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Gestión Estrategia, Balanced Scorecard, Guitart
- 1. Gestión Estratégica y
Balanced Scorecard
Programa Avanzado de
Marketing Corporativo
Universidad de Buenos Aires
Patricio Guitart
Director Ejecutivo
Symnetics Argentina
Noviembre 2009, Buenos Aires
p.guitart@symnetics.com.ar
© 2009 Symnetics | 1
- 2. Symnetics una firma internacional de consultoría
focalizada en Estrategia & Resultados.
Alemania
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
México
Perú
Polonia
Suiza
+ 200 consultores + 500 proyectos + 20 años
experimentados exitosos de experiencia
© 2009 Symnetics | 2
- 3. Nuestras Alianzas
Profesores de Harvard Business School, creadores del
concepto y la metodología de Balanced Scorecard
Robert David
Kaplan Norton
Profesores de la Universidad
de Michigan, creadores de la
metodología de Co-Creación.
Venkat Francis
Ramaswamy Gouillart
© 2009 Symnetics | 3
- 5. Aún en tiempos de crisis, la clave está en la
ejecución…
© 2009 Symnetics | 5
- 6. Para ejecutar la estrategia los líderes tienen que sortear 5 barreras.
Resultados de Negocios
• Cuenta con la información para tomar
buenas decisiones?
• Su IT soporta la estrategia?
Información
• Su estrategia tienen financiamiento?
• Sus planes se adaptan al cambio?
• Sus Operaciones soportan la
Operaciones estrategia?
• Sus procesos clave entregan valor a los
Recursos clientes?
Gente
• Está su organización alineada a
la estrategia?
• Se está midiendo el éxito de la Foco • Sus empleados comprenden la
estrategia? estrategia?
• Cuentas con las competencias para
implementar la estrategia?
© 2009 Symnetics | 6
- 7. La importancia y Beneficios de una buena
definición y ejecución de la Estrategia
Balanced Scorecard: Una buena idea en 1992, una idea comprobada en el 2009
Medición y Sistema de Mapas Apalancando Oficina de Alineamiento
Dominar el
Reporting Gestión Estratégica Activos Gestión Temas Sistema de
Estratégicos
Intangibles Estratégica Estratégicos Gestión
1992 1996 2000 2004 2005 2006 2008
© 2009 Symnetics | 7
- 8. Sistema de Gestión: The Execution Premium
2
TRADUCIR LA ESTRATEGIA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
1
• Mapa Estratégico / Temas • Misión, Valores, Visión
• Indicadores / Metas • Análisis Estratégico
• Iniciativa/ Portfolios • Formulación de la Estrategia
• Fondeo / Stratex
TESTEAR & ADAPTAR 6
3 ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
• Análisis de Rentabilidad
• Unidades de Negocio Plan Estratégico
• Unidades de Soporte indicadores de desempeño • Correlaciones Estratégicas
• Mapa Estratégico • Estrategias Emergentes
• Empleados
• Balanced Scorecard
• Stratex
resultados
Plan Operativo
MONITOREAR & APRENDER 5
4 PLANEAR LAS OPERACIONES
• Dashboards indicadores de desempeño
• Revisión de la Estrategia
• Previsión de Ventas
• Mejora de procesos claves • Revisión Operativa
• Requerimientos de Recursos
• Planeamiento de Ventas
• Presupuestos
• Plan de Capacidad de
Recursos
• Presupuestación resultados
EJECUCIÓN
Proceso
Iniciativa
El
Sistema
Integrado
de
Ges2ón
de
la
Estrategia
propuesto
por
los
Dres.
Kaplan
y
Norton
recoge
las
mejores
y
más
avanzadas
prác2cas
y
herramientas
u2lizadas
por
las
empresas
líderes,
a
la
vez
que
ofrece
un
esquema
para
iden2ficar
los
desaFos
y
oportunidades
de
la
ejecución.
© 2009 Symnetics | 8
- 9. Cuál es el rol del Mapa Estrategico y del BSC?
MISION
Por que existimos
VALORES
En que creemos
VISION
Que queremos ser
E STRATE G IA
Nuestro plan de juego
MAPA ESTRATEGICO Y BSC
OBJETIVOS PERSONALES
Qué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
© 2009 Symnetics | 9
- 10. Antes que nada, hablemos de la Visión…
¿Cómo será nuestra organización en cinco años?
Si alcanzamos el destino fijado en nuestra Visión, cómo
será vista la organización por:"
• los accionistas?"
• los clientes?"
• los colaboradores?"
• la comunidad?"
© 2009 Symnetics | 10
- 11. Si la Visión está clara…
Cuál es la estrategia para lograrla?
“La Estrategia, es una serie
integrada de elecciones que
posicionan a una firma, en
una industria, para ganar
retornos superiores en el
largo plazo”.
Fuente: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
© 2009 Symnetics | 11
- 12. Hay cinco opciones que deben ser hechas para
desarrollar la estrategia
1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?
2. ¿A qué clientes serviremos, en dónde y qué les proveeremos?
3. ¿Cómo puede nuestra organización servir a estos clientes?
4. ¿Qué conocimientos necesitamos tener en nuestra empresa?
5. ¿Cual es el portafolio de iniciativas y su encadenamiento en el
tiempo que necesitamos ejecutar?
Es esencial que esas elecciones sean vistas como un conjunto integrado que se
refuerza mutuamente
© 2009 Symnetics | 12
- 13. Una Lógica Natural de Causa y Efecto para Describir
como crea valor una organización
Y Alcanzar la Visión
Resultados Para Impulsar el Éxito
Financieros Financiero …
Necesarias para Entregar
Beneficios al un Conjunto de Beneficios
Cliente únicos al Cliente …
Procesos Para Desarrollar Procesos
Eficientes eficientes
Conocimiento, Habilidades,
Equipar a Nuestra Gente …
Sistemas y Herramientas
© 2009 Symnetics | 13
- 14. El Mapa Estratégico: Herramienta para decribri
como crea valor la organización
Valor a los
accionistas a
largo plazo
Financiera
Nuevas Incrementar Mejorar la Mejorar la
¿Cómo se verá nuestro modelo
fuentes de el valor al estructura de utilización de 1 económico?
ingreso cliente costos activos
Propuesta de valor al cliente ¿A que clientes serviremos? ¿En
Clientes Precio
/ Calidad
Características Relación de
servicio
Marca
2 dónde y qué les proveeremos?
Procesos de Procesos de Procesos Procesos
inovación administración operativos sociales y
de clientes ambientales ¿Cómo nuestro sistema de entrega
Procesos 3 de valor deberá ser configurado
Internos Desarrollar la Incrementar el Proveer Ser un buen
franquicia valor al cliente excelencia ciudadano para servir a estos clientes?
operativa
Aprendizaje Fomentar ¿Qué conocimientos necesitamos
Y Competencias Tecnologías clima para 4 tener en nuestra empresa?
Liderazgo
Crecimiento estratégicas estratégicas tomar
acciones
¿Cuál es el portafolio de iniciativas -
Iniciativas
5 y calendario – que necesitamos para
ejecutar la estrategia?
El nuevo modelo de desarrollo de estrategia
© 2009 Symnetics | 14
- 15. Componentes del Balanced Scorecard
Mapa Estratégico
Financiera
Maximizar
Rentabilidad
Indicadores Metas Iniciativas
Clientes Incrementar • Market Share • 43 % • Customer
Market Share
• Porcentaje de
Relationship
Desarrollar
Fidelizar clientes muy Management
nuevos clientes
clientes
satisfechos • 80% (CRM)
actuales
Procesos
Mejorar
procesos Cómo será El nivel de Programas de
comerciales
medido el desempeño o acción clave
éxito en el tasa de requeridos para
Aprendizaje
cumplimiento mejora alcanzar los
Desarrollar Mejorar de la necesaria objetivos
competencias sistemas de
estratégicas información estrategia
© 2009 Symnetics | 15
- 16. Mapa Estratégico: Analicemos sus perspectivas
Estrategia de Estrategia de
Maximizar el valor Crecimiento
Productividad
Perspectiva de la Empresa
Financiera
Mejorar Mejorar Nuevas Aumentar el
estructura de utilización de fuentes de valor del
costos activos ingresos cliente
Propuesta única de Valor al Cliente
Perspectiva Disponi- Funciona
Precio Calidad Selección Servicio Relación Marca
del Cliente bilidad -lidad
Atributos de Producto / Servicio Relación con el cliente Imagen
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
© 2009 Symnetics | 16
- 18. ¿Qué es una Propuesta de Valor?
Propuesta de Valor:
Conjunto de atributos de los productos / servicios,
que diferencian a la empresa en relación a la competencia.
© 2009 Symnetics | 18
- 19. Atributos de la Propuesta de valor
Atributos Atributos del producto o servicio que la
Básicos empresa atenderá a un nivel aceptable.
Atributos Atributos del producto o servicio que la
Diferenciadores empresa ha elegido como críticos para
diferenciarse de la competencia.
© 2009 Symnetics | 19
- 20. Cual es la Propuesta de Valor?
Ofrecer productos y servicios de calidad, en tiempo, a bajo costo
Mejor Wal Mart
Costo más
Costo bajo como Alta calidad
Entrega a Selección Dell
tiempo apropiada McDonalds
Total proveedor
Líder en innovación de productos
Desarrollo de Desarrollar Apple
Líder en nuevos pro- Primero en el nuevos Mercedes
mercado segmentos
Producto ductos de alta
performance de mercado Intel
Proveer la mejor solución total al cliente
Comprensión IBM
Calidad en Cantidad de
Intimidad las productos /
de las
Intimidad con Goldman
necesidades
soluciones servicios el cliente Sachs
con el ofrecidas por cliente
de los
clientes Mobil
Cliente
Altos costos de cambio y agregar valor a los servicios ofrecidos
Microsoft
Estrategia Amplia gama de
Innovación
Mayor valor por
eBay
Estándares
Lock-in servicios y ampliamente
y facilidad
integración de Mastercard
en el uso
fácil acceso usados productos
de plataformas
© 2009 Symnetics | 20
- 24. Curva de Valor de Cirque du Soleil
Cirque du
Soleil
Muy Alto
Nivel de Oferta v/s Expectativas de
Alto
Mercado
Media
Bajo
Muy Bajo Circos
Tradicionales
Inexistente
Atributos Claves"
© 2009 Symnetics | 24
- 25. ¿Cómo Descubrir la Nueva Curva de Valor?
Incrementar
¿Qué atributos
podrían ser
incrementados por
sobre el estándar de
la industria?
Eliminar Crear
¿Qué atributos ¿Qué atributos
podrían ser podrían ser creados
eliminados que la que la industria nunca
industria no esté ha ofrecido?
apreciando?
Reducir
¿Qué atributos
podrían ser reducidos
por debajo del
estándar de la
industria?
© 2009 Symnetics | 25
- 26. El Concepto del Innovación de Valor
Ahorros en Costos de
Costos eliminar y reducir
Value Ventajas por el
Innovation Alto Volumen
Valor Superior de
Valor del Comprador aumentar y crear
© 2009 Symnetics | 26
- 27. Mapa Estratégico: Analicemos sus perspectivas
Estrategia de Maximizar el valor Estrategia de
Productividad de la Empresa Crecimiento
Perspectiva
Financiera Mejorar Mejorar Nuevas Aumentar el
estructura de utilización de fuentes de valor del
costos activos ingresos cliente
Propuesta única de Valor al Cliente
Disponi- Funciona
Perspectiva Precio Calidad Selección Servicio Relación Marca
bilidad -lidad
del Cliente
Atributos de Producto / Servicio Relación con el cliente Imagen
Gestión de Gestión de Responsabilidad
Innovación
Operaciones Clientes Social
Perspectiva
Procesos
Internos
Res. Social"
Innovación"
Valor para el Accionista ($)
Perspectiva de Gestión Clientes"
Aprendizaje &
Crecimiento
Excelencia "
Operacional"
Tiempo
(años)
© 2009 Symnetics | 27
- 28. Mapa Estratégico: Analicemos sus perspectivas
Estrategia de Estrategia de
Productividad Crecimiento
Maximizar el valor de
Perspectiva los accionistas
Financiera
Mejorar Mejorar
Nuevas fuentes Aumentar el
estructura de utilización de
de ingresos valor del cliente
costos activos
Propuesta única de Valor al Cliente
Perspectiva Disponi-
Calidad Funciona-
del Cliente Precio Selección Servicio Relación Marca
bilidad lidad
Atributos de Producto / Servicio Relación con el cliente Imagen
Gestión de Innovación Responsabilidad
Gestión de Clientes
Operaciones Social
Perspectiva
Procesos • Selección • Identificar Oport. • Medio Ambiente
• Proveedores
Internos • Adquisición • Cartera de I+D • Seguridad
• Producción
• Distribución • Retención • Diseño y Desarrollo • Empleo
• Riesgo • Crecimiento • Lanzar Nuevos Prod. • Comunidad
Capital Humano
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento Información Estratégica
Organización
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineación
Equipo
© 2009 Symnetics | 28
- 31. Las Metas deben ser desafiantes en el BSC
Reforzando el Cambio"
Metas
Desafiantes
Brecha de
Planeamiento
Negocios como Siempre Negocios como Siempre
(Mejora Continua) (Mejora Continua)
2009 2013 2009 2013
Pensamiento Incremental" Visión de Futuro"
© 2009 Symnetics | 31
- 32. Propósito de las Iniciativas en el BSC
OBJETIVO
Aumentar la
Satisfacción de
Clientes
Los objetivos articulan los
componentes de nuestra estrategia
INDICADOR / META INICIATIVA
Indicador
Grado de
90% ESTRATÉGICA
Satisfacción del
Clientes 60%
Iniciativa de
brecha
(Encuesta) Supply Chain
para lograr
Meta entregas en
90% de
satisfacción tiempo
Meta Actual
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha
el logro y comunicación la intención del objetivo. entre el desempeño actual y el deseado
© 2009 Symnetics | 32
- 33. Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias
Es clave para mantener el foco!!!
Proceso para Ordenar Iniciativas
Proyectos de Proyectos de
Reunir todas las iniciativas calidad, Desarrollo, etc.
actividades, etc.
Mapear las iniciativas a los
Proyectos de Proyectos
objetivos estratégicos Marketing, corporativos,
actividades, etc. etc.
Establecer criterios de
racionalización, por ejemplo:
• Impacto Estratégico
• Valor Presente Neto
• Tiempo de implementación
• Riesgo de implementación, etc
Ordenar iniciativas para asignar
recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas
alineadas
© 2009 Symnetics | 33
- 34. Priorizar un Portfolio de Iniciativas Estrategias
Identificar necesidades de calidad
Implementación de recompensas
Mejoras de TI en cadena de valor
Mejora de instalaciones de prod.
Programa de atención al cliente
Desarrollo y cascadeo del BSC
Rediseño de las instalaciones
Mejora de retrabajo y mermas
Rediseño del abastecimiento
Identificación de causas raíz
Relaciones con ganadores
Asociaciones estratégicas
Comunicaciones globales
Implementación de SCOP
Habilidades estratégicas
Mejora de rendimientos
Mercados emergentes
Ganancias y Pérdidas
Iniciativas Actuales
Instalaciones de SV
Sistemas expertos
Comunicar Visión
Alineación de TI
Reformulación
ISO 90002
ABM
Perspectiva Objetivos
Valor económico agregado
Productor con el menor
Financiera 2 iniciativas
costo
Seleccionar a los ganadores sin impacto
globales en objetivos
Crear nueva demanda
Cliente Desempeño del precio
Profundizar relación
Integrar y alinear recursos
Desarrollo de ventas y
Interna clientes 9 iniciativas
Desarrollo concentrado de para un
tecnología
objetivo
Manufactura perfecta
Administración de la gente y
el cambio
Aprendizaje Competencias estratégicas Sin iniciativas
y
Desempeño individual y de para este
Crecimiento equipo objetivo
Cultura sensible al cliente
© 2009 Symnetics | 34
- 35. Ejemplo de un Plan de Comunicación
Tiempo
Plan de Comunicación del BSC
Q1 02 Q2 02 Q3 02 Q4 02
Audiencia Mensaje Canal Facilitador 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2
C Workshop CEO C C C C
Ejecutivos
D Workshop TBD D D
A Reunión CEO A
Líderes B Reunión Equipo Ejecutivo B
C Reunión Equipo Ejecutivo C C C C
A Email CEO A
B Reunión Líderes B
Gerentes
C Reunión Líderes C C C C
D Workshop TBD D D
A Email CEO A
B Reunión Gerentes B
Empleados C Reunión Gerentes C C C C
D Workshop TBD D D
Qué es el BSC? / Qué es estrategia? C D
A Introducción B Cuáles son los resultados? Cuál es mi rol?
© 2009 Symnetics | 35
35
- 36. Revisar Periodicamente la Estrategia
Para revisar la estrategia se usa el BSC. Permite revisar el desempeño,
examinar las iniciativas estratégicas y ajustar la estrategia si es necesario
1
Identificar los Puntos Claves de Desempeño:
Focaliza el desempeño de objetivos NO de
2 3 indicadores.
5
Analizar el Desempeño del Objetivo:
Qué es lo que los indicadores nos están diciendo?
Los indicadores están orientando el cambio y
agregando foco?
4 Cuáles son las causas de raíz de lo que está
pasando? Cuáles son las expectativas para el
futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes
para cerrar la brecha de desempeño?
Las iniciativas están en marcha para entregar el
valor esperado? Si no, porqué y qué puede
hacerse para resolver los problemas?
Objetivo:
Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales
o diferentes – se requieren para mejorar el
6
Discussion/Update:
desempeño hacia adelante?
Recommendations/Required Actions:
7
Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C):
Tomar acciones:
Action Item Detail:
1.
Discutir y acordar cómo resolver los problemas.
2.
3.
Asignar responsabilidades para asegurar que la
decisiones sean implementadas.
© 2009 Symnetics | 36
- 37. Beneficios – “The Execution Premium”
Comprensión y consenso – Mapa Estratégico
De qué manera cada actividad impacta en la estrategia a través de la
relaciones lógicas de causa y efecto.
Alineamiento estratégico
Alineamiento de la organización a partir de la traducción de los objetivos
del Mapa Corporativo en objetivos de contribución de las Gerencias/
Areas.
Priorización y gestión de Iniciativas Estratégicas
Seguimiento y control de avance de proyectos, programas de mejora continua
y planes de acción
Aprendizaje estratégico y operacional continuo
Movilización del cambio, a través de la comunicación, la motivación y el
incentivo.
Acelerar el cambio cultural y el alineamiento de las
personas
y finalmente...... RESULTADOS TANGIBLES!
© 2009 Symnetics | 37
- 38. Qué necesitamos implementar la estrategia?
Empleados con herramientas necesarias
Habilidad para ejecutar
Empleados motivados y todo terreno
© 2009 Symnetics | 38