Administración de Recursos Informáticos Evidencia de Aprendizaje TM_ KARI_U3_EA_DADG TM-KARI-1702-B2-001 Luis Alberto Pérez Macías DANIEL DÍAZ GARCÍA ES1611303415 04 de Diciembre de 2017

1. INGENIERÍA EN TELEMÁTICA
EVIDENCIA DE APRENDIZAJE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS INFORMÁTICOS
TM-KARI-1702-B2-001
DOCENTE LUIS ALBERTO PÉREZ MACÍAS
ALUMNO DANIEL DÍAZ GARCÍA
MATRICULA ES1611303415
XALAPA, VER., A 04 DE DICIEMBRE DE 2017

2. Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

3. Elementos del diagnóstico organizacional
 Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
 1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
 2. La metodología utilizada para recopilar la información
 3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

4. 2. Organización de la información
Es necesario considerar tres aspectos claves:
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
 El almacenamiento apropiado de los datos.
 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

5. 3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los
básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
 El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, cada una
con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
1. Diagnóstico funcional
2. Diagnóstico cultural

6. Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional examina principalmente las estructuras formales e informales
de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la
innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total
del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los
resultados).

7.  Objetivos del diagnóstico funcional
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes
canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental,
e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades
públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
 Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo,
en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

8.  Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el
análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de
comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
 Las técnicas aplicables son:
1. Entrevista
2. Cuestionario.
3. Análisis de transmisión de mensajes
4. El análisis de experiencias críticas de comunicación.
5. Análisis de redes de comunicación
6. La entrevista grupal
7. Diagnóstico cultural

9.  Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se
analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes
categorías y elementos:
 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

10.  Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la
percepción del investigador al analizar los datos.

11. Técnicas cualitativas aplicables:
 Observación. El investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación
participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria).
 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el
nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y
afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que lo llevarán a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y
situaciones de trabajo.
 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones
vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de
su propia personalidad.

12. Técnicas cuantitativas aplicables:
 Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse
para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa.

13. cultura organizacional
La podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un
grupo de personas que forman una organización.
Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los
miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y
normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente
compartidos.
En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organización:
1. La Cultura Formal - Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los
valores, creencias y comportamientos de los miembros.
2. La Cultura Informal - Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad,
estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización.

14. Elementos integrantes de la cultura organizativa.
Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre sí, los cuales son:
 Nivel 1(Producciones), es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad
tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización,
producciones artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar
con nuestros sentidos.
 Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros
piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.
 Nivel 3, está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y
preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por
el personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro
modo. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para
ello, se valen de los siguientes elementos:

15.  Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando
imágenes, movimientos, colores, etc.
 Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí
misma.
 La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria, pueden
transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna,
tradicional, etc.
 El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difícil
elaborar una relación completa de los elementos que la componen. En sentido
restringido, se hablaría de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias,
valores, símbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultaría un estudio
muy parcial de ahí que se distingan factores internos o externos.

16.  Factores externos - No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores,
competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.
 Factores Internos - Cabe citar los siguientes:
 a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgió la idea de crear la empresa, proporcionando los principios básicos y
objetivos de la organización, su mentalidad y experiencia, etc.
 b) Valores, son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura
corporativa. Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización.
 c) Creencias, constituyen un elemento ideológico, careciendo de base empírica, aunque tengan valor de realidad para el cliente.
 d) Tabúes, carecen de contrastación empírica, se trata también de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones.
 e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organización, respecto del mundo
que le rodea y de su propia labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas.
 f) Normas, se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre
normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o leyes.

17.  El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no
obligatoria.
 La costumbre: recae más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso una
acción sancionadora sobre la persona que no la cumple.
 Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición.
 Leyes y reglas: emanan de órganos formales.
 g) Símbolos - Los símbolos, están formados por un elemento material y otro ideal,
siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden
encerrar.
 h) Signos - Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo
que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego,
distribución del espacio, decoración, mobiliario, etc.

18.  i) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:
 Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de
Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.
 Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y celebraciones para festejar los
éxitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados.
 i) Mitos, sagas, leyendas e historias - Forman la sabiduría popular de la organización, revelando los
principios básicos de ésta.
 Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organización.
 Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la organización.
 La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación a generación, pero adornada
con algunos detalles fantásticos.
 La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en la empresa-
 j) Elementos humanos - Contribuyen a la formación de la cultura, así como a su transmisión entre los
distintos miembros que integran la empresa.

19. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es un sistema formal
para estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado.
Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio
de la organización; es decir, la medida en que los colaboradores contribuyeron para
alcanzar los objetivos propuestos.1 Su importancia es documentar cuán productivo
es un empleado y en qué áreas podría mejorar. Una de las responsabilidades
principales de los gerentes es valorar el desempeño de sus empleados.

20. Objetivo
 La evaluación del desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación
cuantitativa y cualitativa, por parte de los jefes inmediatos.
Ventajas
 El programa de evaluación del desempeño al darle seguimiento y mejora continua
traerá múltiples beneficios a corto, mediano y largo plazo para el empleado, el jefe
y la organización.

21.  Para el empleado
 Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización
respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.
 Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las
personas que conforman el equipo de trabajo.
 Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento
profesional.
 Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

22. Para el jefe
 Evalúa mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus
empleados al contar con una base de medición y un sistema planificado y
estandarizado.
 Cuenta con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus
empleados.
 Tiene el poder de fomentar una mejor comunicación con sus empleados para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante
el cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.
 Planifica y organiza su área en conjunto con todo el talento humano que la conforma
para hacer sinergia y funcionar eficientemente.
 Disminuye la rotación de su equipo de trabajo actuando como un líder que ayuda al
desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.

23. Para la organización
 Permite establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño
individual de cada miembro de la organización.
 Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con
las de la compañía.

24.  Optimizar los niveles de desempeño.
 Reconocer el desempeño sobresaliente así como identificar el desempeño débil de
los trabajadores.
 Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles,
habilidades y competencias del personal.
 Recompensar el esfuerzo de los empleados de manera justa y equitativa con una
base objetiva.
 Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.
 Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los trabajadores hacia la
empresa.

25. ¿Quién debe evaluar?
 La evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas
piensan de su trabajo y de su aportación a la organización y al cliente; por lo tanto,
es fundamental determinar quién debe realizar dicho proceso.
Autoevaluación del desempeño
 El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos
criterios de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso. En las
organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su
superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo.

26. El gerente
 Tiene una responsabilidad de línea por el desempeño de sus subordinados, de su
constante evaluación y de la comunicación de los resultados. En esas
organizaciones el propio gerente, con asesoría del área de Talento Humano que
establece los medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el
desempeño del personal.
El individuo y el gerente
 El gerente funciona como el elemento que guía y orienta, mientras que el
colaborador evalúa su desempeño en función de la realimentación que le
proporciona el gerente, quien brinda al colaborador todos los recursos necesarios.

27. El equipo de trabajo
 El propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros
y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora.
La evaluación de 360°
 Todas las personas a su alrededor, que abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación
sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que
recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.
La evaluación hacia arriba
 La evaluación hacia arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por parte del superior,
es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona
al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la
eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados

28. La comisión de evaluación del desempeño
 Asignan la evaluación del desempeño a una comisión especialmente diseñada para
tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas
directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores.
Sin embargo, a pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta forma recibe muchas
críticas porque la comisión es un tercero, un elemento externo y extraño, en el sentido
de que las personas evaluadas sienten que se les hace menos, como si su desempeño
dependiera de una comisión central que juzga a todos y que los aprueba o reprueba.

29. Método sistémico de control y mejora
organizacional
Método de gestión que busca controlar los principales procesos de una
organización para luego iniciar aplicar las técnicas de mejora.
El “Método sistémico de control y mejora organizacional”, es una herramienta de
gestión que busca en primer lugar alcanzar el control de los procesos más
relevantes de la organización, y luego basado en ello, el segundo objetivo es iniciar
las tareas de mejora de los procesos a través de procedimientos sistémicos,
sustentados en las denominadas “Bases para el control y la mejora organizacional”.

30. En 2010, el ingeniero Luciano Luján Antonietti, desarrolló un método de
administración en el cual propone a través de un fuerte sustento en capacitación y
adiestramiento del personal en temas relacionados con la administración, buscar
controlar las actividades relevantes de la organización, para luego iniciar los procesos
de mejora de la misma.
Este método de gestión, se asienta sobre un grupo de conceptos llamados “Bases” las
cuales son pilares fundamentales para la aplicación del mismo y el buen
funcionamiento de los equipos de trabajo. Integrando estas de forma sistémica a
través de procesos estandarizados y bien definidos, es que se logra fortalecer las
principales características de las organizaciones.

31. Las Bases tomadas como ejes de estudio, fueron los puntos de partida de los cursos
de capacitación, producto de encontrar falencias similares en las organizaciones, como
lo suelen ser la descoordinación de tareas, la indefiniciones de responsabilidades, el
uso inadecuado de las capacidades del personal, el deficiente uso de los indicadores
de control de gestión, solo por nombrar alguno de ellos.
Finalmente, en el año 2016, luego de un largo período de desarrollo y edición, dicho
método junto con los cursos de gestión perfeccionados, fueron publicados en el libro
“Gestión sólida y exitosa”.

32. Bases para el control y mejora organizacional.
 El control organizacional son un conjunto de tareas destinadas a realizar las
correcciones necesarias para ejecutar las actividades de la manera más
a los planes previamente elaborados. Una de las herramientas más apropiada
esta función son los tableros de control.
Planificación.
 Permiten prever condiciones futuras y predecir inconvenientes en función de las
tareas a ejecutar, recursos a utilizar y el tiempo a emplear en cada una de ellas y
detectar el camino crítico.

33. Procedimientos (protocolos).
 Los procedimientos o protocolos, son herramientas que permiten hacer el
seguimiento y control de trabajos previamente determinado, están representados
por flujogramas que permiten identificar fácilmente información sobre las tareas a
realizar, quienes son los responsable, quien toma las decisiones, que datos
complementan las actividades, etc.
Trabajo en equipo.
 Es realizar las actividades de forma organizada y colaborativa, donde priman los
intereses del grupo sobre los personales, los integrantes se complementan entre sí,
y predomina el consenso, siendo una fortaleza dentro de una organización para
superar las crisis de manera más sólida.

34. Liderazgo y conducción de personal.
 El liderazgo y la conducción forma otra de las bases esenciales de los sistemas de
administración, dado que los responsables de los equipos de trabajo deben tener
la capacidad y cualidades para dirigir adecuadamente a su personal, y hacer que
estos a su vez interactúen eficientemente con los demás grupos que forma la
organización. Es uno de los primeros talantes a fortalecer en los responsables de
equipo, buscando siempre destacar los valores éticos y morales necesarios para
que la organización perdure en el tiempo.

35. Capacitación y adiestramiento.
 El método sistémico propone como punto de partida una fuerte capacitación del
personal específica de cada integrante según su función dentro de la organización,
junto con el adiestramiento, el cual busca que las personas adquieran las
habilidades prácticas necesarias que requiere una organización.
Mejora organizacional.
 Plantea optimizar de forma contante la realización de las tareas de los equipos que
forman parte de la organización sustentada en retroalimentación existente entre la
base de planificación y la base de capacitación y adiestramiento, a través métodos
sistémicos de trabajo.

36. Método sistémico de control y mejora organizacional.
 Camino de lo que necesita la organización para lograr el control de los procesos
relevantes.
 Pasos:
 Si queremos tener el control de la organización, primero debemos tener planificadas
tareas a controlar.
 Para que los planes sean controlables, deben ser sustentados por procedimientos
claros, eficientes y cumplibles en la realidad.
 Para que los procedimientos sean aplicables en la realidad, deben ser consensuados
trabajando en equipo.
 Para que los equipos trabajen requiere buenos líderes que los guíen.
 Para que la organización logre una gestión sólida, necesita capacitar y adiestrar al
personal en temas de gestión.

37.  El Camino de los que debe hacer la organización para alcanzar el control de los
procesos más relevantes.
 Control de los procesos relevantes:
 Formar al personal en capacitación y adiestramiento.
 Capacitar y adiestrar al personal en liderazgo y conducción de equipos de trabajo.
 Capacitar al personal para trabajar en equipo.
 Capacitar en el desarrollo de procedimientos.
 Capacitar al personal en la elaboración de planes de trabajo y proyectos.
 Capacitar al personal en el desarrollo de indicadores y armado de Tableros de
control.

38.  Es en este momento que podemos decir que se tiene el “Control de la
organización”, aunque ello no implica que esta funcione bien o mal.
 Repitiendo cíclicamente este proceso se obtiene la “Mejora organizacional”, ya que
mejorando la capacitación se mejora la planificación y viceversa.

39. Reingeniería
Definición de reingeniería
 Reingeniería es la revisión fundamenta, el rediseño radical de procesos y alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y Champy, p.34)
¿Cómo se implementa?
 Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, que al ser metas
alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.
 Reformar a la administración intermedia para convencerla de la necesidad del
cambio.
 Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la
empresa.

40. Beneficios de la reingeniería
 Cambio positivo a procesos más eficientes.
 Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,
implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
 Una mejor organización del trabajo.