Curso planificacion estrategica

CURSOCURSO
PLANIFICACIONPLANIFICACION
ESTRATEGICAESTRATEGICA
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICASINSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS
Noviembre 2014Noviembre 2014
• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
• MBA YMBA Y PMPPMP
PRESENTACION Y GENERALIDADESPRESENTACION Y GENERALIDADES

PROCESO DE PLANIFICACIÓNPROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓNPROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

3
Lo que de verdad distingue a unasLo que de verdad distingue a unas
organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es
 Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo paísSi son de ámbito local, regional, de un solo país
o multinacionaleso multinacionales
 Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...... sinosino
 Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que
 Han incorporadoHan incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica
 Han asumido el reto de laHan asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

4
concon
VISIÓNVISIÓN
de futurode futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?
““La estrategia esLa estrategia es
lala gran tarea degran tarea de
la organización.la organización.
En situaciones deEn situaciones de
vida o muerte esvida o muerte es
el Tao de lael Tao de la
supervivencia o desupervivencia o de
la extinciónla extinción.”.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.
500 a.C.500 a.C.
““No hay nadaNo hay nada
más difícil ymás difícil y
más necesariomás necesario
que saberque saber
aprovechar loaprovechar lo
que tienes cercaque tienes cerca
y loy lo
que tienesque tienes
lejos.”lejos.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu
 Organizar y hacer funcionar laOrganizar y hacer funcionar la
organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de losCada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijadosobjetivos prefijados..
 Dirigir esDirigir es POCAPOCA cosa:cosa:
PPlanificarlanificar
OOrganizarrganizar
CCoordinaroordinar
AAcompañarcompañar
“…“…aprovechar lo que tienes cercaaprovechar lo que tienes cerca
y lo que tienes lejos”y lo que tienes lejos”

Consejoonsejo
de Calidadde Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
SISTEM
A
SISTEM
A
DE
CALIDAD
DE
CALIDAD

FotoFotoAnálisisAnálisis
históricohistórico
AnálisisAnálisis
DAFODAFO
EstrategiaEstrategia
generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓN
compartidacompartida
AccionesAcciones
estratégicasestratégicas
GruposGrupos
implicadosimplicados
ProblemasProblemas
estratégicosestratégicos
SolucionesSoluciones
FactoresFactores claveclave
externosexternos
Áreas claveÁreas clave
internasinternas
DecisionesDecisiones
LíneasLíneas
MatrizMatriz
FODAFODA
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UNELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOPROCESOPROCESO

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?¿Qué valores respetamos?
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Algunos ejemplos para comentarAlgunos ejemplos para comentar
 MISIÓNMISIÓN::
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo delEstamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientescliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad yde ventas y rentabilidad, actuando con integridad y
entregando productos competitivos de calidad mundial.entregando productos competitivos de calidad mundial.
 VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS::
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, TrabajoEntusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo
en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualen Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
 VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES::
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una solaActuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia elcompañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivoscliente, objetivos agresivos

““La mejor manera de predecir el futuroLa mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo”es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida
““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomarPlanificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy paramañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana”conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)
SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirandono hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..
UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.
UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel(Joel
Arthur Barker)Arthur Barker)

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?¿Qué valores respetaremos?
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
VISIÓNVISIÓN
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)

““Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no hasSi conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has
de temer el resultado de cien batallas.de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todosSi no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirán en derrotas”.tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
FODAFODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más FuertesMás que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades yy más Débiles, en relación a las Oportunidades y
AmenazasAmenazas
FODAFODA

Cuatro Tipos de EstrategiasCuatro Tipos de Estrategias
18
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
EstrategiasEstrategias
DADA
FAFA
DODO
FOFO

Estrategias FOEstrategias FO
 FortalezasFortalezas
 OportunidadesOportunidades
 DebilidadesDebilidades
 AmenazasAmenazas
 (FODA)(FODA)
19
Estrategias
FO
Use las fortalezasUse las fortalezas
internas de lainternas de la
empresa paraempresa para
tomar ventaja detomar ventaja de
las oportunidadeslas oportunidades
externasexternas

Estrategias DOEstrategias DO
20
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja de
las oportunidades
externas
 (FODA)(FODA)
 (FODA)(FODA)

EstrategiasEstrategias FAFA
21
Estrategias
FA
Usar lasUsar las
fortalezas de lafortalezas de la
empresa paraempresa para
evitar o reducirevitar o reducir
el impacto deel impacto de
las amenazaslas amenazas
externas.externas.
 (FODA)(FODA)

22
ESTRATEGIASESTRATEGIAS DADAESTRATEGIASESTRATEGIAS DADA
Estrategias
DA
Tácticas defensivasTácticas defensivas
con el fin de reducircon el fin de reducir
las debilidadeslas debilidades
internas evitandointernas evitando
las amenazas dellas amenazas del
entornoentorno
 (FODA)(FODA)

23
Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA
Estrategias DAEstrategias DA
Minimice debilidades yMinimice debilidades y
evite amenazasevite amenazas
Estrategias FAEstrategias FA
Use fortalezas paraUse fortalezas para
evadir amenazasevadir amenazas
Amenazas-AAmenazas-A
Liste las amenazasListe las amenazas
Estrategias DOEstrategias DO
Supere las debilidadesSupere las debilidades
tomando ventaja de lastomando ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Estrategias FOEstrategias FO
Use las fortalezas paraUse las fortalezas para
tomar ventaja de lastomar ventaja de las
Oportunidades-OOportunidades-O
Liste lasListe las
Debilidades-DDebilidades-D
Liste las debilidadesListe las debilidades
Fortalezas-FFortalezas-F
Liste las fortalezasListe las fortalezas
Deje en blancoDeje en blanco

AmbienteAmbiente
internointerno
Ambiente externoAmbiente externo
Lista de FortalezasLista de Fortalezas
F1.F1.
F2.F2.
F3.F3.
Lista de DebilidadesLista de Debilidades
D1.D1.
D2.D2.
D3.D3.
Lista de OportunidadesLista de Oportunidades
O1.O1.
O2.O2.
O3.O3.
FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar
tanto las F como las O.tanto las F como las O.
1.1.
DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.
1.1.
Lista de AmenazasLista de Amenazas
A1.A1.
A2.A2.
A3.A3.
FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar lasInstituto y minimizar las
amenazas.amenazas.
1.1.
DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
tanto las A como las D.tanto las A como las D.
1.1.
Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA

ElEl PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientespuede tener los siguientes
elementos:elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, lainstitución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principalesmetodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistemapasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación
•LaLa MISIÓNMISIÓN
•LaLa VISIÓNVISIÓN
•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA
•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO

EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la instituciónLíneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen unAgrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito comúnámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODACoherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectosNo tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesarioimportantes de la institución. Es necesario
priorizarpriorizar
• HomogéneosHomogéneos
• Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribuciónSon como un armario con su distribución

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
AccionesAcciones
ResponsablesResponsables
IndicadoresIndicadores
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
CalendarioCalendario
RecursosRecursos
ValoraciónValoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOS
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuroFinalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJEÁmbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondientecorrespondiente
• HomogéneosHomogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia,Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia. Planificación de la docencia
. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas

ACCIONESACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguirPasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativoslos objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónrecursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados dePueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
ResponsablesResponsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en élTiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentasdesde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes

IndicadoresIndicadores
• Instrumentos de medidaInstrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensandoPocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad,Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad,
pero mejor, de resultados.pero mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores quePreferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solono uno solo
• Fáciles de obtenerFáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras

CalendarioCalendario
• Una fecha concreta (no un período).Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible yPermite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo
• ViableViable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las accionesSi se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costesLos costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hayañadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, esSi la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones enecesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e
incluso objetivosincluso objetivos
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretendeResultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de unAlgunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de MandoCuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido deLa elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o enpersonas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tenerEs un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerloun cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se puedenNo todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento yEn alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!pero… hay pena!

PLANPLAN LIDERESLIDERES
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION

1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones
2.2. Despliegue a grandes sectores y áreasDespliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el
planplan
institucional y con los planes sectorialesinstitucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo
-- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planesnuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?¿... y después qué?
si no
están
dispuestos a
recorrer todo
el cam
ino…
,
si no
están
dispuestos a
recorrer todo
el cam
ino…
,
¡…
déjenlo, por favor!
¡…
déjenlo, por favor!

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