Indicadores de gestion_EHT

2.2.1.- SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA GESTIÓN. La Planificación y la Gestión vistas como dos herramientas surgen como iniciativa que facilitan la competitividad en muchos ámbitos, incluyendo el turístico; es por esto que el pensar estratégico o la planificación como tal no puede quedarse sólo en planes, éstos tienen que ejecutarse y causar Impacto ante el mercado y los clientes, los resultados tiene que evaluarse y medirse y es allí donde surge el tema de los indicadores e índices de gestión los cuales permitirán llevar a cabo las funciones de Control Estratégico, y así poder establecer un seguimiento y medición del desempeño con el fin de establecer nuevas formulaciones estratégicas; en virtud de esto se puede afirmar lo siguiente: “Lo que no se mide, no se administra; lo que no se administra, no se mejora” (Serna, 2001: 6). En este mismo orden de ideas, se tiene que para lograr establecer indicadores e índices de gestión, es necesario el establecimiento de una Visión (conjunto de ideas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que se quiere lograr en un futuro), ésta señalará el rumbo y la dirección para la formulación de estrategias, previamente establecidas las misiones y los objetivos, los cuales se resumirán en un plan de acción, el cual proporcionará unos resultados que serán objetos de medición. (Figura N° 1) Los índices deben estar inmersos dentro de un sistema de gestión, el cual no es mas que un conjunto de indicadores medibles, derivados de un plan estratégico que permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y, por tanto determinar el desempeño en comparación con el direccionamiento estratégico (Serna, 2001: 1), todo esto basado en modelo de monitoreo del seguimiento. En este mismo orden de ideas se tiene que los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En tal sentido los indicadores de gestión pueden ser definidos como información, debido a que agregan valor al ser medidos de una manera individual o agrupados. Figura N° 1 700405339090Modelo General de la Planificación Estratégica Fuente: Jaramillo 2001. 2.2.2.- ASPECTOS GENERALES DE LOS ÍNDICES E INDICADORES DE GESTIÓN. 2.2.2.1.- Funciones de los Índices de Gestión. Según Serna (2001: 29) los índices de gestión ejercen las siguientes funciones en las organizaciones donde son implantados: 1.- Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones. 2.- Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables. 3.- Racionaliza el uso de la información. 4.- Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización. 5.- Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización. 6.- Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. 7.- Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización. 8.- Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización. 9.- Es un instrumento gerencial por excelencia. 10.- Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones. 11.- Se centra en el cómo, a más de la producción de resultados. 12.- Enfatiza en la producción de rendimientos. 13.- Emplea normas y patrones operativos. 14.- Es integral e integrador: Como la alineación y articulación de todas las áreas de la organización en pos de los objetivos planteados desde la función de planeación. 2.2.2.2.- Composición Teórica de los Índices de Gestión. 1.- Composición Operacional: en esta aspecto se debe dejar explícito el algoritmo y el procedimiento requerido para llegar a la expresión matemática con la cual se presentará el indicador; cabe destacar que para la implantación de índices de gestión hay que establecer previamente variables claves a medir y a su vez se hace necesario la definición de indicadores; es por esto que en el desarrollo de la siguiente metodología se fusionan los términos indicadores e índices. 2.- Objetivos de los Índices de Gestión: 2.1.- Los índices tienen como objetivos la evaluación del producto o servicio con base en los valores expuestos por la organización. 2.2.- Los índices definen con claridad el comportamiento del producto o servicio durante un período determinado. 2.3.- Son un elemento fundamental en la toma de decisiones. 2.4.- Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor agregado) y medir el alcance de los objetivos propuestos en la organización. 3.- Características: 3.1.- Nombre: se identifica y se concreta el indicador además de su objetivo y utilidad; la identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad. 3.2.- Forma de Cálculo: se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual indica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. 3.3.- Unidades: es la manera como se expresa de forma final el indicador (%, Recurso financiero, tiempo, etc), y estas vienen dadas por las unidades las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan. 3.4.- Glosario: es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. 3.5.- Denominación: en este aspecto se debe controlar únicamente la característica, el evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros. 3.6.- Patrón de Comparación: previamente, al pacto se establecen los criterios de análisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se comparará la medición. Ejemplo: Parámetro: Costo. Parámetro de Comparación: Costo promedio en el mercado local. 3.7.- Comportamiento histórico del Índice: permite establecer las tendencias en la organización, mediante el valor logrado por dicho indicador. 3.8.- Periodicidad: se convienen cuántas evaluaciones se harán dentro del período de prestación del servicio y en qué momento. Por ejemplo, al ser entregado o durante la ejecución del acuerdo. 3.9.- Datos Requeridos: para poder ejecutar el cálculo, es necesario definir la fuente de información, quién genera y quién procesa la información (efectúa los cálculos requeridos). 3.10.- Interpretación: consiste en cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido o expresado cuantitativamente; así mismo, establecer de qué manera podría ser graficado para su seguimiento. 3.11.- Estándar-meta: la operacionalización de los indicadores y la validez de los índices suponen la definición de estándares o metas que se esperan alcanzar. 2.2.2.3.- Tipos de Indicadores de Gestión Partiendo de la definición de los tres factores antes citados, los indicadores pueden ser clasificados en la forma que continua: Indicadores de Ejecución Presupuestaria: El presupuesto es el plan estratégico de la empresa y debe reflejar sus objetivos, metas y programas, que conduzcan al desempeño de la misión de la empresa. La ejecución del presupuesto debe medirse y evaluarse sistemáticamente a nivel corporativo (macro), como en cada una de las unidades estratégicas y operativas. Indicadores de Eficiencia: miden las razones de rendimiento obtenido sobre recursos utilizados que suelen expresarse en unidades cuantitativas como recursos financieros, horas, porcentajes, etc. Indicadores de Eficacia: miden el grado en que se lograron los objetivos o metas de la empresa, sin tener en cuenta los recursos empleados, además sirven de orientación a la Gerencia sobre el avance en las metas corporativas. Indicadores de Equidad: la equidad mide la justicia, la imparcialidad o igualdad con que la empresa retribuye a sus grupos de interés: accionistas, colaboradores, sociedad y el estado. Indicadores de Impacto: la empresa hotelera tiene un conjunto de indicadores que poseen un impacto fundamental sobre el éxito del negocio. Consiste en la medición de aquellos factores que determinan la competitividad y hacen la diferencia frente a la competencia. Existen dos tipos: Indicadores Fundamentales o Competitivos: sirven para mantener la competitividad. Indicadores Causales: son aquellos factores internos o externos que generan satisfacción o insatisfacción y que tienen efecto sobre los índices fundamentales; afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno y externo, así como a la competitividad. Indicadores de Actividad: sirven para controlar actividades que fueron planificadas, tomando en consideración el tiempo de su realización, para el seguimiento y coordinación de estas actividades se utilizan programas informalizados, cuyo empleo facilite el orden y asegura la correcta aplicación de la decisiones gerenciales. En este mismo orden de ideas los indicadores pueden clasificarse según su vigencia, en temporales y permanentes; Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando éste pierde interés para la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer. Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser objeto de constante revisión y comparación con las características cambiantes del entorno y de la organización. 2.2.2.4.- Selección de los Índices de Gestión. La selección de los indicadores es una etapa muy importante del proceso, éstos en la metodología deben ser el resultado de un proceso negociado con los usuarios del modelo y el investigador, pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para la mejor dirección de la empresa. Existen tres aspectos a considerar para la selección de los índices de gestión, estos son: Nivel de Generación: se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se recoge la información y se consolida el indicador. Nivel de utilización: es el nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones. Valor Agregado: es identificar si un indicador genera o no valor agregado, está en relación directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la información que éste brinde. Cabe destacar que si un indicador no es útil para tomar decisiones no debe mantenerse. 2.2.2.5.-Fuentes de Información. Los indicadores seleccionados deben poseer una fuente definida de información, si no es posible obtener información el indicador no sirve (Serna, 2001: 24). Existen dos tipos de fuentes de información: Información Secundaria: es aquella que se obtiene de fuentes externas a la organización o área de estudio, como publicaciones, periódicos, revistas, publicaciones especializadas; así mismo, todas las posibilidades de acceso a información en bases de datos de conocimiento locales, nacionales e internacionales que abre internet. Información Primaria: es aquella que genera internamente la organización o área de estudio a través de: El subsistema de información financiera-contable. El subsistema de información de mercadeo. El subsistema de información comercial. El subsistema de información de talento humano. El subsistema de información de ventas. Además, toda la información que generan: Las investigaciones de mercado. Las evaluaciones de la calidad del servicio y de satisfacción del cliente. Las mediciones de clima organizacional. Las mediciones de cultura organizacional. Las mediciones de calidad que se realicen a nivel de procesos y productos. 2.2.2.6.- Atributos a Tener en Cuenta para la Información: Exactitud: La información debe presentar la situación o el estado como realmente es. Forma: La información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades, habilidades de quien la recibe y la procesa. Frecuencia: Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza. Extensión: Es el alcance en términos de cobertura del área de interés. Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización o destino turístico. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta. Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros. Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular. Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. Oportunidad: La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita. 2.2.2.7.- Ventajas de los Índices de Gestión. La ventaja fundamental del uso de índices de gestión es la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad del área donde se aplican y el bienestar de todos los actores que interviene. Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder. Estimular y promover el trabajo en equipo. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como de equipo dentro del área aplicada. Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario. Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios. Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué también están logrando los objetivos y metas propuestas. Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos. Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos proactivos. Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo. Disponer de información global que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes. Establecer una gerencia basada en datos y hechos. Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades clave del área al que se aplica y la gestión general de las unidades de negocio con respecto al cumplimiento de sus metas. Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de destino. 2.2.2.8.- Modelo de Sistema de Índices de Gestión. Los índices deben estar inmersos dentro de un sistema de gestión, el cual no es más que un conjunto de indicadores medibles, derivados de un plan estratégico que permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y, por tanto determinar el desempeño en comparación con el direccionamiento estratégico (Serna, 2001: 1). Todo esto basado en modelo de monitoreo del seguimiento. En este mismo orden de ideas existen una serie de perspectivas que fundamentan todo sistema de gestión basado en indicadores e índices. (Figura N°2). Figura N° 2 Perspectivas del Modelo Integral de Medición 80391063500 Fuente: Serna 2001. Las perspectivas antes citadas son el punto de partida para generar un modelo de un sistema de índices de gestión para una organización (de servicios o no), según Serna (2001:22) las características de cada organización y el modelo adoptado en su planificación estratégica determinarán también las perspectivas y las variables que integran el modelo de medición de gestión; de esto se desprende que cada empresa debe diseñar su propio modelo dependiendo éste de su direccionamiento y la dinámica del entorno en que se desempeña. A continuación se describe la composición teórica de cada perspectiva: Perspectiva Externa: es el conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos, geográficos, sociales y culturales que deben monitorearse porque afectanel desempeño de los negocios en el ámbito sectorial o corporativo. Perspectiva Competitiva: es el conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad del negocio mediante el análisis de las variables relacionadas con el comportamiento del sector, el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto son indicadores que determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad del negocio. Perspectiva Financiera: es el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la organización frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez y especialmente del valor agregado que le generan. Perspectiva del Mercado y del Cliente: son todos aquellos indicadores que permiten a la organización conocer el impacto y la aceptación por el mercado de sus productos y servicios, así como los niveles de satisfacción y lealtad de sus clientes. Perspectiva Interna: es el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia de los procesos internos, en términos del valor que generan al facilitar el desempeño de la organización frente al mercado y al cliente. Perspectiva del Capital Intelectual: esta se entiende como el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de incorporación de aprendizajes de la organización, traducidos en términos de creatividad e innovación en la respuesta al mercado y al crecimiento de la organización. erspectiva de la Responsabilidad Social: son todos aquellos indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organización de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en su calidad de ciudadano corporativo. 2.2.3.- METODOLOGÍA PARA EL ESTABLECIMIENTOS DE ÍNDICES DE GESTIÓN. De acuerdo con Jaramillo (2001:50) el cual destaca que lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos “hacer lo correcto correctamente”; es decir entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y el precio estipulado y al mismo tiempo procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles de manera “eficientes”. De esto se desprende el siguiente proceso metodológico para la implantación de índices de gestión en una empresa (Figura N° 4): FASES METODOLÓGICAS Primera Fase: CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. En esta fase se hace fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos, éstos darán el punto de llegada y las características de los resultados que se esperan. En este mismo orden de ideas existen unos factores que ayudan a especificar o cuantificar un objetivo o una estrategia (llamados metas), se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son los siguientes: Atributo: es el que identifica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. Status: es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: es el valor que de la escala se desea alcanzar. Horizonte: hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el horizonte. Fecha de Iniciación: cuando se inicia el horizonte. Fecha de Terminación: corresponde a la finalización del lapso programado para el logro de la meta. Responsable: persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro de la meta. Figura N° 3 Metodología para Establecer Índices de Gestión 150962339058 Fuente: Jaramillo 2001. Segunda Fase: IDENTIFICAR FACTORES CLAVES DEL ÉXITO. Los indicadores e índices de gestión deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores claves del éxito, éstos se deben tener en cuenta siempre en la concepción, monitoreo y evaluación final de la gestión, debido a que permiten realizar un control integral de la gestión en la medida que no solamente se orientan a los resultados, sino a la manera como éstos se logran. En virtud de esto se expresan los siguientes factores claves aplicables a toda empresa (Jaramillo 2001:52): Figura N° 4 76898596520Mapa de Factores Clave de Éxito de la Gestión Fuente: Jaramillo 2001. Estos parámetros pueden ser definidos de la siguiente manera; La Eficacia: es el grado en que se alcanzan los objetivos y las metas, es decir, es hacer las cosas que se deben hacer. La Eficiencia: mide la razón de rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados, es decir, la eficiencia integra factores que suelen expresar en unidades cuantitativas como: pesos, horas, porcentajes, etc., es simplemente hacer las cosas bien. La Productividad: consiste en ser eficaz con el logro de objetivos y eficientes con la mejor utilización de los recursos. Tercera Fase: ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CLAVE DE ÉXITO. Una vez identificados los factores claves de éxito, asociados a la eficacia, la eficiencia y la productividad, es necesario establecer unos indicadores que nos permitan hacer el monitoreo antes de ejercer el proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. Cuarta Fase: DETERMINAR PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTIÓN. En esta fase metodológica se hace necesario la definición de los siguientes elementos, indispensables para el establecimiento de los indicadores de gestión: Estado: Corresponde al valor actual o inicial del indicador, en algunos casos no existe la información necesaria para calcular el valor inicial o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente que las cosas no se estén haciendo correctamente; mas bien ocurre cuando no se tienen registros sobre el comportamiento de las variables que conforman el indicador. Umbral: se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener. Rango de Gestión: este término es asignado para designar el espacio comprendido entre los valores mínimos y máximos que el indicador puede tomar, es decir, que para cada indicador es necesario un rango de comportamiento que permita hacerle seguimiento, teniendo en cuenta el hecho que no todas las variables se comportan de manera idéntica. Figura N°5 Rango de Gestión TIEMPO N° 1 CANTIDADMáximo L Sobresaliente 4Satisfactorio 2Aceptable 1Mínimo ¡ALARMA! Autonomía TIEMPO N° 2 CANTIDADMáximo L Aceptable ¡ALARMA!4Satisfactorio 2Sobresaliente 1Mínimo . Autonomía Fuente: Jaramillo 2001. Según el gráfico anterior se tiene que el rango de gestión se divide en dos parámetros, el rango número uno (1) significa que lo conveniente es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez mayor, y el rango número dos (2) refleja que lo conveniente es que el valor del indicador se reduzca o sea cada vez menor. Quinta Fase: DISEÑAR LA MEDICIÓN. Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignación de responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. Es de vital importancia que una vez se hayan establecidos los indicadores se determine exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo, esta fuente deberá se los más específica posible, de manera que cualquiera persona que desee hacerle seguimiento al indicador, esté en posibilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable. De cualquier manera las fuentes de información se pueden clasificar como interna y externas, existen por lo general fuentes de información tales: como los estados financieros (para el cálculo de las razones financieras), informes de producción, cuadros de costos, reportes de gestión, entre otros. Por otra parte es de vital importancia la frecuencia con que se recogerá la información, para este aspecto lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el número de mediciones sea razonable y se distribuyan de manera racional a lo largo del período de vigencia. Sexta Fase: DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS. Tomando como base las características establecidas en el punto anterior, para la medición, se establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones, para esto lo ideal es lo siguiente: La medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información, es importante señalar que en las organizaciones que no existe la cultura de la medición, es necesario inicialmente y para generar primero disciplina y después la cultura, que las personas cuenten temporalmente con alguien, quizás un funcionario de la organización que capacite y acompañe a las personas en el proceso de establecimiento y puesta en funcionamiento. Los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los recursos que se emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. Séptima Fase: MEDIR, PROBAR Y AJUSTAR EL SISTEMA DE ÍNDICE DE GESTIÓN. Según Jaramillo (2001:56) la precisión adecuada de un sistema de indicadores de gestión no se logra a la primera vez, de ahí que se hace necesario tener claro que de las mediciones surgirán una serie de factores los cuales permitirán ajustar o cambiar en los siguientes sentidos: Pertinencia del Indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de información seleccionadas. Proceso de toma y presentación de la información. Frecuencia en la toma de la información. Destinatario de la información. Octava Fase: ESTANDARIZAR Y NORMALIZAR. Consiste en el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión, es durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio. Novena Fase: MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE. El sistema de índices de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas, es por esto que es básico hacer un mantenimiento al sistema, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema en la empresa y de su entorno. Así mismo mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de índices de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. 2.2.4.- LA PLANIFICACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN DENTRO DE LA GESTIÓN. El mundo que actualmente nos rodea, es un promotor de pensamientos y por ende de un sin número de acciones; estos vendrían a ocupar dentro del raciocinio humano como proceso lógico la última etapa, de igual manera en esta fase puede ser ubicada la planificación debido a que esta representa una trayectoria de acciones articuladas que sean capaz de asegurar la realización de un (o más) objetivo (s); es decir la planificación surge a partir de la coordinación racional de una serie de variables que generarán un programa general de acción, que persiga objetivos y fije métodos para alcanzarlos, todo esto fundamentado en un modelo teórico que permita crear un marco conceptual-formal a la investigación a desarrollar. En virtud de lo antes mencionado, se puede decir que la planificación es empleada por diferentes factores, siendo sus enfoques más predominantes los de tipo económico, social, administrativo y turístico; cabe destacar que el uso que se le de a la misma no dependerá del ámbito o al campo de acción al cual se aplique, ya que esta se compone de un proceso generalizado (CORDIPLAN, 1985:28). Por otra parte, existen muchos autores que conciben a la planificación con términos variados, pero la esencia es la misma prueba de ello es la definición expresada por Corredor (1995:24): “Planificar es sistematizar previamente objetivos y políticas en planes y programas de acción. Los objetivos son fines que se quieran alcanzar y las políticas son el marco referencial que se fija para ayudar en la toma de decisiones.” De igual manera, Acerenza (1992:22) establece que la planificación: “Consiste precisamente en determinar los objetivos del trabajo, ordenar los recursos materiales y humanos disponibles, establecer los métodos y técnicas por emplear, y precisar la forma de organización requerida, así como todas las especificaciones necesarias para que la conducta de la persona o grupo de personas que en un momento dado intervendrán, sea encauzada de manera racional hacia el logro de los resultados que se pretenden.” Estos conceptos exponen de manera indirecta que la planificación es un proceso que orienta hacia la toma de decisiones presentando soluciones alternas, mediante la consecución de unos fines previamente identificados, logrando así formular algunos resultados; desde estos puntos de vista se tiene un enfoque de la planificación que puede ser adaptado con facilidad a una realidad específica. Sin embargo, existen otros autores que señalan a la planificación desde una perspectiva más abstracta en donde es imprescindible conocer el significado de todos los términos para lograr llevar a cabo un proceso de planificación; prueba de ello es lo expuesto por, Giordani (1987:28), en donde expresa que la planificación es: “... un proceso social que supone elementos derivados de dos vertientes, una de tipo histórico-concreto y otra de tipo abstracto-formal. Ellas pueden verse solamente separadas a los efectos de un esquema de análisis, en la realidad actúan en forma conjunta al querer reconocer a la planificación en una situación bien determinada.” En definitiva, la planificación se puede definir como un proceso racional y sistemático realizado por el ser humano de manera permanente y cíclica; con el fin de alcanzar objetivos y metas propuestas, a través de un conjunto de estrategias específicas que orienten y creen niveles de acción, generando así una situación esperada que se fundamente en un modelo y en nuevas normas de conductas en pro de transformar una situación problema. De acuerdo con los planteamientos expuestos anteriormente, referente a la planificación como proceso, se pueden estructurar ciertos elementos que constituyen dicho transcurso, desde el punto de vista del análisis pueden ser fragmentados en diversos pasos articulados, pero al ser llevados a la realidad todos estos se interrelacionan y actúan de forma simultánea. Las fases que componen este proceso son las siguientes: 1.- Identificación de la Situación Problema: lo que se pretende en esta primera fase es detectar cómo está constituido y en qué se sustenta la situación inicial (hechos, acumulaciones y normas), es decir, un diagnóstico basado en un estudio intencionado destinado a la búsqueda y detección de los problemas y potencialidades más significativas, tomando como base los hechos que condicionan históricamente al fenómeno en estudio y se establece un leve pronóstico basado en la proyección del futuro posible, definiendo de esta forma objetivos y metas. 2.- Formulación de Estrategias: en esta fase es donde se define el marco de acción (cómo, quiénes, cuándo, con quiénes, dónde), es decir, donde se imponen las tácticas y misiones (mediano y largo plazo) que permitan la solución del problema o implementar un cambio; mediante el establecimiento de los lineamientos que señalan la forma cómo se lograrán los objetivos. 3.- Elaboración de Planes y Programas: lo que se realiza en esta otra fase, es la creación y agrupación en conjuntos coherentes de proyectos, programas y planes para así lograr las metas ejecutando las acciones necesarias; cabe destacar que estas acciones y proyectos en su ejecución se encuentran enmarcados por las políticas que no son mas que cursos de acción. Las políticas, programas y planes deben fijarse estableciendo las secuencias temporales de las actividades, el flujo requerido de los recursos financieros, la oferta necesaria de la mano de obra y detallan los niveles geográficos y finalmente se debe precisar los responsables de su ejecución. 4.- Aprobación y Ejecución del Plan: en este paso se lleva a cabo la valoración de las ventajas y desventajas del plan, se ajustan totalmente las acciones y se ponen en marcha las acciones a ejecutar, aplicando de esta manera las estrategias, políticas, programas y proyectos. 5.- Evaluación y Retroalimentación: finalmente en esta fase se evalúa lo que está pasando y así permitirá elaborar las medidas correctivas de la situación lo que hace que la planificación sea un proceso continuo e interactivo; cabe destacar, que es aquí donde se produce la retroalimentación, que permitirá la revisión del diagnóstico y el pronóstico, con lo que se reinicia la preparación del plan para un próximo período. Figura N° 6 Proceso de Planificación Fuente: Elaborado por Mata y Otros, 2001. 2.2.4.1.- Control de Gestión. El control de la gestión es básicamente inspeccionar el comportamiento de los factores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto período, además se basa en el funcionamiento de una empresa y en la continua conversión de información clave en acción proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones (Serna, 2001:24), de igual manera se ha destacar que este control se puede realizar en tres niveles diferentes de la organización: Gestión Estratégica: se desarrolla en la dirección, y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones sean generalmente corporativa y de largo plazo; ésta tiene que ver con la definición macro del negocio incluyendo la relación de la empresa con el entorno. Gestión Táctica: se desarrolla con base en la gestión estratégica, allí se analiza el impacto de las decisiones y acciones las cuales son de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio y se fundamenta con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas, enmarcando en ésta las funciones de organización y coordinación. Gestión Operativa: se desarrolla con base en la gestión táctica, en donde se considera el impacto de las decisiones y acciones en un período de corto plazo, incluyendo los equipos naturales de trabajo y los individuos, básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control. 2.2.4.2.- La medición de la Gestión. El medir consiste en determinar una cantidad comparándola con otra (Serna, 2001:4), sin embargo, la medición de la gestión no puede entenderse sólo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Se puede tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero sino se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales, y establecer sus relaciones con la finalidad de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño, de poco servirán dichos datos y la medición. Para que la medición sea eficiente debe tener ciertos atributos como lo son: Pertinencia: las mediciones deben ser tomadas en cuenta y deben reflejar fielmente la magnitud del hecho. Precisión: se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar y corroborar; para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos: Realizar una buena medición operativa, es decir, definir la característica o el atributo a ser medido. Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado. Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición sea bien corregido. Oportunidad: la medición debe hacerse justo a tiempo. Economía: es la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la medición de una característica o hecho determinado y los beneficios y relevancia de la decisión que se soporta con los datos obtenidos. Confiabilidad: la medición debe realizarse tomando como base fuentes fidedignas. En definitiva, la medición de la gestión requiere tener un control de las variables y los elementos que determinan, directa o indirectamente el éxito de la organización, así mismo implica saber utilizar los resultados de lo medido para redireccionar las acciones hacia los objetivos de la empresa. Por último, las organizaciones y empresas que implementan la medición obtienen una serie de beneficios tales como: la reducción de costos, el incremento de la productividad, se mejora la planeación y cumplimiento de cronogramas, compromisos y metas, se dan los incentivos pagos por productividad, benchmarking, se identifican las necesidades y requerimiento de educación y desarrollo empresarial y se establecen un reportes útiles para la toma de decisiones (Serna, 2001:15). 2.2.4.3- La Evaluación de la Gestión. La evaluación ha sido siempre un concepto presente en el campo de la gestión; sin embargo, las más de las veces ha sido concebida y aplicada -bien o mal- en su dimensión de acción didáctica para evaluar los aprendizajes y calificarlos. Es de data más reciente la preocupación por la evaluación como acción administrativa, ligada indisolublemente a los procesos de planificación, organización y ejecución de acciones empresariales. Hoy no puede negarse la importancia -y hasta la urgencia- de la evaluación como medio fundamental para conocer la relevancia de las decisiones tomadas en las empresas durante un período determinado, su grado de avance con respecto a ellas y la eficacia, impacto y eficiencia de las acciones realizadas (Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación de la Universidad Boliviana – CNEAUB-, 2001:4). Por otra parte, se entiende por evaluación el proceso -no un momento- de recopilación de información que analizada e interpretada a la luz de un marco referencial posibilite la emisión de juicios de valor que conduzcan a la toma de decisiones en un ámbito específico (CNEAUB, 2001:5). La definición apuntada permite, en primer término, establecer una distinción entre la evaluación y la medición. La medición no es evaluación, es sólo una parte de ella asociada al proceso de recopilación de información. La información recopilada, si es cuantitativa, puede ser objeto de medición lo que permitirá mayor precisión en la presentación de datos y la construcción de indicadores y parámetros comparativos. TABLA N° 2 Diferencias entre Medición y Evaluación MEDICIÓNEVALUACIÓNExpresa un valor absoluto. Expresa un juicio de valor relativo. Es un momento estanco; no porcentual. Es un proceso dinámico. Está subsumida en la evaluación. Subsume a la medición, siendo más extensiva. No implica evaluación. Implica, entre otros procedimientos, a la medición. Constituye un medio para valorar. Es la valoración misma. Es, simplemente, un medio para obtener datos. Compara los datos con los resultados previstos. Fuente: Elaborado por CNEAUB 2001. 2.3.- MARCO CONCEPTUAL. 2.3.1.- ÍNDICE: es una expresión cuantitativa que permite medir el comportamiento o desempeño de una determinada variable del negocio y que al ser comparado con una referencia, permite identificar desviaciones sobre las cuales tomar acciones correctivas. (Serna, 2001:1). 2.3.2.- INDICADOR: se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas; estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros. (Jaramillo, 2001:37). 2.3.3.- SISTEMA DE MEDICIÓN DE GESTIÓN: es un conjunto de indicadores, medibles, derivados del plan estratégico que permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y, por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico. (Serna, 2001:1). 2.3.4.- PERSPECTIVAS DE ACCIÓN: son las dimensiones que se seleccionan para monitorear el desempeño organizacional. (Serna, 2001:5). 2.3.5.- DEMANDA TURÍSTICA: conjunto de seres humanos, de sujetos que demanda bienes y productos para hacer turismo. (Jiménez, 1990:134). 2.3.6.- DESTINO TURÍSTICO: lugar el cual se visita para hacer turismo, un destino turístico puede ser un país, una ciudad, entre otros. (Da Costa, 1993:83). 2.3.7.- GESTIÓN: la gestión se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos. (Jaramillo, 2001:24). 2.3.8.- CONTROL DE GESTIÓN: es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. (Serna, 2001:25). 2.3.9.- EVALUACIÓN: la evaluación es un proceso integral y comprehensivo: significa que debe abarcar todas las variables del ámbito sujeto a la evaluación. Podrá utilizar cualquier tipo de técnicas e instrumentos para la recolección de información pertinente y en armonía con la correspondiente planificación. Toda información sobre el objeto evaluado contribuirá a cualificar el juicio emitido acerca de el. (CNEAUB, 2001:5). 2.3.11.- PARÁMETRO: es la unidad de medida de los atributos del objeto de evaluación. Para comparar los atributos con el parámetro se recurre a instrumentos de recolección de información. (CNEAUB, 2001:5). 2.3.12.- ESTANDAR: se le considera como el parámetro mínimo exigido para considerar satisfactorio el logro alcanzado por el objeto de la evaluación. (CNEAUB, 2001:6).

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