3. Antecedentes
Diagnósticos identifican la necesidad de fortalecer el área
de Recursos Humanos de la Corporación
Hay
Group
Cultura CMI, agosto 2010
− Reconocer y recompensar el desempeño sobresaliente
− Establecer con calidad las responsabilidades (descripciones de puesto) y
estándares de desempeño
Booz
& Co.
ADN de Divisiones DIP, MM, Restaurantes, julio 2010
− Percepción de que los motivadores no están en línea con el desempeño
observado , (evaluación de desempeño, compensación, promociones)
Mercer
Diagnóstico RH, mayo 2012
− Categoriza a RH como transaccional, disperso y de baja eficiencia
− 5 temas prioritarios que RH debe atender en el corto o mediano plazo
− 4 prioridades de cambio para lograr la transformación
− Recomienda implementar un modelo operativo que segmenta funciones de RH
según el cliente al que sirve
4. El diagnóstico de Mercer identifica la implementación de una plataforma
tecnológica de RH como una prioridad de cambio
1. Categoriza a RH como transaccional, disperso y de baja
eficiencia
2. Identifica 5 temas prioritarios que RH debe
atender en el corto y mediano plazo
I.
II.
Actividades tocadas
por múltiples
personas: 14 en
promedio vs 1 FTE
Brechas significativas
respecto al mercado en: Nómina (3x mercado) Contratación (30% arriba
del mercado)
3. Identifica 4 prioridades de cambio para lograr la
transformación de la función
Estructura
Alinearla a un nuevo modelo
operativo y mejorar “ratio” de RH
a Colaboradores de 1:193 a 1:150
(benchmark 1:91)
Procesos
Enfoque en procesos prioritarios y
consolidación de actividades
transaccionales en un Centro de
Servicios de RH
Gente
Fortalecer, nivelar y adquirir las
capacidades de RRHH requeridas
por la corporación
Tecnología
Definir, contratar e implementar un
sistema de información de RRHH
para la Corporación
Compensación y beneficios
III.
55% del tiempo asignado
a actividades
transaccionales a un
costo anual de 3.4
millones de dólares
Administración del desempeño
Selección e inducción
IV.
Desarrollo de líderes
V.
Clima y compromiso
4. Recomienda implementar un modelo operativo
que segmenta funciones de RH según el cliente al
que sirve
5. Objetivos y Alcance
Objetivo del Proyecto
Transformar a RH en una función estratégica
en CMI a través de la implantación de un
nuevo modelo de desarrollo y gestión de
capital humano para toda la Corporación
Objetivos específicos
1. Crear un plan estratégico de RH
2. Diseñar e implementar un modelo operativo
de RH
3. Implantar procesos de RH tipo “mejores
prácticas”
4. Habilitar los procesos con una plataforma
tecnológica
5. Fortalecer el equipo de RH
Alcance inicial del proyecto:
9 procesos de gestión de gente
Duración estimada del proyecto:
4 años
6. La estrategia de RH implica una transformación del área que
incluye la automatización de procesos
Enfoque estratégico RH
1. Implementar modelo operativo de clase
mundial y alinear la estructura de RH al
modelo
2. Fortalecer capacidades del equipo RH
3. Incrementar eficiencia de RH vía:
− Armonización de procesos
− Automatización
− Centralización de transacciones
4. Establecer gobierno corporativo de RH
5. Integrar procesos de Gente en el negocio
