La innovación soporte de la nueva empresa

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f-Joward Stevenson establece un nuevo paradigma en Ia administración
I Iempresarialalseñalarladiferenciaentreunemprendedoryunadministrador
convencional: en tanto que el dominio del emprendedor está guiado por
la percepción de oportunidades, el del administrador está orientado por Ia
disponibilidad de recursosl.
Ser un cuidador de recursos sin iniciativa, un funcionario de una organización
que simplemente cumple con su deber no genera innovaciór¡ ni segmentaciones,
ni mucho menos crecimiento en los resultados económicos.
5.I TL CONCTPTO DE INNÜVACIÓIU
Cuando se habla de innovación
tecnología. Innovar es renovar,
la innovación se genera a partir
situaciones.
no necesariamente se hace referencia a la
introducir una novedad. En consecuencia,
de la existencia de productos, procesos o
1 STEVENSON, Howard. A Nezt Paradigm for Entrepreneurial Management"en f. ]. Kao y H.H.Stevenson (ed.):
Entrepreneurship:tNhat it is And How to Teach Iú. Cambridge: Harvard Bussiness School.
Al¡eouBce

2. oaOL Joncr ENzuqur Snve Duenrr
Para introducir la innovación como parte de la cultura de una empresa debe
tenerse en cuenta que todo lo que será cambiado, transformado o mejorado ya
existe (atributos y carencias) y va a ser reformado en un contexto o entorno, para
beneficio de alguien (necesidades de los consumidores o usuarios).
Lo fundamental de un proceso de innovación es el referente de a quién debe
favorecer la renovación o la novedad; en este caso los consumidores o usuarios
son quienes deben recibir en forma concreta los impactos positivos de las
transformaciones.
Algunas empresas creen que están innovando porque
transforman, reestructuran o modifican productos o
procesos de servicio, sinembargo, conello no logranmejorar
los niveles de satisfacción de la clientela. Muchas otras, que
se han transformado a nombre de Ia innovación, en vez de
lograr mayor fidelidad de la clientela la han distanciado.
La razón: se debe considerar como verdadera innovación
aquello que represente un valor agregado para el cliente.
Infortunadamente se ha perdido el foco de lo que es
agregar valor, y se asocia con la intención de la empresa de
agradar o satisfacer al cliente, sin una reflexión profunda,
sin evidencia de que los clientes esperan 1o adicionado y, por lo tanto, están
dispuestos a pagar por ello y a permanecer como consumidores habituales.
La llamada aIa innovación en valor es más simple. Se refiere a todo aquello
que ofrece y cumple la empresa y que satisface las expectativas, necesidades y
deseos de la clientela. No se trata de lo que supone la empresa que simplifica su
operación !, por ende, reduce los costos, sin que ello se traduzca en un estímulo
sustancial para el cliente.
En ese sentido, en cuanto a productos, algunas opciones de innovación en valor
asociadas tienen que ver con 1o que incremente el valor de uso de los mismos,
como:
4, Facilitar el almacenamiento y transporte.
@¡ Disminuir los contaminantes y desperdicios.
€-... Usar materiales biodegradables.
ffi¡r Mejorar en el comfort.
& Simplificar el mantenimiento y la operación, entre otras.
Paralelamente se podría generar una disminución en los costos por eliminación
de todo aquello que no representa ningún valor para el cliente; es decir, que no
incrementa su grado de satisfacción.
Los cambios,
Iransformaciones o mejoras
se efectúan en un contexlo
o entorno, pero sólo son
efectivos aquellos que
agregan valor al produclo.
Am¡ovpc¡

3. L-, rNNovecróN/ sopoRTE DE LA NUEVA EMeRESA
Sobre la innovación en procesos, por su parte, pueden
incluirse todas aquellas mejoras que hagan simple la
accesibilidad a los productos o servicios por parte de la
clientela.
Se han observado organizaciones que reinventan sus
productos a nombre de la innovación y han deteriorado
sus atributos de accesibilidad, oportunidad y confiabilidad
en la prestación de servicios al cliente.
Cabe insistir en que innovar no significa desarrollar algo sofisticado y con una
tecnología profunda; sólo se requieren la curiosidad y la observación sistemática
de la conducta del consumidor para determinar cuáles son los elementos que se
deben eliminar, reducir, crear o incrementar en productos o procesos de servicio,
de suerte que se genere una contundente satisfacción en la clientela, que está
dispuesta a pagar por ello y expresar fidelidad a la compañía oferente con su
decisión de compra periódica y permanente.
LA ESTMTEGIA DEL OCÉANO AZUL
Análisis de la relación entre innovar un producto y desarrollar
negocios a partir de la innovación en valor
Conl'encionalmente, la formación en el campo de los negocios se da con el referente de ser mejores que
la competencia, ,se compite ya sea por precios o por dilerenciación Esta disyuntiva se ilustrará con una
pequeña historia:
Se dice que en un mercado de pueblo exisiÍan dos comercianles que se dedicaban a la venta de
r ñ'eres y tenían sus neqocios en la misma calle, uno frente al otro Uno de ellos decide colocar un tablero
en la puerta del local que dice: Promoción kilo de tomate a l.-rS$1 ,50. Su compeiidor al r¡er el anuncio
promocional decide imitarlo y exhibe un aviso similar que anuncia: Promoción kilo de tomate US$l,40. ¡l
dia siquiente replica el p¡onero de la estrateqia: Promoc¡ón kilo de tomate US$l ,30, entonces su competidor
trata de ser más allresi¡o comercialmente y anuncia: kilo de tomate a US$] ,20. A la siquiente semana el
primero anuncia: Promoción kilo de tomate a U5$1,0 y docenas de 14 unidades. Ante esta circunstancia
el comerciante sequ¡dor nota que su siguiente jugada serÍa anunciar tomate a un precio inferior, a US$l .0
cl kilo, más otros elementos promocionales, lo cual estarÍa por debajo del costo de adquisición; entonces
decide proponer a su competidor un acuerdo de voluntades para fijar un prec¡o en conjunto de iqual
cuantía y más bien competir con otros elementos diferentes de costo y precio. Lo visita y le manifiesta:
"Deseo proponerle una trequa en esta Querra de prec¡os en la rrenla de tomates", ante lo cual el primer
comerciante le dice: "Disculpe usted. vecino, en esta 1¡enda nunca hemos comercializado tomates, pues
no nos qusta el neqocio de los perecederos".
Esta h¡sior¡a permite mostrar que competir con base en menores precios es una alternat¡va que utilizan
muchos empresarios, y en ella el éxito de uno depende de la depredación de los otros.
83
La innovación sólo tiene
sentido si genera una
sólida complacencia
en los usuarios.
ALr¿.ourca

4. JoncE Exnrew Snve Du¡nr¡
La innovaclón plantea una lógica estratégica distinta en los negocios. La pequeña historia de los
comerc¡antes de tomates indica unas actuaciones de lo que se denomina estrategia de océanos
rojos, es decir, juQar al ataque o a la defensa para vencer a la competencia por precio o por alqo de
diferenciación.
Al introducirse en el campo de la estrateQia como sopofte para la creación de neQocios, un nuevo
emprendedor tiene dos opciones: océanos rojos y océanos azules.
Para analizar lo que ocurrirá, se utilizarán los planteamientos formulados por W. Chan Kim y René
Mauborgne, en su libro La estrateg¡a del océano azul. Los autores2 plantean una táctica diferente que
denominaron innovación en valor, como base sustancial parala estrateg¡a del océano azul. Se puede
inferir que se designó océano azul porque, a diferencia de los rojos, el éxito del uno no depende de la
depredación del otro. En la nueva propuesta los competidores son menos importantes "al dar un Qran
salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espaclo
nuevo y desconocido en el mercado".
En cuanto al asunto de los costos, no hay contradicción al construir una
estrategia donde la diferenciación y el bajo costo se complementen y no sean
excluyentes, tal como se ilustra en el gráfico siguiente.
Búsqueda simultánea de la
diferenciación y el bajo costd
2
3
KIM, MAUBORGNE. La estrategia ilel océano azul, p.17.
Op. cit., p. 23.
Alreowce
84
t
costos

5. L¡ txNovactóN, sopoRTE DE LA NUEVA EMrRESA
Para la creación de nuevos negocios, Kim y Mauborgne presentan una
herramienta poderosa en elámbito de los océanos azules, como se puede observar
en el gráfico a continuación:
85
Crear
¿Cuáles variables se deben
crear porque la ¡ndustria
nunca las ha ofrecido?
?9"§!í!* ?:# . --.._,.
,rruuru de tas cuatro accione§
Cuando se trata de crear nuevos negocios, La rnatriz
referenciada, que combina incrementar, eliminar, cÍear y
reducir, permite evaluar ideas de negocio que consoliden
una nueva propuesta de valor.
Dentro de esta conceptualización, el término valor se
refiere a los atributos y variables que aprecia un cliente y
que, al momento de la evaluación, no figuran dentro de la
industria examinada. El cliente estaría dispuesto a pagar
algo por su inclusión e inclinará su decisión de compra a
favor del producto innovado.
Para iniciar una lluvia de ideas, se puede, por ejemplo,
tomar la clasificación de los negocios de algún directorio
industrial o las páginas amarillas del Directorio Telefónico,
que establecen una gama amplia de grupos para analizar.
4 Ibíd., p. 51.
Arreovrcr
A Ia hora de innovar, es
fundamental considerar
cuatro acc¡ones:
reducir, eliminar, crear
e incrementar.
Reducir
¿Cuáles variables se deben
reducir muy por debajo de
Ia norma de la industria?
Eliminar
¿Cuáles variables la
industria da por sentado
que se deben elimlnar?
lncrementar
¿Cuáles variables se deben
¡ncrementar muy por
de la norma de la industr¡a?