Equipos De Alto Rendimiento

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  • Un equipo debe desarrollar la mezcla correcta de habilidades, esto es cada una de las habilidades complementarias necesarias para realizar el trabajo del equipo. Estos requisitos de habilidades caen en tres categorías: Expertise Técnico o Funcional relativo a las necesidades de desempeño que tenga el equipo. Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones : los equipos deberán poder identificar los problemas y oportunidades que enfrentarán, evaluar las opcioones que tendrán para continuar y luego hacer los "trade-offs" y decisiones necesarios sobre cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan miembros con éstas habilidades para comenzar, el resto las irá desarrollando en la tarea. Habilidades Interpersonales : la comprensión común y sobre el propósito no se podrá lograr sin una comunicación efectiva y solución constructiva de conflictos. Algunas habilidades son tomar riesgo, crítica constructiva, objetividad, escucha activa, dar el beneficio de la duda, apoyo, reconocimiento de los intereses y logros de los demás, etc. Un equipo no podrá comenzar sin un mínimo de habilidades complementarias, sobre todo las técnicas o funcionales. Y ningún equipo podrá lograr su propósito sin desarrollar todos los niveles de habilidad requeridos. Un error común es poner un énfasis desmedido en las habilidades cuando vamos a hacer la selección de los miembros para el equipo. En nuestra investigación no hemos detectado ningún equipo que tuviera todas las habilidades al comienzo de su trabajo. Sí hemos encontrado el poder de los equipos como un medio del aprendizaje y desarrollo personal. El foco en el desempeño permite identificar rápidamente las brechas de habilidades y las necesidades concretas de cada miembro para poder cubrirlas. El compromiso compartido de los equipos empuja a un miedo sano al fracaso. El sentido de responsabilidad individual de cada miembro hacia el equipo promueve el aprendizaje. Una vez comprometidos con el propósito común y con un conjunto de objetivos, el individualismo motiva el aprendizaje dentro del equipo. Con excepción de algunas habilidades técnicas o funcionales, los miembros tienen el potencial de aprender las habilidades necesarias para el equipo. Cierto individualismo empuja a la mayoría de las personas a encontrar alguna manera de hacer una contribución individual y distintiva hacia el equipo. El desafío para cualquier equipo potencial reside en lograr el balance correcto entre la selección y desarrollo para crear un conjunto completo de habilidades complementarias necesarias para alcanzar el propósito del equipo en el tiempo.
  • Primera. Falta de convicción . Hay personas que no creen que los equipos (salvo en circunstancias inusuales o impredecibles) alcancen mejores desempeños que los individuos. Hay una paradoja: mucha gente comparte muchas cosas constructivas sobre los equipos de sentido común pero fracasa a la hora de aplicarlas. Un equipo es un pequeño grupo de personas (usualmente no más de 20), con habilidades complementarias, comprometidos con un propósito común y un conjunto de objetivos de desempeño específicos. Sus miembros están comprometidos a trabajar entre sí para alcanzar el propósito del equipo y de sostenerse haciéndose responsables entre sí de manera completa y en conjunto de los resultados del equipo.Los equipos no pueden existir por mucho tiempo sin un propósito de desempeño que los guíe hacia alimentar y justificar su continuidad. Sin preguntas, usualmente los equipos fracasarán, pero más a menudo los fracasos serán por una falta de adhesión a la disciplina qué lleva a un equipo al éxito. Segundo. Incomodidad y riesgo personal . La mayor causa de incomodidad de las personas para con equipos está relacionado con percibir el enfoque del equipo como de mucha pérdida de tiempo, muy incierto y muy riesgoso. Hemos crecido bajo un régimen que mide, recompensa y castiga el desempeño individual (no grupal.)La responsabilidad individual y la auto- preservación sería la regla; compartir responsabilidad basándose en la confianza sería la excepción. La resistencia a tomar riesgos y de disponerse uno mismo al desempeño del equipo suele ser innato. Tercero. Desempeños éticos pobres en la organización . Los líderes fallan al hacer demandas de desempeño claras y significativas, que permitirían sostener la organización en su conjunto y a los grupos como responsables. Es indispensable que la organización tenga unas éticas de desempeño robustas. Esto es importante porque permite convencer a las personas que el desempeño realmente importa. Conclusión . Los equipos requieren una fusión de las responsabilidades individuales y las grupales, requiere también una alta inversión en tiempo para dar forma y acordar en cuanto a un propósito común, a un conjunto de objetivos y a un enfoque de trabajo. Pocos grupos se convierten en equipos reales sin tomar riesgos para sobrepasar las dificultades impuestas por los límites de lo individual, funcional y jerárquico.Es indispensable, en organizaciones que requieren un mejor rendimiento, que se construya el desempeño de los equipos.
  • Noves identitats : comunitats, minories, plataformes, amateurs-professionals, consumidors-creadors... Organització : oberta, en xarxa, dinàmica de sistemes vius, alta connectivitat, sistèmica, fronteres borroses, aliances Lideratge: basat en empreniment, talent, xarxa de col·laboració, gestió adaptativa, resolució dels problemes Comunicació : conversa, diàlegs, narrativa, comunitat, virtualitat, blogs, complicitat, aproximació per tempteig... Relació : Comunitats, xarxes, invitacions, participació fluida, porositat Gestió del coneixement : aprenentatge en xarxa, coneixement distribuït, fluid, plataforma de coneixement, especialitat i democratització del saber Innovació : col·lectiva, col·laborativa, xarxa oberta de col·laboració, empresa oberta, metàfora, pensament lateral
  • Equipos De Alto Rendimiento

    1. 1. Desarrollar equipos de alto rendimiento Seminario 12 - 02 - 2001 Davide Menini
    2. 2. ¿Son la misma cosa?
    3. 3. Grupo Comparte información para tomar decisiones a fin de ayudar a los demás a desempeñarse bien dentro de su área de responsabilidad.
    4. 4. Equipo de trabajo Grupo cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de sus aportaciones individuales.
    5. 5. Definición de Equipo Un número de personas, con habilidades/competencias complementarias que están comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y enfoque común sosteniéndose mutuamente con una responsabilidad compartida
    6. 6. Modelo de Gestión de Alto Rendimiento <ul><li>Práctica de gestión de alto rendimiento </li></ul><ul><li>Seguridad </li></ul><ul><li>Procesos de selección riguroso </li></ul><ul><li>Trabajo en red </li></ul><ul><li>Retribución condicionada a resultados (cualitativos y cuantitativos) </li></ul><ul><li>Formación Amplia </li></ul><ul><li>Información compartida </li></ul>Fuente: Pfeffer , J, 1998 la Ecuación humana, como diseñar y dirigir empresas de alto rendimiento <ul><li>Resultados esperados </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul><ul><li>Orientación al cliente </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Reducción de costes </li></ul><ul><li>Desarrollo del aprendizaje y habilidades </li></ul>Permitiendo implementar …… Dificultades y barreras Rentabilidad sostenida
    7. 7. Tomando en consideración …… source: Jay Galbraith: designing organizations: an executive guide to strategy, structure and process Sistema de recompensas estructura processos personas estrategia
    8. 8. Elementos del Equipo
    9. 9. ...con habilidades/competenicas complementarias,... <ul><li>Expertise Técnico o Funcional. </li></ul><ul><li>Resolución de Problemas y Toma de Decisiones. </li></ul><ul><li>Interpersonales. </li></ul><ul><li>Actuales </li></ul><ul><li>Potenciales </li></ul>
    10. 10. ...comprometidos en un propósito y objetivos de desempeño comunes,... <ul><li>Un propósito común y significativo pone el tono y la aspiración. </li></ul><ul><li>Objetivos específicos de desempeño son una parte integral del propósito. </li></ul><ul><li>La combinación es esencial para el desempeño. </li></ul>
    11. 11. ...comprometidos en un enfoque común,... <ul><ul><li>Comparten un objetivo común </li></ul></ul><ul><ul><li>Dependen los unos de los otros </li></ul></ul><ul><ul><li>Se ayudan cuando es necesario </li></ul></ul><ul><ul><li>Tienen mucho contacto: “forman equipo” </li></ul></ul>
    12. 12. ¿Juntos somos más fuertes? Trabajo en Equipo Capacidad en el manejo de problemas complicados Fuerza Colectiva Mayor Rapidez Compromiso Satisfacción Personal Calidad de Decisión Q
    13. 13. ¿Juntos somos más fuertes? Gestión de Problemas Complejos <ul><li>Conocimientos y experiencias compartidos </li></ul><ul><li>Creatividad </li></ul>Mayor rapidez <ul><li>Decidir acciones a tomar </li></ul><ul><li>Conseguir recursos </li></ul>Satisfacción personal <ul><li>Aprender de los demás </li></ul><ul><li>Apoyo mutuo </li></ul>Calidad de decisiones <ul><li>Equilibrio entre diversas perspectivas </li></ul><ul><li>Objetividad colectiva </li></ul>Compromiso <ul><li>Mayor probabilidades de éxito en la implantación </li></ul>Fuerza colectiva <ul><li>1+1=3 </li></ul>
    14. 14. Claves del éxito del trabajo en equipo
    15. 15. ...con responsabilidad compartida. <ul><li>Ningún grupo se convertirá jamás en un equipo hasta que no se sostenga a si mismo responsable como equipo. </li></ul><ul><li>Hace falta compromiso y confianza. </li></ul><ul><li>Si esto existe, también habrá un propósito fuerte y un enfoque común. </li></ul>
    16. 16. Las 4 paradojas del trabajo en equipo
    17. 17. Resistencias <ul><li>Hay resistencias poderosas a trabajar en equipo. </li></ul><ul><ul><li>Por falta de convicción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Por incomodidad y riesgo personal. </li></ul></ul>
    18. 18. Planes de acción: o las claves para el desarrollo de equipos de alto rendimiento
    19. 19. Los 5 pasos de Alto Rendimiento Empresarial <ul><li>Realizar un Análisis de Benchmarking para identificar las características críticas </li></ul><ul><li>Con esta información y el análisis de cada perfil (en función de la estrategia y procesos de la compañía), se establece un Perfil Ideal de Contraste </li></ul><ul><li>Contrastar a todo el equipo contra este Perfil, determinando el nivel de adecuación de cada persona, sus fortalezas y áreas de mejora. </li></ul><ul><li>Proporcionar información individualizada para dirigir con éxito a cada persona, mejorando sustancialmente su productividad </li></ul><ul><li>Evaluar los resultado de forma continuada </li></ul>
    20. 20. Cambiar las reglas del Juego
    21. 21. Enriquecer el trabajo de las personas source: Gordon, organisational behaviour Ampliar la actividad Incremento horizontal de las finalidades del puesto incrementando: extensión Aumentar el nº de actividades para cada trabajador; rotación Generar rotación entre trabajadores para que realicen actividades relacionadas Enriquecer la actividad Incrementos horizontales y verticales de las finalidades del puesto incrementando: skills Desarrollo de nuevos skills y habilidades requerida para el correcto cumplimiento de las funciones del trabajador en entornos cambiantes. Identidad de la actividad El grado con el que una tarea completa es reconocida como parte de un proceso de trabajo Relevancia de la tarea El grado de importancia que tiene una tarea y su impacto sustancial en la actividad de los otros empelados Autonomía El grado con de libertad e independencia que la tarea ofrece al trabajador, además de discreción en la organización del mismo, e como el o ella determina como llevarlo a cabo Feedback El grado con el que le trabajador encargado de llevar a cabo una determinada tarea, recibe un feedback sobre la efectividad de sus esfuerzos Rediseño Sociotécnico Implementar grupo de trabajo autónomos o auto regulados, capaces de controlar y gestionar sus funciones así como cubrir varios roles tradicionalmente asignados a dirección tales como distribuir determinadas tareas y determinados procesos

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