Mentoring Desarrollo de Habilidades Directivas Dulce Yaneth Lopez Romero

1. Coaching y mentoring
21 de mayo de 2021

2. Contenido
6. Couching y Mentoring
6.1. Principios y bases del Couching
6.2. Técnicas de Couching
6.3. Fundamentos y filosofía del mentoring
6.4. Liderazgo Transaccional
6.5. Liderazgo Transformacional

3. Fundamentos y filosofica del mentoring
MENTORING nace como una relación de mandato, de
poder, más que como una relación positivista de
transferencia de conocimientos.
Las lecturas tradicionales en la materia indican que
mentoring tiene sus reminiscencias en la hazañas
épicas de Homero. Se dice que Odiseo asigna a su
amigo de confianza Mentor, para guiar a su hijo
Telémaco durante su ausencia en la guerra con los
troyanos. Así, Odiseo no sólo asigna tareas en las que
Mentor guiará y será el maestro de su hijo, o su asesor
en su reinado, también deposita en él su confianza.

4. Fundamentos y filosofica del mentoring
esta relación, supone, una línea de autoridad en donde
el que detenta el poder (Weber, 1978) asigna por
mandato supremo a un subordinado una actividad
predeterminada sin requerir del consentimiento
correspondiente.

5. Fundamentos y filosofica del mentoring
Esta compleja relación de poder,
confianza y virtud permite, por
extensión, reconocer tres actores
con disímbolos roles y poderes
•Un actor con poder de
decisión, capaz de instruir,
otorgar mandatos y hacer
valer su autoridad
Odiseo
•un segundo actor,
responsable de un mandato,
que posee virtudes y
capacidades en términos de
capital social y cultural, pero
que se limita a acatar una
instrucción
Mentor
•un tercer actor,
presuntamente pasivo, que ni
siquiera espera que el
mandato sea atendido
Telémaco

6. Mentoring
Mentoring se enfoca en la
importancia de las relaciones para
el desarrollo, y el papel del mentor
y protegido es encaminada a
facilitar el aprendizaje y para
compartir conocimiento

7. Mentoring hace referencia al desarrollo personal vía la
relación mínima, al menos, de dos actores.
La relación de mentoring busca la transferencia de conocimientos vía la relación uno a uno en
un sentido de construcción positivista de conocimientos, ya sea en un marco institucional o
no.
Mentoring puede ser descrito tradicionalmente como las actividades conducidas por una
persona (mentor) para lograr los fines de otro actor (o discípulo), con el propósito de
guiar una mejor práctica en el tema de coincidencia.

8. MENTOR
Es probablemente un actor que tiene
experiencia o conocimiento en algo que
el discípulo aún no posee.
La relación entre ambos actores se
caracteriza por una transmisión de
capital social y cultural compleja, donde
ambos tienen beneficios

9. El área de concentración de mentoring es el desarrollo de los actores. La
tipología de mentoring se centra, en su relación, en dos principales
categorías: formales e informales.
Se manifiesta en un marco institucional que refiere
procesos estructurados promovidos y apoyados por la
organización.
Se desarrolla entre colegas, colaboradores, o cualquier
tipo de actores que no requieren de institucionalizar
su relación para generar un proceso de vinculación
Formales
Informales

10. Aspectos deseables en la relación de los actores en
procesos de mentoring
1
• La cercanía y acompañamiento entre los participantes es
indispensable para generar un proceso pleno de aprendizaje.
2
• La tolerancia de las partes es una premisa para llevar a cabo la
transmisión recíproca de conocimientos, ligado a la generación de
empatía de los actores
3
• El canon catalizador es indispensable en procesos de mentoring, pues una relación
de poder siempre trae consigo presiones, combinación de valores y sentidos
dispersos de percepción de las realidades concretas
4
• La reflexión, autoevaluación y la crítica son inherentes a la
relación de mentoring

11. Fundamentos y filosofía del mentoring
Mentoring, como un proceso de
aprendizaje organizacional, es una
estrategia capaz de soportar la
creciente necesidad de aprendizaje
continuo, tanto a nivel individual
como organizacional.

12. • Mentoring es también un proceso de
aprendizaje personal por el que un
individuo, el discípulo, asume la propiedad y
la responsabilidad de su propio desarrollo
personal y profesional.
• Mentoring se concentra en los logros del
individuo -incluido su desarrollo personal-
para ayudarle a convertirse en un f(der
efectivo para la organización en la que
presta sus servicios.

13. Entre los fines específicos de un programa de mentoring se encuentran el
• mejorar el rendimiento directivo de los discípulos,
• favorecer el clima organizacional,
• motivar a las personas con alto potencial v altos niveles de competencias,
• aumentar el aprendizaje de los discípulos para la cercanía con la ciudadanía,
• así como el de la generación de políticas públicas y de buen gobierno.

14. Mentoring como desarrollo
En el concepto anglosajón, el establecimiento de relaciones de mentoring
tiene tres funciones principales: la primera, proveer de apoyo psico-social
durante el proceso de adaptación a la cultura organizacional o profesional;
segunda, proveer el acceso a conocimientos específicos que coadyuven
al desarrollo de habilidades necesarias para un desempeño efectivo; y,
tercera, promover el acceso a redes internas y externas, patrocinio y
protección, que permitan al discípulo convertirse en un actor pleno de la
institución, que le facilite el desarrollo de su carrera

15. Los programas de mentoring constituyen herramientas poderosas para la transmisión del conocimiento en las
organizaciones, muchas veces producido internamente, con un enfoque adaptado a las características de la
compañía y que asegura la adecuada transferencia, y además, con un coste menor que un plan extensivo de
formación.
Un mentor es pues una persona que transfiere su experiencia y sus conocimientos a otra. Es modelo,
consejero, fuente de inspiración y estímulo para la superación. Un mentor ejerce influencia positiva en
su mentorando y goza de su admiración y respeto. La palabra mentoring será utilizada como la acción
de ser mentor.
Entendemos por mentoring el proceso por el cual una persona experimentada ayuda en el desarrollo
personal y profesional a otra, mediante la confianza y el compromiso.

16. La relación de mentoring es de beneficio y de responsabilidad mutuos. El mentor
consigue crecer personal y profesionalmente: obtiene satisfacción personal y el
reconocimiento de contribuir al éxito de otra persona; por otro lado, adquiere nuevas
habilidades de comunicación, convirtiéndose en experto en el arte de desarrollar a
otros y de transferir conocimiento y experiencia. El mentorando, por su parte, cuenta
con un profesional o directivo de prestigio que le ofrece una ayuda inestimable en su
desarrollo.

17. Valores y cualidades del mentoring
• Autoconocimiento
• Autoconfianza
• Equilibrio emocional
• Automotivación
• Valoración objetiva de los demás
• Empatía
• Pasión por el desarrollo de otros
• Flexibilidad mental
• Honestidad
• Compromiso

18. Diferencias entre coaching y mentoring
Coaching
Mentoring
Se enfoca en asuntos a
corto plazo o
relacionados con la tarea
Se enfoca en metas
generales a largo plazo
capacidad de construir
habilidades
transferencia de
conocimientos uno a
uno con su carga
emocional, espiritual, de
consensos y disensos, así
como de valores
diversos que esto
conlleva
El término coaching viene del deporte, significa guiar o
entrenar.
Coaching y mentoring son metodologías de aprendizaje
potentes para los individuos y para las organizaciones.
Comparten la misión de potenciar el desarrollo personal
y profesional. La diferencia fundamental estriba en el
grado de experiencia que ha de poseer cada uno. El
coach no necesita ser un experto. A diferencia, el
mentor ha de ser una figura de referencia con
experiencia, una trayectoria vital y valores que
transmitir

20. Liderazgo
Transaccional y
Transformacional

21. Liderazgo transaccional
• Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio
entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un
valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la
existencia de una relación costo–beneficio (Bass,
1999).

22. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional estimula el emerger de la
conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se
comprometen con el logro de la misión de la organización
dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los
intereses del colectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que un
líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que
éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo.

23. El liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que
ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio
para la colectividad.
Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador (Bass,
1985, p. 21), por cuanto tiene relación con las necesidades humanas, y específicamente con
las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización

24. Los líderes transformacionales, a través de la
influencia ejercida en sus interrelaciones con
los miembros del grupo, estimulan cambios
de visión que conducen a cada individuo a
dejar de lado sus intereses particulares para
buscar el interés colectivo, aun cuando no
tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y salud) o
relacionales (amor y afiliación) (Bass, 1985
p.15