,
de manera sistémica.
 Para lograr organizaciones inteligentes se debe llevar a la práctica
estas cinco disciplinas sistémicas en las organizaciones.
 En esta línea de trabajo y como aporte a la creación de
organizaciones inteligentes, surge como tecnología de soporte las
herramientas de simulación sistémica, que utilizan el lenguaje
circular, en lugar de la lineal que plantea el paradigma actual.
 Este tipo de herramientas de software está permitiendo poner en la
computadora los "modelos mentales" de los gerentes, es decir sus
"micro mundos estratégicos" y así poder estar en la capacidad de
analizar la calidad de su aporte, a partir de las consecuencias de
sus ¨recomendaciones¨ sobre el futuro de la organización, que
pueden ser observadas en el computador.

11.  Si a ello adicionamos, que este tipo de trabajos se deben hacer a
nivel de equipo gerencial, se convertiría entonces en un
ambiente e instrumento muy útil para la contrastación de visiones
sobre el futuro de las organizaciones, permitiendo a su vez la
evaluación automática de las consecuencias de las ideas
planteadas por la plana gerencial sobre temas de carácter
estratégico.
 La práctica de la contrastación de los micro mundos estratégicos
mediante el empleo de herramientas de simulación sistémica,
resulta un instrumento barato, de fácil instrumentación y de gran
utilidad en el proceso de conversión de nuestras organizaciones
en "inteligentes" y viables en un mundo cada vez más
competitivo y globalizado.

12. Tecnología de Organizaciones
Inteligentes para reconvertir empresas en
crisis
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Tecnología de Organizaciones inteligentes
VARIABLE INTERDEPENDIENTE:
Para reconvertir
VARIABLE DEPENDIENTE: Empresas en crisis

13. TECNOLOGIA
Organizaciones Inteligentes
1. Pensamiento sistémico
2. Dominio personal
3. Estados mentales
4. Visión compartida
5. Aprendizaje en equipo
EMPRESAS EN
CRISIS RESULTADOS
Entorno Organizaciones que
Males empresariales aprenden a aprender
Síntomas capaces de
Causas
O.I. para la
adaptarse a cambios
reconversión para sobrevivir
Acciones a tomar

14. Empresas en crisis
Si las empresas no pueden
adaptarse a los cambios o si no
se diagnostica las causales y se
hacen cambios, entonces ... la
empresa no sobrevive.

15. Escenario Competitivo: El Entorno
o Globalización de los mercados
o Economía libre mercado
o Desaparición de barreras y proteccionismo
o Privatización de empresas
o Más mercados, menos gobierno
o Gobierno protege consumidor, controla a empresas
o Gobierno norma y controla, no participa
o Libre competencia
o Oferta y demanda regulan precios
o Alta competitividad

16. Escenario Competitivo: Empresa
o Gestión operativa poco innovadora
o Tecnología y know-how atrasados
o Gestión administrativa no adecuada al entorno
o Competir con productos y servicios de calidad y costos
o Mejoramiento, innovación y reingeniería de procesos
o Gerencia/manejo de procesos
o Fuerzas competitivas: proveedores, clientes, gobierno,
competencia (actual, nuevos ingresantes, sustitutos)

17. El nuevo ambiente de las Empresas
Manejadores fundamentales de este nuevo ambiente
1. La productividad del conocimiento
2. La calidad
3. La rapidez de respuesta al mercado
4. La globalización
5. El Outsourcing (la tercerización) y el Benchmarking
(la referenciación)
6. Las joint ventures (aventuras conjuntas) y alianzas
7. La responsabilidad ambiental y social
8. La adecuación al entorno (cambio)

18. Los Males Empresariales
1. La visión cortoplacista de la alta dirección buscando
resultados en cifras visibles únicamente y no proyectar su
organización al futuro.
2. Las barreras de comunicación y la escasa coordinación
entre las áreas funcionales de la empresa que afecta
seriamente a toda la organización, resultado casi siempre
de una deficiente gerencia general.
3. La percepción de que la calidad cuesta y que es un aspecto
táctico del departamento de control de calidad, sin evaluar
realmente la verdadera inversión que representa y que su
tratamiento debe ser eminentemente estratégico.

19. Los Males Empresariales
4. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y
entre áreas, resultado lógico del segundo mal, que
destruye el concepto fundamental que la empresa es un
todo y de todos.
5. El no contar con una visión, misión y objetivos que de
dirección a los esfuerzos y escasos recursos de la
organización.
6. El conformismo administrativo carente de innovación y el
escepticismo de la alta dirección en las estrategias y
tendencias modernas de la administración.

20. Los Males Empresariales
7. Falta de motivación y descuido en la capacitación del
recurso humano, elementos fundamentales en la calidad de
una organización.
8. Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas,
muchas veces que no tienen sentido, ni cuentan con
soporte alguno y medición del desempeño del personal sin
criterios de motivación.
9. Administrar por objetivos (o funciones) y no por resultados.
10. En la empresa impera el egoísmo, envidia, rencor y defectos
que entorpecen el trabajo en equipo.

21. Los Males Empresariales
11. Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes
estamentos del negocio.
12. No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto, y
cargar todo al producto con el lógico incremento de
precios, sacrificando muchas veces calidad, y así creer
que pueden seguir siendo competitivos en mercados
cada vez mas difíciles. No evaluar que la exigencia del
mercado hace que se tenga que competir con calidad y
no con precios.
13. No pensar en la empresa, su salud y futuro, resultado de
una gestión personalista a todo nivel, soportado por
exigencia de derechos e indiferencia hacia las
obligaciones.

22. Los Males Empresariales
14. Imperancia de excesos, desperdicios, mermas y
desbalances, resultado de la inseguridad, temor y la
pobre capacitación; así como cuando la percepción del
negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios
y defectos de una administración poco moral.
15. Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades
personales, materiales, tecnológicas, administrativas,
financieras, productivas, y logísticas de la organización.
16. No gerenciar al nivel de su competencia orgánica,
desarrollando habitualmente funciones de menor nivel.

23. Los Males Empresariales
17. No creer en el planeamiento estratégico, aduciendo un
entorno incierto, cambiante e impredecible, no evaluando
la importancia especial que tiene el estar preparado
especialmente en esos entornos.
18. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en
logros instantáneos.
19. Aplicación total de nuevas estrategias, sin evaluar la
necesidad de una implantación progresiva a fin de
evaluar resultados, aprender y corregir errores.

24. Los Males Empresariales
20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el
pensamiento de que se va a trabajar más con la misma
paga, y no soportar su accionar en el orgullo del hacer
las cosas bien y de ser parte integrante importante de la
organización

25. Los Males Empresariales
21. Administrativos
• Organigramas
• Principios universales de la administración.
- Unidad de mando
- Homogeneidad de funciones (especialidad)
- Alcance de control
- Delegación de autoridad
• Manual de funciones
• Oficinas de organización y métodos
• División del trabajo, ver solo el árbol y no el bosque.
• Supervisión y supervisores.
• Premios y castigos.
• Burocracia y lentitud administrativa.
• Culpar al gobierno y al entorno.

26. Los Males Empresariales
22. Operativos
 Descuido en gestión de operaciones y logística
 Manejo ineficiente de inventarios y almacenes
 Exceso de mermas y desbalances en uso de recursos
 Economías de escala sin calidad
 Poco o nulo Mantenimiento de activos
 Tecnología productiva atrasada
 Tecnología logística atrasada
 Desconocimiento del costo de producir
 Niveles de error aceptables
 Informática incoherente y no integrada
 Trasladar ineficiencias de la empresa al cliente vía precios
 Estados financieros agregados, distorsionados y tardíos

27. Síntomas de las empresas
que requieren reconversión

28. Síntomas en las empresas conducentes a una
reconversión
1. Situación crítica del sector industrial.
2. La empresa pierde dinero desde el punto de vista
operativo.
3. La empresa tiene dificultades generando caja o lo
consume rápidamente.
4. Problemas con la cartera de clientes.
5. Sub utilización de la capacidad instalada.
6. El inventario corriente no corresponde al mix que pide
el mercado y excede el plazo normal de almacén.

29. Síntomas en las empresas conducentes a
una reconversión
7. Pérdida de rentabilidad.
8. Flujo de caja insuficiente.
9. Pérdida de participación de mercado.
10. Pérdida de directivos y funcionarios claves.
11. La moral disminuye y también la generación de ideas.
12. Declinan los estándares y la fábrica luce descuidada.
13. Rumores sobre la empresa en el mercado.
14. Tecnología atrasada.

30. Síntomas en las empresas conducentes a
una reconversión
15. Poca motivación del personal.
16. Inquietud en los bancos.
17. Exceso de mermas, exceso de productos y
servicios defectuosos.
18. Los nuevos productos parecen canibalizar los
productos existentes.
19. Los productos de la empresa no son ya la marca
preferida.
20. La reducción en gastos ha determinado recortes en
investigación y desarrollo, nuevos productos,
promoción y publicidad.

31. Síntomas en las empresas conducentes a
una reconversión
21. Precauciones excesivas de los proveedores.
22. Continuas fallas en maquinaria.
23. Lentitud administrativa.
24. Informática desarticulada, no pertinente y de poca
ayuda.
25. Incremento costos operativos y gastos periódicos.
26. La fábrica opera por debajo del 60% de su capacidad
y su proyección es menor al 10%.

32. Causas de la Reconversión
1. Gerencia inadecuada.
2. Pobre control financiero y políticas inadecuadas.
3. Cambios en la competencia.
4. Cambios en la demanda.
5. Cambios en el entorno.
6. Inadecuado mercadeo y falta esfuerzo comercial.
7. Productos y servicios no competitivos.
8. Estructura inadecuada de costos

33. Organizaciones inteligentes para la
reconversión de las empresas en crisis
TECNOLOGIA
Organizaciones Inteligentes
1. Pensamiento sistémico
2. Dominio personal
3. Estados mentales
4. Visión compartida
5. Aprendizaje en equipo

34. Medidas a tomar
1. Parar la hemorragia.
2. Adoptar una gerencia de efectivo.
3. Acumular información.
4. Determinar quien va a participar.
5. Evaluar la capacidad instalada.
6. Crear un plan maestro.
7. Fijar metas reales.
8. Crear un proceso de generación de ideas.
9. Crear reserva de efectivo
10. Demostrar progresos.

35. Metas cuantificables a lograr
* Mejorar el nivel de utilidad operativa.
* Mejorar el margen bruto.
* Mejorar la participación de mercado.
* Mejorar la comunicación dentro de la compañía.
* Reducción en el tiempo de creación de nuevos productos.
* Creación del sistema interno de generación de ideas.
* Incremento de ventas.
* Incremento en el uso de la capacidad instalada.
* Penetración a nuevos segmentos de negocio.
* Resucitar negocios en declive.
* Mejorar la promoción interna.
* Mejorar el acceso a la alta dirección.
* Reducción o eliminación del sistema político interno.
* Expandir la distribución de la línea de productos actuales.
* Mejorar el nivel de apoyo comercial.

36. ¿Qué hacer para transformar la Empresa?
1. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA
 Examinar el mercado y la competencia.
 Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.
 Identificar oportunidades.
2. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO
 Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.
 Conseguir que el grupo trabaje en equipo.
3. CREAR UNA VISION
 Desarrollar una visión triunfadora, compartida y
concertada.
 Desarrollar una estrategia para alcanzarla.

37. ¿Qué hacer para transformar la Empresa?
4. COMUNICAR LA VISION
 Usar todos los medios posibles para comunicar y compartir la
visión y estrategias.
 Introducir en el lenguaje de la organización palabras:
interconectividad, confianza, apoyo, aprender haciendo,
horizontalidad.
5. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION
 Eliminar los obstáculos al cambio.
 Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.
 Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no
 tradicionales.

38. ¿Qué hacer para transformar la Empresa?
6. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS
 Planear por conseguir mejoras visibles en la performance.
 Crear esas mejoras.
 Reconocer y recompensar equipos involucrados en las mejoras.
7. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS
• Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y políticas
que no se ajustan a la visión.
• Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio.
• Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio,
innovaciones con trabajo colectivo
8. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES
 Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito
empresarial.
 Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y
sucesores.
Fuente: J: Kotter

39. Plan de emergencia
*Se debe lograr revertir el problema de caja.
*Desinvertir en actividades o empresas marginales.
*Sacrificar participación de mercado para optimizar
aquellos productos rentables.
*Racionalizar precios aumentándolos aunque se pierda
volumen.
*Eliminar productos de rotación lenta.
*Focalizar venta en determinados segmentos.
*Reducir al máximo los costos fijos.

40. Plan de emergencia
*El plan debe resolver el 80% de los problemas.
*El 20% restante se abordará en el plan de
estabilización.
*Se debe tener en claro no solo:
*¿Qué hacer?
*¿Cómo hacerlo?
* Sino también
*¿Quién?
*¿Para cuándo?

41. Acciones para la estabilización
* Una vez asegurada la supervivencia se debe
estabilizar la empresa.
* Se debe consolidar la estructura organizativa y
optimizar la rentabilidad.
* Mejorar la productividad.
* Tomar acciones orientadas al reposicionamiento de la
empresa, a la consolidación de la estructura
organizativa.

42. Plan de estabilización
* En cuanto a la estrategia empresaria y competitiva:
* Consolidación del proceso de desinversiones de actividades, o negocios
* Reposicionamiento de la empresa dentro de una nueva misión transitoria.
* Implementación de un sistema de administración por resultados.
* En cuanto a la estructura organizativa:
* Diseño de la estructura organizativa superior e intermedio.
* Introducción de mecanismos para lograr una mayor participación de equipos de
trabajo.
* Definición de mecanismos para medir la performance sectorial.
* Análisis de las funciones para que agreguen valor en cada operación.
* Reingeniería de los alcances de las funciones, en busca de una mayor
productividad.

43. Plan de estabilización
* En cuanto a la cultura organizacional:
* Definición y comunicación de nuevos valores organizacionales.
* Definición de nuevos ritos, normas y convenciones sociales.
* Enfatización en la performance y la rentabilidad.
* En cuanto al marketing y ventas:
* Optimización en el diseño de la cartera y en el diseño de los productos privilegiando el
costo.
* Estabilización de la política de precios.
* Estudio de nuevos segmentos de mercados.
* Optimización en cuanto al régimen de visitan de vendedores y atención de clientes.
* Optimización de los niveles de inventario de productos terminados.
* Consolidación de la estructura de distribución y logística.
* Estudio y diseño de campañas publicitarias y de promoción focalizados a determinados
productos.
* Estudio del lanzamiento de nuevos productos.
* Mejoramiento de la respuesta y atención de clientes.

44. Plan de estabilización
*En cuanto a la estructura económica, financiera y patrimonial:
*Limpieza del estado del activo, pasivo y patrimonio.
*Consolidación del proceso de renegociación con acreedores.
*Consolidación del proceso para mejorar la liquidez.
*Estudio de ciertos programas de inversiones que mejorarían la
rentabilidad.
*Desarrollo de un sistema presupuestario base cero.
*Desarrollo de un sistema de controles financieros integrados al
presupuesto.
*Desarrollo de un programa de reducción de costos y mejoramiento de la
productividad administrativa.
*Desarrollo de un sistema de costos ABC.

45. Plan de estabilización
*En cuanto a la estructura de producción:
* Desarrollo de programas para el mejoramiento de la productividad y
reducción del costo de producción.
* Desarrollo
de programas para mejorar la productividad y eficiencia
del mantenimiento.
* Desarrollo de programas para la reducción del costo fijo del área.
* Rediseño de partes para estandarizar al máximo los productos.
* Consolidación de los programas de reducción del nivel de inventario
de materiales e insumos.
* Desarrollo
de un programa para la reducción del costo de materias
primas y materiales.
* Desarrollo de un programa para la optimización de lay-out de planta.
* Desarrollo de un programa para la reducción de los reprocesos.

46. Plan de estabilización
* En cuanto a la administración de recursos humanos:
* Implementación de medidas para mejorar la motivación del personal.
* Desarrollo de un programa para mejorar el desempeño del personal.
* Rediseño del sistema de evaluación de cargos y estructura de
remuneraciones.
* Implementación de acciones para mejorar el trabajo en equipo.
* Implementación de un sistema de calificación del desempeño.
* Implementación de un programa para mejorar la creatividad y la
innovación.
* Implementación de un programa para el mejoramiento de la
comunicación.
* Implantación de mecanismos para la calificación del desempeño.
* En cuanto a la administración de recursos informativos:
* Desarrollo de un plan estratégico de sistemas de información que
defina los requerimientos de los recursos.
* Desarrollo de un sistema nervioso digital
* Redefinición de las configuraciones del hardware y software.
* Implantación de un sistema optimizado de recursos informativos.

47. ¿Qué hacen los gerentes
exitosos?
1. Valoran a las personas, más que a los activos
2. Flexibilizan en el Comando y Control
3. Organizan para el Aprendizaje
4. Modelan la Comunidad Humana
Fuente: Arie de Geus

48. Características del equipo directriz eficaz
 Convencidos del cambio
 Sienten malestar con el status quo
 Comparten una visión común
 Son multifuncionales y multidisciplinarios
 Tienen buena imagen y reputación
 Tienen manejo adecuado y pertinente de recursos

49. Características del equipo directriz eficaz
 Controlan premios y castigos
 Son conscientes del sacrificio que a todos implica el
cambio
 Son facilitadores y apoyadores
 Son Negociadores
 Tienen compromiso a largo plazo

50. La Resistencia al Cambio
1. Percepción de consecuencia negativas.
¿que pasará conmigo con el cambio?
2. Miedo a tener que trabajar más, a fallar o a no saber como.
3. Necesidad de romper paradigmas, hábitos y el status quo de
la relación formal, psicológica y social con la organización.
4. La falta de comunicación del que, porque y como se hará y
que se espera.
5. No considerar que los esfuerzos para el cambio deben ser
globales e incluir todos los aspectos de la organización.
6. Creer que se les obliga mas allá de su capacidad y control.
Fuente: J. Boyett y J. Boyett

51. Qué deben saber los miembros de una
Empresa
 Conocer lo que saben los directivos como el Balance, Estado de
Ganancias y Pérdidas, situación empresarial y de competidores
 Conocer las amenazas a la organización y planes para hacerles
frente
 Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios y
riesgo
 Conocer consecuencias de las malas decisiones
 Conocer expectativas de los clientes y como cumplirlas
 Comprender la economía global

52. Qué deben saber los miembros de una
Empresa
 Conocer costos relacionados con la salud e higiene en el
trabajo.
 Costos de inventarios, mantenimiento, lucro cesante,
 Seguros, responsabilidades ecológicas y civiles.
 Conocer sistema técnico de producción de bienes y servicio
 Conocer otras alternativas técnicas
 Desarrollar habilidades sociales
 Desarrollar conocimientos multidisciplinarios